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文丨光锥智能  

在三十多年的企业服务发展史，我们看到创业者选择的客户细分是不同的。在上世纪90年代，ERP进入中国，迅速涌现出了一批咨询实施公司，以及为大型企业做信息化的行业软件。例如做电信业的亚信、金融业的恒生、建筑的广联达等等。这些公司大多数都活得比较不容易，人均产出也比较低，主要是很多项目做着做着就成了IT外包项目，在甲方堆了大量交付人员。

后来，在2014年之后，由于云计算技术成熟和VC投资热潮，包括纷享销客、销售易等SaaS公司大量获得融资。很多公司把目光投向了中小企业——中小企业数量众多，而且也没有那么多的个性化需求（这也有YY的成分），似乎只要把产品做好，就可以像京东卖3C产品一样卖标准产品了。

但后来，这条路也变得很困难。拥有着国内最强大的销售网络之一，面向小微企业卖标准产品的用友畅捷通也根本赚不到钱，更别说那么多创业公司了。试想一下，一个小客户一年贡献几千块钱，甚至还不如获客成本高，辛苦耕耘了很久，想着未来在续费的时候把钱挣回来，谁知道他过三个月倒闭了。宝宝心里苦。

所以，越来越多的创业者把目光瞄准了腰部客户。看上去定制化需求没有大企业高，不至于投入太多的人，另一方面中型企业的存活率比小微企业要高上不少，更何况在国内，各行业的腰部客户还是不少的，市场规模好像也有不错的想象空间。

其实，服务腰部客户的企服项目看上去很美，但是一样也有掉入爬不出来的深坑。

一

首先最重要的是渠道能力通常不足。

对于To C的创业者来说，他们的产品面对的是一个整体市场，用户之间是可以互相传播的。例如摩拜单车，用户在路上都见得到，所以只要面对目标人群做一次营销就可以覆盖；而且，用户之间还能互相传播，用户A看到用户B遇到问题，就会跟他说“百度一下”，或者上“万能的淘宝”，这是一个整体的市场。而企业客户是千千万万个碎片化的市场，你很难想象客户A的技术人员去问客户B “你们用什么容器云”，或者客户A的市场部去问客户B“你们营销工具用哪个服务商”，正是因为这个割裂的市场，营销的整体难度指数级上升。

我们必须要认清一个现状，头部客户是大家都看得见的，腰部客户是隐藏在全世界各个角落不为人知的。创业公司很难拥有足够多的钱把精准营销行为投放给目标客户，一来客户密度不如To C，投放会造成大量浪费；二来创业公司甚至没办法精准定义自己的客户到底在哪里，就更谈不上投放了。在这种情况下，建立属于自己的渠道能力就变得非常重要，渠道才是接触到最终客户的最后一公里。

由于腰部客户的客单价不高，营销成本如果没办法降下来的话，服务是很容易亏损的。因此，在营销能力上，渠道是非常重要的关键因素。

在中国30多年的软件市场中，早就已经发展出形形色色的生态来。除了平台厂家之外，我们还可以见到三产公司、系统集成商、渠道商、各类ISV、咨询服务公司、IT外包公司等等，这些生态都或多或少的影响着自己周围的核心客户，导致创业者难以进入。

总体来看，能够最后掌握渠道的，一方面可能是跟巨头深度绑定的玩家，例如成长在钉钉和企业微信上，而且双方有深入合作的玩家；另一方面有可能和线下已有渠道结成同盟的玩家，例如和用友、金蝶、浪潮等渠道商建立深度合作关系；又例如和核心圈子建立深入的关系，例如商会协会、垂直行业社群等等。很遗憾的是，初创公司往往是技术驱动，并没有很好的渠道能力。

二

其次是产品适用性和易用性不强。

腰部客户虽然大需求比较类似，但是每个公司都有差异化，如果提供标准化SaaS，也容易导致客户认为不好用，在说服客户付费和续费的时候就会遇到问题。但是如果为腰部客户做二开，显然也是不合算的，那么产品适用性就必须提前思考。

例如面对复杂业务数据的整合，数据库的支撑是否足够？例如面对新的客户需求，是否可以通过简单的插件和模块化实现？例如面对客户不同使用者的应用场景，是否可以直接通过配置项来满足？

而产品的适用性越好，往往需要越强大的架构能力，包括技术架构和产品架构的能力。创业公司一开始缺兵少将，粮草不足，很难在一开始就做出一套技术架构领先的产品来。在这种情况下，很容易就导致客户有标准产品以外的需求的时候，产品就很难交付。

三

核心客户群是腰部客户，所以忽略了大型标杆项目。

前面说到，企业服务是个碎片化市场，很不容易见到客户，一定要争取高成功率。据某些不完全统计，用友在市场中赢单率大概也就只有25%左右，这还是建立在用友这个强大的To B品牌基础上。试想一下，如果我们还是一个名不经传的初创企业，要说服客户是多么困难。

大型案例是转化客户的重要武器。在大多数情况下，行业的头部企业最先进，最早进行数字化转型，采取的数字化/智能化解决方案也最完善。因此，腰部客户在羊群效应的指引下，也容易跟随领头羊的行动。如果初创公司并没有大型案例作为灯塔，在说服的过程就变得更困难。我曾经见过一个优秀的创业团队，他们在打磨好产品之后的那一年，选取了“行业TOP20客户覆盖率”作为北极星指标，在完成大客户覆盖之后，在行业中几乎就是无敌的存在了。

今天，很多创业者都明白这个道理，通过和大客户合作，一边打磨产品，一边形成标杆案例和品牌影响力。在这个合作项目中，企业可以不赚钱甚至亏本，也要服务好大客户。品牌影响力也是非常关键的，假设我们在房地产行业搞定了万科、碧桂园、龙湖等等头部客户，再把头部客户的项目形成标准产品，往腰部客户去覆盖，是多么容易的一件事情。

做腰部客户还有最后一个深坑，那就是行业选择以及切入点选择。

在我见过的上千个项目中，服务于大客户的项目，经常有非常稳定的客户复购和金额复购，最悲观的情况下，大客户还可以把项目当做IT外包，由于IT需求不断增加，因此项目的收入也能不断增加。而在腰部客户的服务者就没这么幸福了，一方面腰部客户倒闭也是常有的事情，客户没了还怎么收钱？另一方面是客户还在，可能需求没了，或者决策人换了，反正就是战略和业务不连贯，所以第二年也收不到钱了。

所以，做腰部客户，要看行业是否稳定，以及痛点是否值得持续付费。

举个例子，教育行业是个大赛道，但是腰部客户的动荡还挺严重的，尤其是去年疫情，更导致了大批机构倒闭。我看的某个教育SaaS公司，客户都是腰部及以上的培训机构，提供的是一整套管理工具，但是过去连续三年收入持续在3000万左右，在获客上已经相当努力了。沟通下来的原因，就是客户流失太快，客户留存率只有70%左右。而另一个教育SaaS主要是提供了在线课程的能力，为培训机构提供直播/录播的能力，反而在疫情中收益良多。

总体来看，我不会觉得做大客户“IT外包”的项目没有机会，也不会觉得腰部客户就真的“标准化交付且订单金额高”。除了看赛道，看团队，投资人还需要看人均产值、毛利率、产品化程度、续费率等，这些才是经营的基本数据。至于是大客户还是腰部客户，反倒是不那么重要了。

【钛媒体作者介绍：张仲荣，华业天成资本高级投资总监，用友畅捷通原副总裁、云事业部总经理，微信号：zhangzhongrong】