​苏宁是一家爱改名字的公司，2013年由“苏宁电器”改为“苏宁云商”，彼时苏宁也正面临电商的冲击，去“电器”改“云商”一方面要进行品类扩张，而另一方面也意在全面线上线下融合，从2013年开始，苏宁便开始在进行O2O理念的布道。

最近，苏宁又从“苏宁云商”改为“苏宁易购”，在官方的资料中也开始重新强调“门店是苏宁的优势和差异化资源”。不久前，苏宁也在联盟万达、融创等商业地产巨头，宣布要“三年实现15000家店、2000多万平方商业实地落地、店面总数近2万家”。

联系到阿里、京东等电商巨头最近都在进行线下市场的拓展，相当媒体已经有“线下重新回到零售中心”这一论点。

但事实真是这样吗？

苏宁的线上线下究竟融合怎样

我们翻阅了苏宁三年以来的财报，发现从2015年Q1开始，线上交易额占比由最初20.5%增至50%以上，其中2016年Q3季度为56.6%的峰值。

三年时间，线上交易增长接近4倍，总销量增长不到1倍，线上增量对苏宁的拉动不言而喻。

再看线下门店，截止2015年Q1，苏宁共拥有连锁店面合计 1628 家（旗舰店 336 家，中心店 431 家，社区店 785 家，县镇店 58 家，红孩子店 10 家，超市店 5 家，乐购仕店 3 家）。

但在2017年Q3，苏宁线下门店共有1521 家，其中云店 272 家， 常规店 1,170 家（旗舰店 148 家、中心店 372 家、社区店 650 家），县镇店 32 家，红孩子店 39 家，超市店 8 家。

在这三年时间内，虽然苏宁不断在强调线下在用户体验和物流方面的优势，但在实际运营中苏宁确实在压制线下的发展，门店总数不升反降。

除总量以外，苏宁的门店布局也在进行调整。

对比2015年Q3数据，旗舰店、中心店以及社区店等线门店形式呈收缩态势，而以互联网场景化为主要卖点的云店却呈快速增长态势，在与万达和融创的合作中，云店也是做为优先级产品出现的。

通过以上分析，我们不难得出以下结论：在上一轮O2O的融合中，线上虽然增速较快，但线下却处于相对的弱势。苏宁的线下形态较之过去也有了较为明显的变化。

 “苏宁云商”时期是通过线下向线上迈进，甚至不惜通过订单线上化来透支线下能量，但如今来看，“苏宁易购”时期要重新重视线下，希望以场景化为主的云店形式来获得线上线下的同步增长。

这一目标的实现又依托为两大元素:1、线下渠道的二次崛起，不仅是数量方面更体现在效率，三年15000家门店是否能以较高的坪效比来全实现；2.品类的扩张，3C的增量是难以满足苏宁的发展需求的。

“苏宁易购”能迎来协调发展吗？

看涨苏宁的业内人士，基本上是基于这两个基本点：1、线上有阿里支持；2、线下有万达和融创支持。

就此简单对比，苏宁今后就可以“一路走高”了吗？暂时还无法给出结论。毕竟理论优势并不代表绝对优势，我们应该客观看待苏宁的发展。

我们分析了苏宁三年的财报，根据线上交易量得出以下图表。

不难看出，2015年Q3苏宁和阿里结盟之后，线上交易增速确实迅猛，但随着合作的持续进行，我们也可以看到增长基本进入了瓶颈期，同期环比增长开始进入“新常态”，如2015年Q3环比增长为56.8%，但在2016年和2017年该数据分别为36.5%和28.4%，线上增速开始放缓。

这一方面在于苏宁在线上业务多集中在3C领域，尤其是大家电，购物频率相对局限。而另一方面，天猫方面对苏宁的流量扶持也多在3C，苏宁要进行全品类的扩张，仅靠3C难以成功，现有的线上流量又难以打破品类的壁垒。

这也是为何苏宁要在自身体系内发展生鲜等新品类运营（“苏鲜生”品牌）——换句话说——全品类运营关键因素还是苏宁自己，对于苏宁真的这点“没有什么救世主”。

作为“苏宁易购”时期的重点工程，苏宁云店被寄予厚望，早在2015年有媒体便披露：云店仅保留约50%的电器经营面积，同时将电器经营面积改造为360度场景式体验区，以家庭氛围进行出样展示。

一方面电器的经营被压缩，多品类在线下扩张，且通过模块化的场景区，加强购物的体验感。

因此，若仅仅从提高体验来解读云店是不够全面的，云店承载的乃是苏宁未来健康发展的重担。

从2015年开始，苏宁不断加大对云店的投入，虽然未披露具体的坪效比，但能够再次进行持续投入，甚至压缩其他业务做为支持，坪效比应该要优于传统形态。

云店在苏宁体系内的快速扩张，一方面通过原有门店形式的改造完成，而另一方面也通过入驻万达、融创等商业地产实现复制性扩张。

此前有媒体对比阿里、京东等零售巨头在线下的布局，提出“苏宁的线下扩展与友商是同一逻辑”，这方面我们着实不敢苟同。

原因很简单，阿里的盒马鲜生的重心是“场景再造”，线下门店成为辐射三公里范围的基本点，将供应链和线上线下进行充分融合，而苏宁在这方面要相对滞后。由于电器仍然是苏宁绝对的主力品类，线下门店重心乃是“体验”，线上线下的关系较为割裂，融合度不如盒马鲜生和7fresh。

在这轮线下重新回到零售中心的运动中，我们可以清楚看到两种路径：

一种是以阿里为主的与零售企业融合，看重的是线下零售企业的供应链、选址等优势，阿里控股高鑫零售之后，盒马鲜生便加速了扩张的步伐；另一种是苏宁，与地产商合作，苏宁看重的是对方的渠道，融合并不涉及供应链等零售核心元素。

可以说，苏宁的扩张状态是相对封闭的。

当我们重新看待前文的两大优势元素时，会得到以下结论：1、线上3C增量难满足苏宁接下来发展；2、线下重在云店，云店靠万达；3、接下来，极有可能线上拉动3C，线下做全品类和场景化。

表面上看苏宁在进行线上线下的协调发展，但实际上苏宁正在进行线上线下的“分化”发展道路。