钛媒体注：“重新发现中国制造”是钛媒体于2017年精心策划的一档专题栏目，以系列深度报道和多媒体的展现形式，记录中国正在经历的“制造”向“智造”的全行业升级。 

制造业一直是中国经济的支柱产业，也是今年美国大选特朗普当选总统后最被关注的经济问题之一，注定在2017年成为中美两个大国关系的焦点。

制造升级与转型也已提了很多年，近年来，在“中国制造“普遍被看衰的情况下，仍有许多优秀制造企业正在积蓄力量，为在新的一轮残酷竞争中脱颖而出做准备。

2017年1月开始，钛媒体派出精兵强将到一线去走访那些正在经历深度改革的中国制造企业，仔细寻访、深入报道这些优秀制造企业的真实状态。我们也将充分发挥新媒体优势，用文字、图片和短视频等不同形式，分享他们的经验和思考，为中国的产业升级、供给侧改革树立新的标杆。 

之前我们推出了“重新发现中国制造”专栏的两篇文章，《重新发现三一重工：在行业大跌75%的低潮中，完成逆势进化》，《重新发现红领制造：一个没有“车间主任”的工厂是如何运转的？》分别引发了很多有价值的讨论；以下是本系列深度专题的第三篇，关于一家专注在热泵技术零部件生产的制造企业，从仿制、定制到创造，遭遇过市场低迷与投资失败，却靠着对于创新的坚持不断打开天花板。

六月底，68岁的张道才飞去了底特律，也计划着去一趟特斯拉。

三花汽零北美技术中心在底特律落地，那里曾聚集着美国最大的传统汽车产业。2013年，底特律宣布破产，在2428英里外的硅谷，特斯拉试图以科技和新能源的名义重新定义汽车。

新旧博弈正酣，三花由此切入新能源汽车热管理系统，在特斯拉Model 3车型上，三花汽车电子膨胀阀已成标准品。此外，戴姆勒、宝马、通用、比亚迪、吉利、蔚来汽车、长城、上汽等整车厂商，都出现在了三花的客户名单上。

拜访客户是张道才创业34年来养成的习惯，自从在2014年把三花控股集团交给儿子张亚波负责后，张道才把更多时间耗在思考中，也琢磨着如何让年轻人接受自己的观念。

原本，三花是一家为冰箱、空调提供热管理系统零部件的企业，从计划经济的缝隙中进入市场竞争，先是依靠价格打入市场，继而凭着质量在全球市场站稳脚跟，遭遇过市场低迷也经历过投资失败，但对创新的持续投入，让三花在顶破天花板的同时逐渐攀向食物链条顶端。

若不是刻意提及，电子膨胀阀这个重量仅为0.2KG的零部件，没人在意它处在汽车什么位置、发挥怎样的功能，也自然不会有人关心产品由谁生产。但就在这个0.2KG、藏在角落里的零部件上，三花一直死磕着，做到了“别人没有，我们有”。

在中国制造企业的变迁中，三花如电子膨胀阀一般，是特殊的存在。这也是钛媒体“重新发现中国制造”系列选择三花故事的重要原因。

创新，持续创新

2017年4月，三花获得了美国汽车新闻 PACE Award，这个创办了二十三年的奖项，是汽车行业衡量创新的标杆。凭借着汽车电子膨胀阀，三花成为了全球十二家获奖供应商中唯一一家中国企业。

三花凭借电子膨胀阀获得了美国汽车新闻 PACE Award

“宝马、奥迪、大众来找我们，说电子膨胀阀这个产品获得PACE奖了。”史初良并不熟悉这个奖项，也没来得及适应奖项带来的效应。

六年前汽车电子膨胀阀刚开发出来时，张道才便对史初良说，“这个产品十年以后，我们要搞到千万级，十五年以后我们要做到全球第一。”

“张主席（张道才）是永远不会满足的。”作为三花汽零公司总经理，史初良深有感触。

2010年，美国通用拿了20万美元研发费用，让三花考虑汽车电子膨胀阀这个产品之后可能的趋势，彼时，新能源汽车刚开始冒头，而电子膨胀阀还是应用在空调热管理系统中的零部件。

