【书评】12类“老板不知道,员工不敢说”的内耗问题

北京时代华语

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· 2020.04.24

停止内耗,强化企业“免疫力”。

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【书评】12类“老板不知道,员工不敢说”的内耗问题

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作者:【美】保罗·扎克

出版社:北京时代华语/江苏凤凰文艺出版社

出版时间:2020年4月

引言

每天有很多流于形式的会议,管理者借此刷存在感;

部门间合作出现问题时,互相推卸责任;

拉帮结派,内部斗争不断,甚至挑衅老板;

主管领导故意招聘比自己能力差的人,有意打压能力强的下属;

对变化持恐惧心理,以保守的心态被动地应付;

…………

如果出现了这些问题,那么说明企业内耗已经十分严重。

全球带着不确定性和不安全感进入21世纪第三个十年,对于大多数企业而言,这是场关乎生死的压力测试,如何“活下去”成为必须优先思考的问题。严峻的外部形势下,组织内部必须协调一致,停止内耗,集中全部精力抵御外在风险。

《零内耗》一书,从建立相互信任的企业文化角度切入,旨在帮助企业解決12类老板不知道,员工不敢说的内耗问题,强化企业的“免疫力”应对危机,在困境中“活下去”,而且要活得更好。本文截取自《零内耗》的第一章。

零内耗:信任的力量

印度北部有一个关押犯人的桑格内尔营(Sanganer Camp),这里与外界只隔着一道2英尺(约0.6米)高的墙,就连小孩儿都能轻松翻越。这是一个开放式的囚犯村庄,里面住着170户人家,里面的所有囚犯都是被判无期徒刑的谋杀犯,而负责看管他们的只有3名警卫。

所有的囚犯都是男性,他们晚上6点到早上6点必须在营内,其他时间可以到附近村子打工。他们都和家人生活在一起,而且还都是家里的顶梁柱。在过去的10年间,只发生了6次逃跑事件。而在过去的50年里,没有任何一个犯人再犯谋杀罪。

印度有不少桑格内尔营这样的监狱,因为圣雄甘地(Mahatma Gandhi)曾提出,即使是犯人,也应该有重新做人的机会,而家庭在这一过程当中十分重要。这里的大多数犯人都可以称得上是创业者,因为他们需要用事业来养活自己的家庭。桑格内尔营的准则可以用一句话来概括,那就是“信任他人者,他人信任之”。

被信任的程度越高,产生的催产素越多

“信任他人者,他人信任之”正是我们大脑的工作方式。我的实验室自2001年开始进行的实验显示,当感到自己被陌生人信任的时候,实验对象的大脑会合成催产素这一化学信号。我们的研究发现,被信任的程度越高,人脑产生的催产素越多。

在我们的实验当中,信任的衡量依据是实验对象从自己账户转到他人账户的金钱数额——他既见不到这个人,也无法与之交流,但这个人也是我们的实验对象。根据实验的设计,当实验对象把一笔钱转给陌生人之后,这笔钱会变成原来的3倍。

我们的实验当中发现了一个非常有趣的现象:当收到别人的转账,也就是得到汇款人的信任之后,收款人的大脑所产生催产素的量可以决定收款人将会向原先的汇款人转账的数额——虽然收款人完全没必要给陌生的汇款人转哪怕一分钱。

经济学的某些传统观点认为,只有傻子才会信任别人,因为对别人的信任是不能换回别人的信任的。这些发现就给这种观点以致命一击。实际上,在我们数百名收到代表信任的汇款的实验对象当中,有95%都释放了催产素。这些收款人又向那些选择信任他们的陌生汇款人转回了钱,证明自己确实可信。

这就告诉了我们很多关于人性的东西:信任能带来催产素,而催产素又带来信任。

在这里,催产素可以看作是一条黄金准则的生物学基础:你对我好,我的大脑就会产生催产素,告诉我你是一个我想交往的人,于是我也会对你好。信任是我们的社会行为在进化当中的一项保留曲目。

这些结果为什么可信呢?在这些实验当中,我们会在实验对象在不同情况下得到信任的前后快速地抽取他们的血液样本,以检测他们体内催产素的含量。其他人的实验当中也重复了这样的方式。不过,人的大脑同时在做许多事情。因此,为了验证因果关系,我们想到了用一种安全的方式使人脑摄入人工合成的催产素(通过鼻子)。

