关键时刻：2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视了——产品越来越丰富，但却越来越忽视顾客体验；报表越来越好看，但却越来越不知道自己的使命是什么。更糟糕的是，经济正在飞速陷入巨大的金融危机中。

关键抉择：对各种各样的建议，舒尔茨根本不予考虑。如果妥协，尽管短期内会有回报，但是却将渐渐侵蚀品牌的内涵。随着公司的发展，星巴克必须忠于自己的价值观，再次对其进行投资，再次专注于曾令他们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。

应对策略：舒尔茨重返一线，亲自挂帅首席执行官，捍卫星巴克的梦想。他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的店铺，砍掉了与主业无关的花哨产品，同时重建伙伴们的士气；并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。

策略结果：星巴克2009财年第3季度的业绩出乎所有人的意料，实现了自2008年第1季度以来的首次盈利增长。舒尔茨经过一系列有破有立的举措，让星巴克终于重新回到最初的轨道，朝着最初的梦想一路向前。

2000年，霍华德·舒尔茨从首席执行官的位子上退下来，担任公司主席。随后几年里，星巴克不断扩建门店，自信心膨胀，股价暴涨。当然，销售利润也不断提高。

直到2007年，这一切停滞了。

2007年，星巴克开始走下坡路。由于过分追求增长，星巴克忽略了公司运营，对公司的核心价值也不再那么重视。更糟糕的是，经济正在飞速陷入巨大的金融危机中。

星巴克存在问题。但关键是，如何改正？

在这紧要关头，舒尔茨毅然决然重返一线，亲自挂帅首席执行官，捍卫星巴克的梦想。他关闭了疯狂扩张时期盲目增加的店铺，砍掉了与主业无关的花哨产品，同时重建伙伴们的士气，并在使命、制度和执行层面进行大刀阔斧的正本清源。

提升产品质量

2008年2月26日，星期二的下午，星巴克作出了一个非比寻常的决定——同时让美国的7100 家直营门店停业，为咖啡师们提供3小时浓缩咖啡培训，以确保星巴克的顾客能得到一杯完美的咖啡。

暂时停业的7100家门店贴着相同的告示：

“我们致力于使我们的意式浓缩咖啡臻于完美。而这一切源于熟练，这也是我们全情投入雕琢自己技艺的原因。”

调制意式浓缩咖啡是一门艺术，它要求咖啡师注重饮料的特性。若咖啡师只是机械地完成动作或并未用心，而调制出太淡或是太苦的劣等浓缩咖啡时，那么星巴克就失去了40年如一日坚守的品牌使命：激发人类的灵感。舒尔茨明白对于一杯咖啡来说，这个使命未免太过崇高，但这却是商人该做的。我们为平庸的——一双鞋、一把刀、一杯咖啡——注入新活力，坚信我们所创造的东西有装点他人生活的潜力——因为，它先点亮了我们的人生。

2008年年初，舒尔茨深切希望人们可以与星巴克重坠爱河，这就是为什么冒着枪林弹雨般的异议与告诫，他仍义无反顾地暂时关闭美国国内所有门店3小时。他只有一个信念，如果说有比完善咖啡更重要的事，那便是重新焕发员工的激情，这是每个星巴克员工服务顾客的基本要素。而这些举动意味着星巴克要后退一步，只有这样才能大步向前。

关闭600家门店

建设一个伟大而持续发展的公司需要有全局意识，并在关键时刻有果断决策的勇气。对于星巴克而言，2008年7月，是舒尔茨26年来首次面临不得不做出抉择的时刻。

600家门店。

这就是最终决定在美国本土关闭的门店数量，是当初向董事会提出的数目的3倍。舒尔茨将预定关闭门店的名单看了一遍又遍：堪萨斯州的威奇托开张仅一个月的直营店；华盛顿联邦路那家曾为顾客服务了18年的老店……几乎每个主要城市都将至少失去一家星巴克门店。

星巴克是根据同店销售数据来决定要关闭哪些门店的。如果计算出它难以实现应有的收益，甚至在改善运营模式或者经济形势走上正轨后，也无法扭亏为盈，就很可能将其关闭。

然而，有一项统计数据让舒尔茨大为光火。所有待关闭的门店中有70%都是在过去3年中创建的，在激进的成长时期，星巴克竟然开了2300家门店。而这一次，他们将关闭近20%新开的门店！舒尔茨盯着名单上的600家门店，得到一个教训：如果你把扩大规模看作成功，那么这种成功必将会失败。

星巴克增加关闭美国直营店的数量是变革战略的组成部分。大约关闭600家表现不佳的门店，星巴克为改善长期利润增长迈出了令人瞩目的一步……

2008年7月1日，星期二下午的1点零5分，恰好是太平洋东海岸股市收盘后5分钟，星巴克发布了这样一篇新闻稿。星巴克关闭门店的计划可以看作公司变革承诺的延伸，但有些人可能会觉得他们在自掘坟墓。