早在1828年，一位匈牙利科学家研发出世界上第一台直流电动机，将之装在木板上驱动轮子，这块“行走的木板”被视为电动汽车的启蒙之作。之后几十年间，铅酸电池、铜锌蓄电池技术将电动汽车推向主流。

五十七年后，内燃机汽车才第一次出现，1912年福特T型车实现流水线生产，降低了燃油汽车的生产成本，从地壳深处提取出的化石燃料易存储又便于运输，那时候，汽车发展带动了公路系统完善，可电动汽车电池技术的短板却愈发明显，19世纪初，电动汽车进入了“休眠期”。

石器、燃薪、煤炭，能源更迭推动着历史的轮子向前，却也留下了抹不平的车辙。伦敦的“雾都”印记、三次石油危机、碳循环失衡产生的热岛效应、海平面上涨九米……新能源的探索显得尤为迫切，政策引导下，更多尝试已经萌芽，比如屋顶上的太阳能板、比如以碳氢为燃料的新能源汽车。

“要不要投？”“太早了，先不要投”。在汽车电子膨胀阀的研发过程中，像这样差点被停掉的场景已经记不清发生过几次。

传统汽车制冷系统节流装置多为热力膨胀阀，可自动调节液态制冷剂进入蒸发器的流量，但因为是机械式的比例调节，总是会出现滞后、调节精度低等情况。同为制冷系统的节流装置，电子膨胀阀对于流量的控制由软件算法决定，因此速度快、调节精度高。

“虽然空调仅占电动汽车能耗的5%，但对于汽车整体动能的影响，它成为了持续改进的目标。电子膨胀阀也成为了时下的新选择。”SAE（美国汽车工程师学会）曾在2016年如此评价。

三花研发的汽车空调电子膨胀阀

“当时，我们说把家用空调的电子膨胀阀搬到汽车上应用时，有很多质疑的声音”，从技术角度来看，张荣荣觉得电子膨胀阀是个好东西，但市场上没人用，连提出需求的美国通用都放弃了，没有客户也就意味着产品开发出来得不到实际应用。

和聘用的美国通用专家、德尔福专家讨论新能源汽车发展方向时，也只有张道才的立场最为坚定。

“我们都觉得这是个好东西，关键是哪个公司能给行业提供一个可以量产、真正得到实际应用的产品。”作为汽车电子膨胀阀主要研发人员，张荣荣认为其中的关键是找到可以量产、得到实际应用的方法。

于是，从2011年开始，张荣荣团队跑展会、跑市场、和客户交流，他们发现汽车电子膨胀阀虽未在市场上应用，但客户对新一代节能环保产品的需求尤为明显，那一年，项目组没有解散，继续了一年多时间进行前期开发，做了一些验证后，张荣荣就去到市场寻求机会。

 “我们原来没有一个大学生”

创新燎于1984年。那年，张道才被推选为新昌制冷配件厂（三花控股集团前身）厂长，此前几年，作为供销科长的他，每天见客户跑市场，也配合着老厂长规划经营。最初，厂里给厨房冰箱做铰链，一个帮助门栓与箱体实现密封的零配件。那一年，张瑞敏接任濒临倒闭的青岛电冰箱总厂（海尔集团前身）厂长，上任后的第一个决策是，退出洗衣机市场转而生产电冰箱。

1台烘炉、7位打铁工人，熔化、浇铸、翻砂、抛光，便是所有工艺。一线工人们虽熟悉所有工艺，可没有技术人才，手工作坊般的工厂连仿制产品都做不出来。

“我们原来没有一个大学生，没有一个工程师。”眼看着冰箱市场正在崛起，却苦于没有技术人才，张道才开着厂里的尼桑皮卡车，绕开浙江新昌的山脉，花12个小时开到了上海交大寻求支援，与上海交大签署协议聘请陈芝久、黄滋德两位教授为技术顾问，利用暑假时间给工厂工人进行技术培训。

新昌大佛寺的一间厢房里，张道才还有全厂20多名技术人员与陈芝久同吃同住，两周密闭培训的日子，后来被陈教授戏称为“与张道才在大佛寺当了两个星期的和尚。”