在该实验当中,与接受安慰剂的实验对象相比,那些接受催产素的实验对象展示出了更多的对陌生人的信任,因为他们转给陌生人的钱更多。摄入催产素也让将所有的金钱转给陌生人的实验对象数量翻了一番。而这种行为代表的是最大程度的信任。

就算不了解这一发现的完整过程,不知道催产素能为人们带来关于人性和人类社会什么样的全新见解,读者也能明白信任如何改善企业的表现。最需要知道的是,催产素可以激发人的大脑网络,让我们更有同理心。对于人类这样的群居社会生物来说,同理心是一项非常宝贵的技能。

通过换位思考,几乎所有6岁以上的人都有预测他人可能会做什么的认知能力(这也叫具备了心理能力)。这种能力可以帮助我们理解别人将会做出什么样的行为。同理心还能让我们获取更多关于别人的信息。它能让我们知道别人现在的感受以及在不同情况下的可能感受。这就能帮助我们理解,为什么某人会做某事。

我将催产素称为道德的“分子”,因为当人脑释放这种道德分子的时候,我们会对别人更好,就像对待自己的家人一样。催产素激发的同理心意味着,如果我们要伤害别人,我们也会感受到受害人的痛苦。又因为我们都不喜欢痛苦,所以同理心就能帮助我们采取合适的社交/道德行为。

人类之所以拥有如此完备的同理心,是因为它能让我们成为效率更高的社会生物。像赢得别人信任这样的亲社会行为是我们得以处于包括组织或企业在内的人类群体的支撑。作为社会性生物,只有在群体当中我们才能生存下去。而具有同理心的神经系统能力以及对适当社会行为的更深理解增加了我们生存的概率。

接下来还有更有趣的发现:催产素能让我们乐于成为组织的一分子。当我们和别人通力合作,对别人善意相待的时候,大脑也会给我们奖赏,包括当我们得到别人信任的时候变得更值得他人信任。这就是为什么“信任他人者,他人信任之”。

当我们超越人类大脑的平均水平(科学家最喜欢用平均这样的字眼)而进一步追问为什么人类行为会有变化的时候,神经科学变得更为有趣。我在过去10多年间进行的催产素研究当中(这可花掉了数百万美元的研究经费),一大部分都是在试图寻找促进或抑制催产素释放的是什么。这难道不是问题的关键所在吗?

是什么让你的同事在升职后变得讨人嫌?为什么当你得知某个同事家小女儿生病了之后,本来想要训斥他的你会心软?我们社会性的大脑会改变自己的活动,以帮助我们适应身边的人以及自己的生理状态。这也就意味着,我虽然很确定各位读者都是好人,但也知道有时你们也会对丈夫或是妻子大声嚷嚷,有时也会在购物时对店员出言刻薄。从你的大脑的角度而言,用善意来对待身边的人往往是,但不总是,正确的反应。

接下来让我们用科学来解释。高水平的压力会抑制催产素的释放。这一点想必读者们早已心知肚明:过度劳累的时候你会感觉自己不在最佳状态。几乎每个人都能理解这种短期的情绪失控,都能接受别人犯错之后的道歉。在六七岁的时候,我们就能意识到自己在社交上犯的错误。我们身边的每个人都给予我们或含蓄或直白的反馈。根据这些反馈,我们就能知道自己的行为是否合适。这一过程无时无刻不在发生。

催产素和它所激发的大脑回路扮演着道德指南针的角色,让我们知道所在社会群体所认为的对与错。每个群体都有自己建立的文化,也就是一整套社会规范。我们可以让群体成员明确理解这一套行为规范,很多时候是通过故事,也可以通过不怎么明确的方式来传达,比如说通过自己的面部表情或是行为来向别人做出反馈。

催产素的另外一大抑制因子是一种对人脑活动有着深刻影响的化学物质:睾酮。我的实验团队曾让男性受试者摄入人工合成的睾酮,结果发现,睾酮会让这些男性受试者变得自私和自负。因为睾酮水平高的男性受试者不仅和别人分享的少,而且还要求别人分享更多。搞得好像全世界都欠他们似的。