消息宣布后6天，也就是7月7日，星巴克的股票跌至52周以来的低点，每股价格为14.95美元。

公司陷入困境，不能简单地将其归咎于某个原因或者某些流行文化的渐渐消亡，星巴克即将面临的考验以及磨难远远没有这么简单。

在全美各地的星巴克门店中，不仅咖啡师担忧他们所在门店的命运，老顾客也在担心他们的日常习惯是否会被打破。他们向咖啡师提出了一连串问题，“你们会关闭吗？”，“什么时候？”，“你们会做什么？”，“那我们该去哪喝咖啡？”，但星巴克无法给出答案。

接着，具有讽刺意味的是，不同寻常的事情发生了。那些曾经说星巴克是奢侈品的人，马上转投阵营，同顾客和全美各地的社区一起呼吁“拯救我们的星巴克。”

“星巴克不只是咖啡馆。”一位积极保护加州奇诺岗门店的女士写道：你在星巴克会见朋友，在炎热的夏天为孩子点一些冷饮。你在这里学习，用电脑工作，阅读或者仅仅是在舒适的扶手椅上安静地打发时间。这家星巴克已成为我们小社区的一部分，我们希望尽我们所能帮助它。

“如果是本地的唐恩都乐甜甜圈关闭，会有这么多人站出来吗？”《华尔街日报》社论版的副编辑丹尼尔·海宁格这样写道，“这是怎么回事？这不可能只是因为咖啡。”海宁格的文章着实抓住了问题的关键，这是因为每家星巴克门店都有着保持微妙与细致平衡的精神。

拯救星巴克

“你们能烘焙多少咖啡？”有人问。

“每年4亿磅。”

“哦，如果你仅仅降低5%的品质，没有人会知道的，但这将节省几百万美元！”这是一个严肃的建议，但星巴克不会为节省成本而牺牲产品的质量。

对各种各样的建议，舒尔茨根本不予考虑。每个品牌都有着内在的细微差别，如果妥协，尽管在短期会有回报，但将会渐渐侵蚀品牌的内涵。随着公司的发展，星巴克必须忠于自己的价值观，再次对其进行投资，再次专注于曾令他们取得成功的事情，而不是采取权宜之计。

“如果有些怀疑，丝毫怀疑，” 舒尔茨告诉那些建议出售星巴克的人，“怀疑我们找不回公司的辉煌、品牌的价值、门店体验以及伙伴们的自豪感，那么我会是第一个说‘让我们卖掉公司’的人。”

舒尔茨在裁员之后的公开论坛上向伙伴们重复同样的信念，需要他们继续保持坚强，并专注于自己的工作。但在当时的情况下，这并不容易做到。

华尔街2008年9月危机的后一个月，也就是即将公布令人震惊的第4季度利润大幅减少的几周里，舒尔茨面临巨大压力——取消星巴克的领导团队会议，这是所有北美地区区域经理、门店经理将近1万人参加的两年一度的会议，但舒尔茨却拒绝这样做。自重新担任首席执行官以来，他就坚持要举行这次活动。

作为地方领导者，星巴克的门店经理对公司的变革起着关键作用。除非星巴克的咖啡师了解他们与顾客沟通的个人责任，除非星巴克的门店经理意识到需要对门店盈利负责，否则，所有的成本削减和创新都将毫无意义。星巴克伙伴们打造的店内体验把品牌影响力扩大到了他们希望到达的任何地方。目前，经济形势以及星巴克的销售额、股市都在下滑，舒尔茨需要毫无保留地表达感激之情，感激伙伴们所做的一切，并明确地告诉他们星巴克正处在危机之中。

以前星巴克也曾经尝试要召开领导团队大会，却都取消了。原因之一是“9·11”恐怖袭击刚发生不久，原因之二是会产生不必要的开支。 但在2008年秋天，至少对舒尔茨来说，已经没有问题了。星巴克迫切需要召开一次会议，让全体伙伴对公司的宗旨更有信心。

2008年10月26日，是个星期天。舒尔茨离开西雅图前去参加会议。与此同时，数以千计的星巴克伙伴们正离开他们的家和门店，登上飞机，辗转奔波，来新奥尔良会面。谁也不能准确预测，这次会议的结果会如何。

这次全体大会给了舒尔茨一次机会，帮助星巴克的伙伴们重新爱上星巴克，并让他们明白自己的角色。

在新奥尔良体育馆（NBA黄蜂队的主场），舒尔茨作了一次演讲，和1万名听众分享他的想法——告诉大家星巴克哪里做错了，要如何自我纠正，不仅要在态度上，还要在商业技能、策略和资源方面努力。舒尔茨没有讲稿，但他知道要在严酷现实和对未来的信念之间寻求平衡。除了舞台外，体育场一片黑暗，里面坐满了听众。当舒尔茨走到一个写着“一路向前”的巨大浅绿色屏幕前时，全场安静了下来。

“我们来这里是为了一个原因。我们在这里是要颂扬我们的企业文化和优良传统，同时也是为了进行一次真诚、直接的会谈，探讨领导者的责任……我们不是一个完美的公司，我们每天都在犯错误。我们把良心摆在第一位，但我们也有很多问题要努力平衡。每个人的期望都很高，我们正在努力，特别是在经济不景气的条件下，在这种经济环境里，去做正确的事……

