书名：《华为没有秘密3》

作者：吴春波 著

出版社：中信出版社

出版时间：2020年10月

10月22日，华为 Mate 40 系列手机将全球发布。由于美国政府的915封锁禁令，这款搭载麒麟900高端芯片的手机可能将成为绝版。

其实，早在西方国家一系列打压措施之前，创业初期的艰难、《劳动合同法》冲击、各种负面舆论危机、竞争对手的围攻打击、千禧年的IT泡沫、国际化道路上的悲壮艰难等一系列“冬天”洗礼，一直伴随华为的成长与壮大。面对困难和挑战，华为也一路越挫越勇，用理性和血性的冷静应对。

值此之际，华为的过冬实践与启示具有一定的借鉴与启迪意义。坚守是一种非常重要的力量，企业要活下去，就要学会等待机会，保存实力， 砥砺前行。以下内容摘自华为公司管理顾问吴春波新书《华为没有秘密3》。

自动降薪机制

很多公司，一旦出现负增长，首先想到的是裁员，是从员工开始降薪。而在华为，降薪是从干部开始的。

农民过冬，不能把余粮都吃完，更不能把种子吃光，否则，当春天再次来临，拿什么去播种？而当企业遭遇所谓的冬天，裁员一定不是一个好的方式，因为人力资源的“种子”一旦流失，对企业整体造成的伤害一定是巨大的，公司将因此彻底葬送未来，无法再去面对春暖花开的时刻，没有人才来支撑可能出现的转机。与公司共渡难关，干部降薪不失为一个好的办法。

其实，华为对这一点早有认识。《华为基本法》中指出：公司在经济不景气时期，以及事业成长暂时受挫阶段，或根据事业发展需要启动自动降薪制度。

这样可以避免过度裁员与人才流失，确保公司渡过难关。到目前为止，华为的自动降薪机制启动过多次，这是华为应对“凛冬”的权宜之计，也是保存实力的最佳方案。

实现经营与管理的均衡

从 1999 年到 2002 年，任正非连续四年在公司内部发出《十大管理要点》，提出：

（1）均衡发展；

（2）对事负责制与对人负责制是有本质区别的，一个是扩张体系，一个是收敛体系；

（3）自我批判是思想品德、素质、技能、创新的优良工具；

（4）任职资格制度及虚拟利润法是推进公司合理评价干部的有序、有效制度；

（5）不盲目创新；

（6）规范化管理本身已含监控功能，它的目的是有效、快速地服务于业务需要；

（7）面对变革要有一颗平常心；

（8）模板化是所有员工快速管理进步的法宝；

（9）华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的；

（10）安安静静地应对外界议论。

其中，“华为的危机，以及萎缩、破产是一定会到来的”早已成为一句名言，可见任正非的危机意识于一斑。当时，他向全体员工发问：如果有一天，公司销售额下降、利润下滑甚至破产，我们怎么办？

启发员工思考的同时，他早已给出答案：企业外部没有粮食可收的时候，经营受挫的时候，正是强化管理的时机。

所以，任正非给出的“处方”，不是十大战略目标，而是从最基础的管理抓起。并且，均衡发展作为十大管理要点之一，始终处于首要位置，其地位从未动摇过。

所谓均衡发展，即经营与管理的均衡。中国企业普遍存在的问题是经营强、管理弱。而强势的经营与弱势的管理最后会导致辛苦了一整年，多收了三五斗，却因为跑冒滴漏而所剩无几。

在这一点上，华为是值得学习的榜样，它实现了经营与管理的均衡。

不断强化危机意识

“泰坦尼克号”是在一片欢呼声中出海的，但是它最终成了“世纪沉船”。任正非说：“10 年来，我每天都在思考失败，却对成功视而不见。对我而言，并没有什么荣誉感和自豪感，随时相伴左右的，是对未来深深的危机意识。”

任正非的危机意识并非无中生有，是建立在对未来的科学判断和对自身清晰的认识之上的。因此，在 1999 年的时候，他敏锐地意识到，冬天即将到来。

于是从2001年开始，任正非不断通过内部讲话或者文章进行预警，事实证明，在 2002—2003 年，冬天确实来了。而任正非通过不断地强化、预警，为华为指明了正确的道路。通过不断强化管理、增强“体质”，最终华为安然度过了严寒的冬天。

所以，一个好的企业家，需要有“违背人性”的一面。当企业发展得顺风顺水之时，企业家要居安思危，不能喜形于色，否则员工会得意忘形；而在企业发展遇到困难的时候，企业家却要表现出非凡的信心，否则员工士气将会受到巨大打击。

但是，在企业当中，仅仅企业家一个人有危机意识还远远不够，如何让员工充满危机感，让公司上下达成共识，为一个共同目标去努力，也是一个非常重要的命题。

因此，华为之所以能够成为一个充满危机意识的企业，首先得益于任正非是一个充满危机感的人。任正非不断通过讲话、报告和文章，将危机意识传递给公司的全体员工，从而使大家成了一个充满危机意识的群体。

向日本企业学习过冬的经验 

日本企业的冬天已经持续了 20 年，却仍然顽强地活着，其中的奥秘在于，它们有一颗未雨绸缪和坚持坚守的心，这是它们始终如一的过冬心态。

所以，任正非在《北国之春》中表达了一个重要的观点，他说：“什么是成功？是要像日本的松下、丰田那些企业一样，历经九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。因此，华为并没有成功，只是在成长。”

尽管2001年的那次日本之行仅有短短 7 天，但是，与松下、NEC（日本电气株式会社）等公司，与日本的企业家和学者的交流，给任正非留下了深刻的印象。他不但看到了榜样的力量，更坚定了信心，相信冬天总会过去，春天一定会到来。华为趁着冬天养精蓄锐，加强内部改造，就一定能够在低谷中砥砺前行，度过严冬，定会迎来残雪消融、溪流淙淙的春天，并最终迎来事业的再一次高峰。

寻找新的战略生存空间

在积极过冬、加强内部改造的同时，任正非也清晰地意识到， 既然这块“地”的粮食减产了，那就必须要为公司寻找新的产粮地。因此，在 2000 年，华为召开了欢送海外将士的出征大会，要到新的土地寻求良田。

2016 年，华为派出了 2000 名研发人员到海外去。这批研发人员，都是有着 15~20 年工龄的中青年员工，他们大多都是上有老下有小的“三明治一代”，却仍然义无反顾。

所以，遇到冬天不可怕，关键是如何应对。东方不亮西方亮，黑了北方有南方。这个世界也是均衡的，不可能到处都是严冬。仅就中国而言，既有冰雪之城哈尔滨，也有四季如春的昆明、海南。所以，为了应对局部或者阶段性的冬天，华为进行了一系列国际化 布局，并加快步伐，征战海外市场。

本文整理自《华为没有秘密3》（吴春波著，中信出版社2020年10月出版），版权归作者及本书所有，连载请务必注明作者及作品出处。

【《华为没有秘密3》作者介绍：吴春波，山东莱州人，中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所教授、博士生导师，自1995年起任华为公司高级管理顾问至今。】

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