想必各位读者也能想到世界上最缺少同理心的是哪些人了:年轻男性。男性的睾酮水平是女性的5~10倍(所以他们才更容易打架,更喜欢冒险,更有可能犯罪)。随着竞争和社会地位的提高,男性和女性体内的睾酮水平都会上升。

升职?睾酮水平上升。找到新的英俊潇洒/貌美如花的新恋人?睾酮水平上升。得到一份200万美金的年终奖?如果你不注意下自己的言行,就有可能变成十足的混球。睾酮会让大脑认为我们已经取得了巨大的社会成就,因此我们才会表现得像个受崇拜的英雄人物一般。睾酮还会提升力比多的水平。怪不得公司高管、各国政要以及电影明星们会有那么多风流韵事。

好在攻击性行为会得到自然的调节。30岁后,男性体内的睾酮水平开始下降,并随着年岁的增长越来越低。好消息是,男性的亲社会行为一般会随着年龄的增长越来越高。你可以通过改变自己的默认社会行为来主动促进催产素的释放并享受它带来的好处,包括人际间信任和健康状况的改善。

我身高6.4英尺(约195cm),曾经也是充满睾酮的大学生运动员。但我还是为自己挣得了一个“好好先生(Mr Love)”的昵称,因为我总是主动和遇到的每一个人建立友好关系。我们实验室的研究发现,肢体接触可以促使大脑释放催产素。拥抱的作用更为神奇,简直就像人脑的快捷开关一样。拥抱可以立即激发一种短暂的情感依附。

既然我能成为“好好先生”,读者们也可以。后续章节会介绍,我们的目标就是寻找睾酮和催产素间的平衡,前者可以提高积极性和推动力,而后者带来的则是团队间的默契协作。

为了向各位读者直观地呈现大脑在工作时进行的“神经芭蕾舞”,这里我要介绍自己曾在某支橄榄球队队员身上做的实验。橄榄球和商业活动一样,需要组织内部的合作以及组织间的竞争。通过在赛前热身前后抽取橄榄球运动员们的血液样本,我们发现:赛前热身可以提升运动员体内催产素、睾酮和应激激素水平。

最让人惊奇的是,赛前热身之前,队员们血液当中的催产素含量有高有低,但热身之后,他们血液当中的催产素水平较为接近。队员们在热身之后士气明显高涨起来,因为他们体内的睾酮和应激激素水平都上升了。但是他们的大脑对待队友和对手的态度明显不同,而只有这样才能更好地和队友合作去赢得比赛。

在工作当中,有效的文化正是如此发挥作用:它能让同事之间专注在合作上,以赢得竞争。催产素和它所作用的能够影响神经系统的化学物质可以被我们加以利用,来将工作当中的团队合作最大化。

任何一个生物系统,包括人的大脑,都可视作是一个经济体系。大脑可以优先利用资源,并通过合理地分配这些资源来帮助我们生存和发展。没有受到产生催产素的刺激时,大脑不会白白地消耗卡路里来合成催产素。(实际上,人脑一直在生产极少量的催产素,但这仅仅是为了维持系统的运转,不会影响社会行为。)

对同事的微笑和一句意外的夸奖可以少量增加催产素的释放,从而促进合作。有效调节团队面临的压力也可以很好地刺激催产素释放。当团队正在进行某个重要项目时,需要大家团结起来把事情做好。当团队合作占上风的时候,同事们之间的轻微怠慢和怪癖个性自然就不会引起注意。

研究发现,催产素不仅可以提升信任和合作,还能增进宽容。所以,当大家在紧密团结工作的时候,为过去的错事道歉更容易得到谅解(如果你想得到谅解的话)。

无论是在卧室,还是在董事会会议室,或者是在宿营地,我都曾检测到催产素的释放。可以说催产素的释放无所不在。我们的实验当中记录了十多种刺激催产素释放的方式。方法其实很简单,只要是没有太大压力或睾酮能进行良性的社会互动就可以。或许,催产素正是让我们生而为人的那种分子,至少是为我们赋予人性的那种分子。理解了催产素的神经科学,你就可以在工作当中对人性加以利用。相信我,工作当中的人们最需要的就是人性。

将外在激励转化为内在动力

本章传递的一个重要信息就是,文化不是一成不变的。当组织的人员和目标发生变化的时候,组织的文化也随之演变。最重要的是,我们可以通过对文化的管理和不断改善,来提高员工积极性。接下来要讨论的是,如何运用我所进行的神经科学研究来改善你所在的组织或是企业的文化呢?