现在，我们可以指出许多问题，也许正是它们造成了我们现在的困境。和其他公司一样，我们正面临着也许是自大萧条以来最困难的经济形势。这是真实的，也是严重的现实。人们没有那么多钱了，不能像以前那样随意购买星巴克的产品。因此，我们遇到了经济问题。同时，我们也遇到了其他问题、新的问题。我们大大小小的竞争对手，都认为我们很容易受到伤害，不如以前优秀，也没有了激情。他们正试图把我们的顾客抢走。这也是为什么本次大会的主题之一是针对个人。

但这到底意味着什么呢？

和去年比，每天约有50名顾客不再光顾我们的门店，这意味着什么？早上8点，顾客看到门外已经排着长队而转身离开时，这意味着什么？当你看到一个认识的顾客喝的不是我们的咖啡时，这意味着什么？当你知道你给顾客的不是一杯我们引以为傲的卓越的浓缩咖啡时，这意味着什么？这些都是严重的问题，它们意味着——我一直深信——我们要为我们观察到的问题负责，为我们体验到的和为我们学到的东西负责。”

舒尔茨讲了半个多小时，而且很难结尾。他吸引了伙伴们的注意力，正是他们拥有足以转变星巴克的力量。舒尔茨不想让这样的机会轻易溜走，于是利用每分每秒抓住它们。“我将尽一切可能，按照我要求你们的方式来服务于我们的公司。热情、诚实、以极大的诚意和谦逊、尽我所能、超越顾客的期望，以确保我们的未来和我们的过去一样伟大。”

“在逆境和变化的时代，我们才能真正地发现我们是谁，我们要做什么。”后来舒尔茨听到一个伙伴在回忆这一个星期的历程时说道，“在公司变革期间，成为这个组织的一部分，实在是令人兴奋的事。”

B计划

星巴克在盈利上面临的危机，没有比2008年秋天更为严重的了。

9月，星巴克在第4季度结束时，利润大跌97%，为540万美元。这一年，收入下降了53%，跌到3.16亿美元。虽然其中包括1.05亿美元与重组和改造相关的一次性费用，但即使没有这些费用，公司仍然处在每股股价比预期收益低4美分的情况。

因为公司内部和外部没有人知道糟糕的经济形势会持续多久，星巴克的董事会做好了最坏的打算，并且提出了前所未有的要求，让领导团队建立一个经济模型——如果门店同店销售额下滑至-15%，甚至-20%，会出现什么？这是一个令人不寒而栗的要求。

除此之外，董事会还要求进一步削减成本。

其实，星巴克并不是一个铺张浪费的公司，只是相对来说缺乏规范。在供应链管理部门，运营成本——维持日常供应链的运作开支，每年竟高达1亿美元，这是一个失控的开支数字。星巴克预计在生产和物流方面节省2500万美元，在采购储存方面再削减7500万美元。

另外，再削减7500万美元的劳动力成本，这并不需要裁员，而是整体改造如何在更少的时间内完成店内工作。更具体的说，采用精益求精（Lean）的技术，简化并优化咖啡师的工作，在早上最繁忙的时段提高工作效率，下午顾客少时则相应地减少人手安排和工作时间，从而最大程度地利用咖啡师的时间和精力，实现高效的运营。区域经理一度关注于开设新店，现在应关注改善现有的门店。

如此深入的成本分析，对公司及其管理层而言，是必要而健康有益的过程。最终，领导团队非常自信地确定星巴克可以削减4亿美元的永久性成本。

11月，舒尔茨告诉董事会，这是星巴克的B计划（备用方案）。

“不，”董事会的回应是，“这应该是你们新的A计划（首选方案）。”

事实证明，董事会执行B计划是明智之举。

走出泥潭

通过变革，让星巴克实现可持续增长模式的机会比比皆是，但拯救公司不是某一次行动、某一种产品、某一次改良、某一个人就能做到的。只有做到所有这些，才能成功。

舒尔茨坐在纽约市凯克斯公司的办公室里休憩。两年前他就是在这儿谈到了星巴克的衰败，他准备公布他认为是公司自上市以来最重要的季度财务报告。

星巴克的利润再次增长。

2009财年第3季度的业绩出乎所有人的意料，实现了自2008年第1季度以来的首次盈利增长。公司盈利1.52亿美元，和前一亏损近700万美元形成鲜明对比。在每股收益方面，星巴克获得了20美分的利润，和前一年的负收益相比有了显著增长。华尔街没有预测到尖峰时刻的来临，但星巴克的表现击败了分析师的普遍预期：超越预期收益5美分。

在收益公布的几天后，一些头条新闻写道“星巴克步履蹒跚地走向盈利”。是的，星巴克的态势已经转变。舒尔茨经过一系列有破有立的举措，让星巴克终于重新回到最初的轨道，朝着最初的梦想一路向前。

(本文摘编自《一路向前》，中信出版社出版)