作为建业地产股份有限公司董事局主席和中国房地产业协会副会长，胡葆森在业界闻名遐迩。

他根据中原城市化发展宏观背景，结合河南省特点和企业资源状况，制定了享誉全国的“省域化发展战略”，创建了独特的“建业模式”。该模式的制定和推行在全国引起了不小反响，并受到全国商界、经济学界的深度关注。这种独特模式亦引来了国际资本的青睐。2008年6月6日，建业地产股份有限公司（以下简称建业）在香港成功上市，被业界评为“中国房地产行业2008年的转折性事件”。

在当今众多品牌房地产企业大举进军二三线城市的情况下，胡葆森的这种省域化发展战略会否做出调整？坚持了8年的发展模式会否发生改变？建业又将靠什么在河南继续保持老大地位？

5月17日下午，在河南郑州的办公室，胡葆森接受了《商业价值》的采访。他以企业的可持续发展为核心，从大环境、战略、对手分析、产品等多方面详细进行了阐述。

Q房地产企业的可持续发展是业界最近一直关注讨论的话题。你如何看待房地产企业的可持续发展？

A不久前刚刚在成都开完中国绿色公司工作年会，年会的主题就是探讨研究企业持续发展的话题，当然包括了环境的可持续、自身机制的可持续和战略方向制定等内容。我做企业30年了，这30年的体会就是可持续发展非常重要。其实，我们在10年前就有一种观点——当企业处在可持续发展状态下的时候，这个企业才能称之为成功的企业。当然，可持续发展需要具备很多条件：战略方向的可持续、自身机制的可持续、所选择行业的可持续以及生存环境的可持续等等。确定一个企业处在可持续发展的状态是一件非常难的事情，实现企业的可持续是企业最终的经营目标。但现在有多少家企业能说自己已经处在了可持续发展的状态下——非常少的。建业也不能说现在已经处在了可持续发展的状态。

一家房地产企业处在可持续发展的状态下，难度就更高了。为什么呢？房地产业是一个新兴的产业，世界上没有成功的案例适合今天的中国房地产企业来借鉴。国外一些房地产企业的经验也只是某些方面值得我们借鉴——因为彼此所处的社会环境不同。目前中国正处在城市化发展的一个加速期。按照目前中国的GDP每年平均8%～9%的增长，大概需要15年～20年时间才能达到城市化饱和期的最后阶段，而20年不足以培育成熟的企业。

Q在建业的发展目标中，有这么一句：实施省域化发展战略，加强整体竞争力，实现企业的持续、稳定而有盈利的增长。你认为对于一家房地产企业而言，具备什么样的特点才能称得上可持续发展？

A我认为是“持续盈利、稳定增长”八个字。这里面包括四个层次的问题：第一个层次是企业必须盈利。第二是增长，比如去年盈利1000万元，今年能否盈利1500万元？第三是持续增长，不能说今年增长了1200万元，比前年的1000万元是增长了，但比去年的1500万元又下降了。第四是稳定增长，忽高忽低不行，忽高忽低也证明企业不成熟。

我认识到这一点之后，就在1998年提出构思，2000年完成战略准备，2002年开始实施。战略构思期、准备期、确定期和实施期，所有的一切都是为了让建业处在可持续发展的状态。而战略实施的这8年，实践印证了我们当初战略的准确性。目前，也有不少房地产企业走出河南去外省发展，但其是否能够可持续发展需要画个问号。因为市场是否确定不知道。有许多企业，下次是否能拿到地，在哪儿能拿到地是不确定的。由于市场的不确定，目标客户群就不确定，产品也就不确定。有这么多的不确定，怎能实现可持续发展？我认为除了20多家大型品牌房地产企业之外，其他的房地产企业都存在诸多不确定。因为这20多家房地产企业有实力，可以确定自己的目标市场。

最近我去了一趟上海，我也有机会在上海拿地，但我确定不去上海。为什么？我在上海做完这个项目，能不能保证接着再做项目？如果我得到的结论是否定的——我做完这个项目之后不确定下个项目能否拿到的话，你想我做这个项目的积极性会不会高？为了这一个项目我派了一个团队到上海，做完项目再回来，这种事情又有多大意义呢？也就是说，如果你在一个市场不能持续发展，只是去开辟一个项目的话，我觉得从战略上讲是不行的。