通过良性的社会互动来促进催产素的释放的文化不失为让员工一心投入工作的方法,但还有其他的方式。许多组织或企业采用的都是一种基于恐惧的管理方法。人们将这种方法称之为“X理论(Theory X)”。

科学研究发现,基于恐惧的管理方式其实是一件亏本买卖,因为人们可以很快地适应恐惧。利用员工恐惧心理的领导必须升级威胁,才能继续推动生产率的增长。但是,一个人能做出的威胁终究是有限度的。

基于恐惧的管理方式将员工视作可替代的人力资源,并忽视文化的作用,因此存在显而易见的缺点。最明显的一条就是高离职率,因为不和睦的公司留不住员工。而通过新招工来填补空缺有着不小的成本,要占到员工年薪的两成至两倍。因此,建立一种吸引员工的工作文化能有效地留住员工。

“X理论”管理方式的一个变种就是用金钱来激励员工。这一方式经弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)的“科学管理”发扬壮大。

泰勒主张将工作分成许多项小任务,并对每一项完成的小任务进行奖励。但许多研究接连发现,金钱在提升表现方面其实是一个弱动力,最近一项荟萃分析(meta-analysis)也证实了这一点。

如果你想用黄金打造的牢笼(高工资)来激励手下的员工,恐怕会得不偿失。这种方式只会造就契约佣工,而不是热忱的主人翁。因为不可能每个人拿到的工资都在平均水平之上,这就意味着下级员工往往干得最多,拿得反而最少,穷尽努力进入那个黄金做成的牢笼。但很多下级员工会选择离开,即便是最终进入到黄金牢笼当中,也会因激情耗尽而倦怠。

诚然,员工通过工作领工资是天经地义的。但是从长远来看,给员工创造表达自己内在动力的机会才是提高绩效的最佳方式。试想,如果能创造一种即使不发工资员工也会选择工作的组织文化将会是一种什么样的情形。这样的组织才能依靠员工的内在动力而发展壮大。

“凌晨3点准则”是一个检验员工内在动力的好方法。有着强大内在动力的员工有时会在半夜发邮件,因为他们正执着于解决某个问题。如果一个组织或企业的领导者从没收到过这种凌晨3点的邮件,那么说明,要么是因为员工们缺少内在动力,要么就是组织或企业的目标不够有挑战性,使得员工不用在工作时间之外再费脑筋。

将外在激励转变为内在动机有一个很简单的方法,那就是当提到在身边工作的人的时候,不要用到“员工”“人力资源”甚至是“人才”这样的字眼。这些人选择来你的组织或企业工作,为实现组织或企业目标付出了自己的努力,他们值得被看作是完整的个体。

工作当中遇到的每个人都有自己的目标、希望、感情、个人生活、技能和选择。我喜欢将自己身边的人称为“同事”。

我另外还有个建议,那就是将“人力资源部门”改名为“人力发展部门”。这个名称的改变意味着该组织或企业致力于用工作当中的挑战来吸引同事们的参与,同时又让他们享受工作与生活的适当结合。

神经管理学的挑战在于如何设计可以每天通过积极的社会交往多次释放催产素的文化。理解了催产素所激发的大脑回路之后,我找到了一套可行的方法来构建促进并维持人际间信任的组织文化。该模型经实证检验可以有效地建立信任并提升表现,后文我们会详细讲解。

影响团队成员之间相互信任的8种因素

为了方便大家记住建立信任的管理策略课程,我设计出了一个朗朗上口的助记口诀。神经科学所确定的8种因素可以作为建立组织信任的基石,它们可以缩写为“OXYTOCIN”,也就是催产素的英文名字。

它们分别是喝彩(Ovation)、期望(eXpectation)、高产(Yield)、放权(Transfer)、开放(Openness)、关爱(Caring)、投资(Invest)和自然(Natural)。

我们实验室不仅仅找出了这些因素,还为“OXYTOCIN”管理策略如何实施才能最大化对大脑和行为的影响给出了具体的处方。在营利性企业和非营利性组织进行的实证检验说明,这8种因素运用得当,可以百分之百解释组织信任的变化。

