文 | 新莓daybreak，作者 | 翟文婷

2014年京东在美首次上市，很长一段时间公司市值徘徊在500亿美金左右。这仿佛是一个魔咒。

京东到家、奢侈品电商，这些都曾被寄予破局的希望。京东甚至期望靠战略投资点石成金，争夺未来。事实再一次证明，拿着旧地图，找不到新大陆。

刘强东在内部信中承认，欲望代替逻辑，京东开始迷失自己。2018年底，内外因素交织影响，京东坠入谷底，体量不足300亿美金。

艰难时刻，京东需要破局。

2020年6月18日，京东在香港二次上市，敲钟的是京东零售集团CEO徐雷和六位员工客户代表。此次公开发售获得超额认购179倍，最新市值916亿美金，这是历史上京东距离千亿美金最近的一个数字。

500多天，公司市值增长两倍。这不是逆风翻盘的过程，是一个迷失的巨兽重新寻找自我的故事。

01 联姻快手得失

5月27日，京东突然宣布联姻快手，用户将可以在快手小店直接购买京东自营商品。此时，距离京东一年一度的618大促开启还剩4天，6月18日当天公司还要在香港二次上市。

这不是一件小事。

京东首席战略官廖建文告诉「新芒daybreak」，虽然此前跟快手一直有业务合作（主要是广告），但提升到集团战略层面，对京东还是非常大的改变，内部不太能理解背后很微妙的东西。

业务部门反弹尤其大，他们第一反应是，流量最终应该回归京东。

过去京东做平台，交易自然在京东完成。如果快手完成闭环，相当于快手变成相对独立的一个电商交易平台，京东在其中扮演的角色是什么？

“供应链。快手的直播要挑什么货就挑，我们负责供应链服务，履约服务。”廖建文说。

这是京东提出一体化开放概念以来，第一个从中心式货架走向赋能开放的合作案例。侧面反映出，京东高层在开放这件事上的决心和行动。

跟快手官宣合作7天前，京东集团更新使命，对自身战略定位重新作出阐释：一家以供应链为基础的技术与服务企业。

这句话回答了“京东是谁”。也意味着B2C出身的京东电商，经过17年发展，终于找到并对外承认自己的核心优势在于供应链。此后的一切商业模式，将以此为内核延展。对于常年在自营和POP平台之间左右手互搏的京东，这也是解放手脚的关键时点。

跟快手的合作，是京东以供应链为内核后的首个样板工程。一个做强供应链，一个做大流量池，彼此需要。

快手做电商是店铺逻辑，并不擅长供应链，京东不纠结的心理是彼此合作的重要基础。更何况，彼此身后还有同一个大股东腾讯。

而下沉市场始终是京东寻求增长的新兴地带，快手与京东的用户重合度有限，甚至这部分人群可能是京东从未接触过的。这也是变相倒逼京东改造下沉市场的供应链。

02 京东all in 核心能力

这是京东战略和行动高度一致的时刻。

2014年京东在纳斯达克上市初期，是行业惧怕的对象，但也是行业的追随者。刘强东说，“跟着别人背后，什么都学。上市之后确实经历了相当长一段迷茫和挣扎的时期。”

京东首次战略回归是在2017年，这被认为是京东战略元年。年初，刘强东提出技术转型，4月京东物流集团分拆，7月刘强东亲自撰文对第四次零售革命的理解，10月京东提出“零售即服务”的解决方案，强调积木理论和一体化开放。

紧接着是2018年的组织结构大变阵和人事震荡，确定前、中、后台的组织架构。也是在这一年，京东商城确立了徐雷的领导核心。而刘强东的重心则转移到了整个集团的战略、组织、机制、人才和文化。

2019年，京东以成立零售集团的动作开年，徐雷任CEO。此后设立战略执行委员会和战略决策委员会，这是京东集团核心管理层和决策机构。在下沉市场寻求增长，战略投资一系列供应链公司。

这些铺垫最终指向今年对京东核心能力的梳理和使命更新。

贝索斯曾说过一段很经典的话：“我经常被问到一个问题：未来十年，会有什么样的变化？但我很少被问到：未来十年，什么是不变的？我认为第二个问题比第一个问题更重要，因为你需要将你的战略建立在不变的事物上。把所有资源all in在不变的事物上，这是多么令人激动人心的原则。”

对于京东而言，找到不变的那个核心要素显然非常重要。沃尔玛和Costco，这是两个被无数国内互联网公司学习的对象。作为零售企业，他们最核心的能力正是供应链。这也是整个行业的根本核心。

“以零售为基础的技术服务”变成了“以供应链为基础的服务”模式，这两个阶段性的变化符合京东对未来产业终局的判断，也符合京东目前的产业DNA。

也就是说，未来京东将基于零售沉淀的数据资源和技术资源，改造相关产业的成本效率提升。零售是其中一个已经深耕的垂直供应链，在医疗大健康等领域也会有此类似的布局。

03 “变革者”徐雷

这一切实现的基础是，2018年中徐雷掌管京东零售以来，将京东历史遗留问题进行了结构性解决。

他上台后的这一系列动作，不仅是对京东业务的激活，也是对京东的核心能力的重塑。

徐雷清楚地认识到，零售根本的底层逻辑已经发生改变。虽然市场还在增长，但是京东忽略了一个问题，中心式开放货架的占比在不断下降，已经被称作古典式电商。

如果把商品分为高中低端三类，纯高端不适合线上销售，下沉市场更多用户去平台不是为购物还是娱乐，所以中国整体经济消费水平，是在中低端之间进行长线布局和资源投入。

结合这两个特征的变化，京东要做开放赋能，做以供应链为基础的技术与服务公司，前提是打造出成熟的中台。没有这个核心驱动引擎，一切无从谈起。这被徐雷定为是2019年的必赢之战之一，亲自督战。

徐雷把林琛负责的零售集团平台生态部、无界零售赋能事业部的级别提升，包括自营、POP平台、京喜、7fresh等内部所有流量出口相对应的就是中台。本质是，自营业务不再对POP开放平台形成欺压之势。

徐雷还提拔了出身腾讯、京东联盟负责人的邵京平，此人现在已经是京东市场部的VP，这对在内部长期处于弱小地位的联盟是被重视的信号。

此外，京东营销侧长期积累的问题也得到解决。

一个很小的例子。京东之前的搜索和广告业务是两个VP负责。这导致，店铺投广告之后对销售额的带动作用，不及搜索流量产生的效果明显。因为广告流量没有被记入搜索流量价值。但用户来京东的目的性消费更多，搜索是非常重要的流量来源。如果两个系统没有打通，长期会影响店铺广告投放的积极性。

2019年，徐雷把两个部门合并。京东整体营销效率获得提升，一改此前用户增长和获客困境的颓势。

2019年双11，京东为合作伙伴提供的基于移动应用的电商及技术解决方案开普勒项目，给京东带来的GMV超过10%。京东面向企业的采购解决方案，针对不同诉求给予7套系统。这些外界感知不到的变化，让京东重回增长轨道。

建设供应链，也不意味着京东将放弃自有流量的增长。

目前，京东平台活跃用户数接近4亿，在微信二级入口还有独立品牌京喜，包括线下7fresh等触点。这些都是京东持续关注的重点。

廖建文说，“只是现在变得更开放，所有的逻辑不是靠中心化驱动，而是要触达更多碎片化的场景。既有航空母舰，也有小舰队，连接它们的是基础设施。左右手不是互斥，他们没有矛盾关系。”