那时候，生产设备是手摇的机床，精度、校验都存在很大问题，后来买了台先进点的机床，可设备有限，常常是前半夜生产工人做产品，后半夜一点钟，技术人员去检查，到天亮把设备还掉。

浙江省新昌县西郊乡一间厂房，三花是在这里起步的

史初良是在1989年从上海交大毕业的，原本他被分配到了杭州链条总厂，毕业前回学校，一位老师介绍他去新昌看看，到了新昌史初良只觉得“不得了”，一个小县城里的企业，总工程师和副总工程师都是交大的老师。

在杭州链条总厂，史初良领着国家基本工资，每个月还有20块奖金，七八个人同住一间宿舍。为了让史初良加入三花，张道才开出的条件是，一套房子，工资加两级。

抱着“先养活自己再说”的想法，史初良舍弃了“铁饭碗”去了三花，他最坏的打算是“不行先挣点钱，到时候再考个研究生”。

就这样，史初良成了三花第一批大学生，一干就是28年，还一手带起了三花研究院。

1995年三花研究所成立，史初良任所长，那时候乡镇企业里大多是懂生产、懂装备的一线员工，市场上的产品拷贝出来都很难，没多久就解散了；2003年，在张道才的敦促下，史初良又成立了技术中心，抽了二三十人做产品研发，那时候，常常是客户拿过来产品，三花帮着做出来就可以，持续了一年多，不少人觉得做技术研发还不如去做产品，研发中心又散了。

直到2010年，研究院从新昌搬到了杭州才算是真正建成。2009年年底放假前，研究院招来了十二个人，第一次会议，史初良带着他们去了趟新昌，花三天时间定下了技术研发流程和产品开发流程。这个流程成了技术人员的共同语言，按照流程进行研发会知道每个阶段需要什么，输入、输出什么，减少了沟通成本。

技术研发流程图张贴在研究院大楼的各个角落，厕所也没能落下

“我们前期主要在技术研发流程上，直到电子膨胀阀被特斯拉、戴姆勒使用了以后，2014年流程才算是真正定型”，史初良如是说。

研究院成立之初，史初良问张道才，“研究院做什么？”张道才答道，“新能源、绿色环保的大方向，具体项目你们来找。”史初良估了个数，起码要五年，五年不出成果，要坚持的住。 

“给你十年十个亿。”张道才回了七个字。

失败，不断失败

“我从来没有睡不着觉过，但最近经常睡不着”。

2014年，史初良给张道才发了封邮件，写着这两句话。收到邮件后，张道才感叹“小史从来没有这样过”，那时候，三花研究院确立的第一个项目太阳能发电以“失败”告终，投资的2000万美金打了水漂。 

那是三花研究院在2010年的一次尝试，项目在内蒙阿拉善落地，大漠戈壁里，25米高、一亩地大的碟片有200多块，形成的200个反射点可以将空气加热到一千度以上，并通过技术转换成热能。 

包括鲍俊峰在内的七位工程师去了阿拉善，面对技术支持方、施工方，进行现场管理和项目协调。可项目进行到第二年，以色列的大股东不愿意继续了，“当时这个技术路线不是很完善，也许技术提高以后会有改善，但对我们来讲，光伏不是我们的特长。”张亚波认为，项目停掉并非项目不会成功，只是接下去的风险，三花承担不了。

鲍俊峰在荒漠里待了两年，项目结束后回到杭州开始研发电子水泵，“能在那个地方待两年，不对企业认可、不对自己事业坚持，哪能待得住？”张亚波如此评价。

“确实很纠结”，鲍俊峰回忆起研究院刚成立的那两年，一批技术人员去各行业调研、找方向，涉及了暖通、光热、分项计量、能源管理等，“大家对每个方向都热血沸腾”。技术人员曾在研究院的那幢大楼里实验分项计量系统，对电表监控，将每个房间的温度、湿度、氧含量统计出来，分析这栋楼的用能习惯、趋势，如何跟峰谷电结合实现节能。当时投入了资源去做，但最后也没能进入这个行业。