因此,可以影响信任的管理策略课程,仅此一家,绝无分店。

该模型显示,“OXYTOCIN”这8种因素可以在增进组织信任当中发挥杠杆作用。信任,再加上卓越的组织目标,就可以建立高敬业度的文化。热忱的员工能提供优越的服务,自然可以讨好客户。心存感激的客户又会表达他们的快乐,如此员工便能感受到工作的快乐(“快乐”)。当员工得到这种积极反馈的时候,组织或企业就能维持良好的绩效表现。

本书后续章节会逐一介绍每个因素,并阐述其在组织信任当中各自发挥的作用(即统计学中的变异系数R2),还会举例说明采取文化干预措施的组织或企业如何提升表现。每个单独的因素可以解释51%至84%的组织信任变化。

(在统计学中对变量进行线行回归分析,采用最小二乘法进行参数估计时,R2为回归平方和与总离差平方和的比值,表示总离差平方和中可以由回归平方和解释的比例,这一比例越大越好,模型越精确,回归效果越显著。R平方介于0~1之间,越接近1,回归拟合效果越好,一般认为超过0.8的模型拟合优度比较高——译者注)

这些数据来源于美国工作人口的全国性代表样本,他们参与了我开发的一项叫作“Ofactor”的调查。“OXYTOCIN”这8种因素在统计上并不彼此独立(每个因素都要占其他因素发挥作用的一部分),因此每个变异系数相加后的和是大于1的。

稍后我会请各位读者也尝试用“Ofactor”调查来衡量一下你的组织或企业的信任程度和“OXYTOCIN”8种因素。整个调查只包括30个问题,因此不用花费太多时间。在阅读后续章节之前体验这项调查,可以找出你的组织或企业水平最低的几个因素,从而把更多的精力放在相关章节。要想改善团队合作和绩效表现,这些找出的因素就是应该最先着手之处。

本书中不会提出什么影响信任的新鲜管理策略。自工业革命后,管理者们试遍了世上所有的方法来提高员工的绩效。神经科学可以提供的是一种新鲜的框架,来理解文化如何影响员工的内在动力,以此来避免对管理策略进行盲目的改变。同样重要的是,神经科学可以展示如何对影响信任的管理策略的作用进行优化,从而提升业绩表现。

打造一支零内耗的高效团队

在这里,请各位读者尝试将管理看作是一系列的小型对照实验。本章当中会介绍一套方法论,可以帮助各位读者通过改变管理策略来改善企业文化。

彼得·德鲁克曾在书中写道:“领导者首要的工作就是管理好自己的能量,然后再去协调身边人的能量。”可惜,大多数领导者都被忙乱的工作整得焦头烂额,很少腾出精力鼓舞自己的团队。有效的方法是对企业文化稍作调整,让身边的同事们都能在各自的工作当中投入更多的精力。

企业文化的改善也能让领导者们有更多的时间和精力集中在自己所擅长的事情上。当然了,改变都不是一朝一夕之间所能完成的。开车的时候,你也不能从30迈一下子开到100迈,只能慢慢地、稳稳地踩下油门。这样才能顺利地达到100迈的速度,而不用担心车轮跑飞。

在进行任何一项实验的时候,第一步要确定的就是测量方法。想要更好地改善企业文化,就应该更好地衡量现有的企业文化。找到起始位置非常重要,但理解企业文化的周期性变化也不容轻视。

周一上班的时候会不会有一点心不在焉?季度结束前忙着赶进度的时候会不会觉得压力陡增?远程办公到底是会削弱还是能增进信任?不同的组织和企业对这些问题有着不同的答案。在没有对现有企业文化进行衡量之前,又怎么能知道如何改进呢?