Q这是否可以理解为你认为建业到外省开发的时机还不够成熟？

A对，现在建业走向全国的时机还是不成熟。我反而觉得我现在为企业找到的这块生存土壤以及让这棵树继续长大的土壤是现成的。建业在河南生根发芽，现在长成了一棵小树，当然，外界看可能认为是一棵大树。它完全适应了这块土壤，而这棵树还在不断长大。我是在这里不断给它浇水、让它继续长大呢？还是再在其他地方种一棵树？与其种许多小树，不如多花心思在这棵不断成长的小树上，让它长得更大更快些，让它尽快长成一颗大树。

其实，这个账非常简单。1998年时我计算过，河南有1亿人口，每年1%的农村人口要城市化，这意味着每年要有100万人口要进城，每人20平方米居住面积计算，就是2000多万平方米；已经住在城市的3700万人，如果每年要增加1平方米居住面积，就是3700万平方米。加在一起，就是五六千万平方米的市场新需求。我再打个折扣，进城的人按照每人10平方米居住面积计算，总共也有四五千万平方米的市场需求。这些需求不只是在郑州，也不是集中在18个地级市，还有大量集中在县城。但是，在河南省的18个地级市（注：河南省包括郑州市在内只有18个地级城市），这些需求所占比例一直在50%左右。5000万平方米的50%就是2500万平方米，我只要能占到10%就是200多万平方米。建业这两年销售量是100多万平方米，占河南郑州和18个地级市市场总量的5%，可以看出建业的生存空间依然很大。

Q你刚才也提到了，全国20多家房地产品牌企业也都在二三线城市拓展，你认为这对于建业而言，是挑战还是机遇？

A投资人在我们前年上市时也问“假如万科、中海等企业都到了郑州，你怎么办？”这个问题我考虑得最多了，我不是今年考虑，我10年前就在考虑了。除非他们比我大100倍，至少比我大50倍，否则他们在河南这个市场无法取代建业。这些大的品牌房地产企业最多的是进入郑州和洛阳这两个大城市，即使他们都来了这两个城市，还有其他的16个城市。我已经在那儿布了局，而且那里的项目状态都很好，也就是说有16个市场支撑我在郑州和洛阳与其他房地产企业竞争。实践证明，过去的5年，绿城、绿地等企业都进来了，在这种情况下，我们在河南的项目不但没有减少，反而增加了。因为我也在进步。我进步的方向就是要求我的每一个团队在2010年、2011年、2012年未来3年内，必须具备同时运作3-5个项目的能力。如果一个城市的分公司有3个以上项目同时运作的话，就可以实现可持续发展。

Q这对资金要求很高呀！

A对。我们建业的资金是完全可以支撑这样的发展速度的。建业整体的可持续发展状态，是建立在每一个城市分公司的团队发展状态、并实现项目可持续发展的基础上的。这是我未来3年的中心任务。

Q房地产企业的可持续发展离不开适合自己的产品战略，在这方面建业如何做的？

A这个问题正好是我上个星期给我们的团队开会时提到的，这其实也是我们的内部机密。过去的18年建业是规模换效益，建业每年所实现的利润99%甚至是100%都来自于卖楼，如果要增长，卖楼的面积就要增长。从现在开始，我要使我的产品更加丰富，要增加持有物业的面积。从今年开始，经营性物业的面积每年要有一个很大的增长，我希望用3～5年时间突破100万平方米的规模。目的是从单一的规模换效益的状态，变为“规模增长+价值提升”的状态，同时处理好现金流和增加持有物业面积的速度关系。

Q2006年10月30日与凯德置地结为战略合作伙伴是建业发展的里程碑之一。当时与凯德置地的战略合作引来诸多议论，在今天看来，最大的收获是什么？

A应该说，我们合作得很好。建业置地广场的一个项目下面有5层楼，全部卖给了凯德置地的百货公司，大概今年8月就要开业了。它的开业将带动我自己持有的物业，比如我的五星级酒店，建业的五星级酒店今年年底开业，一旦都同时营业，就会形成良好的互动。酒店周边还有一个3万平米的商业物业，一部分卖出了，一部分租给了成龙院线，我在成龙院线里占有一定的股份。而这三大商业物业形成互动后，其价值也会逐步提升。当然，与凯德置地合作不只是这一方面的收获，在管理上、资金上、产品形态上，其商业资源给了我们很多帮助。我们在一起合作，互补性比较强。

如果经过两三年的发展，建业发展很好，股票价格达到每股四五元港币，我会考虑继续引进资金，使企业完成新一步的提升。

尚文|摄