张亚波并不避讳谈及三花曾经失败的尝试

“如果这个事情不知道对不对的时候，那就去试嘛。”谈及失败的业务拓展，张亚波倒尝试着从另外一个角度理解，“如果没有失败，团队就出不来，新的事情就没人能去做了，这样想每年研发培训费也不少，就当研发培训了。”

背投电视、车桥、水箱、轮毂，这些横向的业务拓展毫无例外都失败了，“我们一看技术创新的东西，两眼一睁就去试试看，背投电视被液晶淘汰了，后来证明是昙花一现的东西，跨行如跨山。”张亚波感慨，“现在还是觉得在自己熟悉的热管理领域做事情，这样靠谱一些。”

以热泵技术为圆心划出的“新能源汽车热管理”，反倒走入了正轨。

顶破天花板

第一个同心圆划刻在1989年。当年，张道才、陈芝久与三花第一位工程师汪钦尧三人从北京出发，去丹麦国际制冷自控元器件巨头丹佛斯考察，到达丹麦的那天刚好是北京时间6月4日。

约好接机的人没有出现，陈教授给对方打电话，对方问“你们怎么出来的？”那次行程安排得不错，可丹佛斯并未谈起合作。三个人在丹麦待了一周，看到冰箱温控器车间自动化生产的流水线，张道才只觉得“一个天，一个地”。

从丹麦回来后，张道才决定将两位三通电磁阀批量生产，“一定要改造，要技术改造！”彼时，这个在冰箱控制系统中起到节能作用的自动控制元器件，因为技术含量高、附加值大常常应用于大规格的豪华冰箱，虽然三花与上海交大联合研制，产品在1987年就仿制出来，也通过了海尔冰箱厂的实机测试，但国内的冰箱制造企业大多依靠进口，连当时全球技术领先的丹佛斯也尚未批量生产。

时任海尔副厂长的杨绵绵跟张道才讲，“小张，别看这一个小的两位三通电磁阀，附加技术含量很高的，你搞得了？你不要看我做冰箱，我冰箱压缩机是进口的，我们主要组装测试然后销售，你不一定搞得了。”

“杨厂长，我搞好了你就用，搞不好不要你研发费用。”张道才索性答道。

如今，张道才有了更多时间思考，也常跟人聊起三花的发展历程

厂里聘请的陈教授认为加工两位三通电磁阀要用数控机床，汪钦尧认为纵切自动机床效率更高，两人为买什么机床吵了起来，事情闹到张道才那儿，他一下子买了两台纵切自动机床、两台数控机床，“实践是唯一检验的标准嘛”，张道才不懂技术，这是他认为最好的解决方式。用下来发现数控机床比纵切自动机床精度高效率好，生产线就这么建了起来。

正如当年消费者对国外产品的崇拜，国内冰箱厂家们也认为国产零部件质量不如国外采购件，但价格优势形成了吸引力，三花两位三通电磁阀在国内市场占有率曾一度达到85％，90年代初，批量生产让三花跳上了千万大关，怎么活下去，终于不再是最大的难题。

那时候，越来越多的企业家考虑，如何让企业活得更好、活得更久，管理理念随之萌发。

借鉴客户海尔，是三花学习管理的捷径，“当时我们去学海尔，对公司的管理提升了一个台阶，观念转过来了，剩下的就是学习了。”张亚波记得，海尔“日事日毕，日清日高”改变了三花原来农村精英的观念，管理建成了一道屏障，将混乱无序拦截在门外。

1994年，张道才用“科技之花、人才之花、管理之花”描绘出了三花内涵，“三花为什么能够持续发展，在我的思考当中这有直接的关系。”

可持续发展往往不如说得那样轻巧。

1995年，冰箱生产数量增速放缓，空调仍属于奢侈的家用电器。三花准备生产四通换向阀，这个在空调部件系统中控制制冷制热切换的产品，重要程度仅次于压缩机，产品由美国兰柯（RANCO）公司于1953年首创，市场也基本被垄断，为了更快地生产出来产品，张道才从意大利引进了一条生产线。