接下来就要确定实验的干预措施。这里的关键是“实验”。领导者并非神明,不能要求他们无所不知,将提升绩效表现的方法信手拈来。我也做不到这一点。在建立起吸引员工参与的文化的框架后,接下来就必须选择所要实验的干预措施。

管理实验在于对干预措施进行严格的试验,以保证所采取的措施真实有效。这种试一试的方法在管理当中也意味着谦逊。倾听周围人的意见,明确告诉大家你想要达成什么,然后再把改变推展开来。与传统意义中自上而下的“照我说的去做”相比,这种谦逊的做法更能吸引和留住员工。至于为什么,本书当中自有解答。

在医学上,干预措施可能是在病人身上试验一种新药。而在管理上,领导者所采取的干预措施就是对管理策略做出的改变。比方说,本书也会解释为什么休假制度是个糟糕的主意。要对管理策略进行改变的话,应该向员工们解释——最好是当面解释——为什么组织或企业正在考虑废除定期休假制度,而是要让大家自己选择如何管理和分配自己的时间。

实验的第三步是确定自己想要改变的现状。是销售额、卫生保健支出、利润,还是员工流失?当然了,想要的结果可以不止一个。这一步的关键是具象性。

要想衡量管理策略改变的效果,首先要确定改变前的现状水平,然后定下一个让这些改变产生效果的时间段,之后再确定改变后的现状水平。如果管理策略的改变可以提升现状,那就继续坚持下去。如果没能提升,那就再回到起跑线。

不管第一步改变的结果如何,接下来都要选择下一步干预措施,然后再把过程走一遍。企业文化的管理需要持之以恒的耐心,否则企业文化就会随着组织或企业的人员变动以及目标的变化而自己演变。

管理实验应当遵循“计划——执行——检查——处理(plan-do-check-act)”的戴明循环(Deming Cycle)。

这种戴明循环基于英国哲学家弗朗西斯·培根(Francis Bacon,1561—1626)所提出的科学方法。它和六标准差管理策略的“定义、测量、分析、改进、治理”也有共通之处。之前已经采用的生产流程或是供应链的优化措施可以同样运用到企业文化的建设当中。

彼得·德鲁克曾说:“要想成功地运用,就要不断地适应、取舍、改变、尝试以及平衡,就要在全面实施之前进行实际的实验。”如果在管理上所采取的干预措施没有起到改善绩效表现的效果,还可以试试其他措施。毕竟这只是一场实验。

只要和员工间的沟通良好,相信大家都会积极配合,因为管理上的所有干预措施实际上都是以人为本的:它们的初衷是为了在提升组织或企业绩效表现的同时改善员工生活。

综上所述,进行管理实验的步骤如下:

·定下所想要做出的管理策略改变的基准,以及你认为它能影响的现状。

·向员工解释这一改变的初衷,以及开始时间和持续时间。

·当实验期结束时,首先确定你想改变的管理策略得到了落实,然后对现状进行衡量。

·如果做出的改变对现状产生了正面影响,那就继续坚持下去。如果没有,可以考虑回到起跑线。

·重整旗鼓,继续进行。

这本书可以看作是对如何发展“软实力”的指导。后面的八章内容会讲述如何实施管理策略的干预措施来改善与业务相关的现状。这其中不仅有科学原理的阐述,还有促进信任的管理策略的成功案例。这些可以用来指导读者在自己组织或企业的具体实践。

本书提出一个颠覆性的概念:没有最优的企业文化。不同于经济理论学家所钟爱设想的理想世界,企业文化应该基于创始人的个性、行业规范、高层管理者,以及众多的制约因素。

也就是说,最优的企业文化始终在路上。我们的目标应该是不断地对文化进行改进。而且,千万不要患上“分析瘫痪症”,一心用在追求完美上,而迟迟不肯着手落实。与其停留在错误的位置上踟蹰不前,倒不如努力向正确的方向靠拢。

虽然管理确实属于人文学科,但是它也可以用科学的观点来解释。我相信,只有结合了人文与(神经)科学的管理才是最有效的管理。这是一个过程,一个没有终点的过程。谷歌的人力资源运营部副总裁拉斯洛·博克曾有言:“建立伟大的文化和环境,需要不断地学习、实验和更新。但这一切都是值得的。”

【钛媒体作者介绍:本文来自《零内耗》的作者【美】保罗·扎克(Paul J. Zak)。他是克莱蒙特学院神经经济学研究中心主任,同时也是该校的经济学、心理学和管理学教授。他曾参加过CNN、福克斯财经网(Fox Business)、《费尔博士秀》(Dr. Phil)、《早安美国》(Good Morning America)、《ABC今夜世界新闻》(ABC World News Tonight)等电视频道和节目。2005年,被美国《连线》(Wired)杂志评为“十大性感怪咖”。】

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本文系作者北京时代华语授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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