结果，这条生产线根本无法生产出来产品，上千万的投入都赔进去了，“那一脚踩下去差点倾家荡产”，张亚波记忆里，那条生产线废弃后，一切都要重新再来，90年代工业基础尚不完善，装备、工艺、设计都得靠工程师自主研发，一次失败，重来，又一次失败，再来，研发团队换了三四茬，最终通过工艺创新降低了产品成本。

那年12月，三花还收到了一批电磁阀退货，1790只不合格的产品，张道才当着中高层领导和全体科技管理人员的面，放了一把火全部烧掉了。

“输了以后就逼着你没有退路，反倒要把这件事儿做成，背水一战倒把斗志、信心都建了起来”，张亚波笑言。

四通换向阀这条生产线前前后后投了不到4000万，1995年第一套投产时，年生产达到了30万套，1996年，兰柯便出三个亿收购这条生产线。那段时间张道才在食堂吃饭，看到信得过的人就问，“卖了怎么样？”彼时三花营业收入还不到两亿元，大部分人的回答是卖掉。

最终，张道才还是没卖。

“那个坚持真的是非常正确，这个判断来自哪里我不知道。”直到现在，张亚波依然没有确定答案。

1998年中国空调产量仅1156.87万台，但到了2007年产量已经高达8014.28万台，直到2007年三花反过来收购兰柯时，大家才恍若明白当年的坚持意味着什么。现在，四通换向阀全球市场占有率为65%。

张亚波曾试着总结过父亲坚持不卖的原因，四通换向阀是三花跨入空调领域的纽带，如果平台卖掉，三花就又回到了1984年。

“改革开放是碰到了好的大环境，这恐怕是我们这代人，都有的同感。”张道才慨然。

把专注注入到电子膨胀阀、四通换向阀这些精细的、多数人看不到的产品，是张道才对于创新的诠释，正如被时代打磨的这一代人，亦旧亦新。

专注与自主

收购兰柯那几年，史初良耳朵都听出了茧，“我们要从成本领先走向技术领先，要从部件走向系统”，同样的话张道才反复讲，开会时从头讲到尾，最后问大家有什么要说的，不停地讲。

张道才认为把兰柯打败靠的是成本优势，但要在行业里有地位、得到世界尊重，必须要走向技术，“技术核心需要人才，管理当然也要有人才，经营也要有人才。”

去年年中，史初良从研究院调任汽零公司总经理，300多人的研究院，220人都转到了汽零公司。在研究院里，技术人员完成了项目前期开发，进入产品试生产和小批量生产阶段时，他们便以项目组的形式给抓生产的事业部、负责推广的营业部门提供技术支援。

从研发到生产，技术人员要一直跟着产品走，直到产品成熟后才转到新产品研发，整个周期长达5—8年。从2014年下半年开始，三花向特斯拉推荐了电池冷却器、电子油泵、油冷器、水冷板等产品，在实现量产的近三年时间，电子膨胀阀已经推出了第一、第二代产品，第三代产品研发正考虑大批量生产和成本回落，帮客户提高性价比。

目前，制冷控制元器件和汽车零部件为三花两大主营业务，2016年，制冷控制元器件业务为三花贡献了75.21%的营业收入，汽零业务则贡献了10.05%。

2016年年中，张道才却决定停下来。“一定要稳定量产，不要再去抢项目了，把特斯拉的项目稳定推上量产，确保没有质量问题。” 张亚波的原则是，“不以牺牲客户产品质量为前提去做成本领先，这一点，我们有些产品也放弃了，比如我们评估下来，有些产品往下做产品质量会有风险，我们会跟客户说清楚，这个事儿我不能干。”

在三花总裁办主任莫杨看来，“张道才宽厚、本土化，张亚波职业、国际化。”将公司托付给张亚波之后，张道才有了更多时间思考，张亚波则冲在了第一线。“只有专注才能发展自主权。”同样的话，张道才说了两遍。

时代赋予了两代人不同的性格，也将思维划向了两个方向。而对于产品质量、技术创新的专注，链接了这两代人，也串起了三花的三十多年。

*本文独家首发钛媒体，记者付梦雯，编辑胡勇，摄影陈拯，采访：刘湘明、胡勇、陈拯、付梦雯*