细观中国的电子商务零售商，我们不得不正视一个现实：它看上去美好却很难实现盈利。对比美国电商的发展，我们是否可以从中得出一些启发？

【陈少飞 熊杰/文】根据中国商务部的说法，2011年全中国有近2亿用户进行了网上消费，总数达852亿人民。然而，中国的电子商务，准确的说，从最近四五年才开始发力，却已经不小的成绩。如今人们已经习惯了网络消费，购买日常的电子产品，服装，书籍还有一些服务。

不过，仔细观察在中国运营的电子商务零售商，却能发现另外一个不得不回避的现实：电子商务看似美好，却难盈利。苏宁易购以6000万美金收购母婴用品电商红孩子，再一次让人把目光投向中国这一正在蓬勃而又艰难前行的产业。对比中美两国电商的发展，是否可以得到一些启示？

按照2011年的销售额，中国最大的十家电子商务零售商及其销售额如下：

中国电商：面临线上线下的整合

阿里巴巴做创立的支付系统，让B2C和C2C交易得意有了保障，促进了这一行业的发展。往日的支付问题得到解决后，在线评论给了对于电子购物尚待观察的顾客第一手的市场反馈，间接的让顾客的声音得以在网络流传，电子平台的口碑，让一度线下依靠口口相传的品牌沟通，成为瞬间的事情。然而电商的支付，只是第一步，更多的挑战，来源于线上和线下的整合。

线上方面，各大购物平台和网站，虽然有的打着实体商店买不到的产品，或者是进口产品，海外版等耀眼的光环，却不能回避一个现实：线上的产品，正在逐步的同质化。各个电商所所销售的产品本身，已经很难让经营的电商得以差异化。而精准的促销，往往被以价格战为名头的清仓活动所取代，难以获得消费者真正的认同。细化的分类和精准的定价，也因为来自投资方的压力，未能及时的推出市场。

2012年8月京东商城和苏宁易购的价格战，也因为政府的介入草草收场，未能向顾客展示电商独有的优势。而京东发起价格战的本质是因为投资方的压力：这家电子零售商正在谋求上市。

相比于实体零售商，电商的优势在于便捷，无论是支付还是送货退货。这一切都让中国边缘地区的消费者能够享受到不亚于一线城市的消费水平和服务。但从电商的角度来说，这却对物流造成了不小的挑战。如今的电商，尚无一家有足够的规模而降低运送成本，最终达到盈利。大的电商如京东商城，已经开始有计划的进行建立自己的分销中心和仓库；而小一点的电商只能依靠第三方物流。对于急需盈利的电商，依靠第三方物流显然很难将成本有效的控制。而依靠自己的物流体系，却是需要长期的资本注入而短期内很难见到回报。如凡客诚品已经把他网络全国30多个城市的分校体系减少到4大核心城市。

相比于物流的挑战和线上产品及促销的管理难度，电商依然面对实体零售商越界的挑战。最近的苏宁易购收购红孩子而进入母婴用品的电商渠道，被媒体解读为下一个十年的战略部署。这样的实体零售商电商化，并不是简单的如外界解读苏宁正在去电器化。更多的应该看作是线上线下的整合，以及服务的多元化，渠道的多样化。由于物流的挑战对电商和实体零售商的本质是一样的，而竞争却不同。因此，越界，不过是多元化的一步必经之路。

美国电商：亚马逊称霸

然而相比于中国的电商，起步更早，更成功的美国电商又是如何跨越这些挑战的呢？对比美国的电商发展，对中国的电商有没有什么启示？

美国的网络购物占整个零售额的7%，这个比例低于西北欧的一些国家（比如英国为12%，德国为9%），和中国的比例大致接近。这是因为美国家庭拥有车辆比例较高，以至选择实体店购物的几率较大，但这并不意味着美国的电子商务发展不够成功。事实上，无论从消费额总量，电子商务技术，消费理念等各方面，美国都走在全世界最前列。

按照2011年的数据，美国最大的中国最大的十一家电子商务零售商及其销售额如下：

如果综合排名前100的电子商务零售商的表现，我们会有如下发现：

1. 亚马逊是当之无愧的电子商务霸主。他自身的销售平台，提供给小商家的平台，外加自有信用卡多种结合的方式是天猫可以借鉴。
2. 标准化非定制的产品，比如家电，办公用品，电脑电子产品是传统的电子商务销售的主力军。他们起点较早，销售额巨大。
3. 同样是这些产品，网络销售额已经开始趋于平稳，增长基本都在个位数，像戴尔还出现了负增长。而在中国，刚刚京东商城和苏宁易购的价格战，显示出国内的电子商务还处在标准化非定制的产品爆发阶段。这部分产品利润较低。
4. 沃尔玛和梅西等传统超市和百货公司近来表现迅猛。以沃尔玛为例，2011年的线上销售额增加了20%。08金融危机后，沃尔玛有意缩小其线下实体店的营业面积，必然带来的是库存量的减少。他们一方面积极扩大线上店的品种，另一方面，推出邮寄到店自己取的方式，为客户节省了运费。这种模式非常受欢迎。
5. 传统超市和百货公司的增长，得益于云供应链技术的发展。借助于云供应链，商家有效的减少了库存，加快了流通。原本这样的技术为像亚马逊这样的专业电子商务公司所有，随着技术的普及，传统零售商业能得益于此。这对于国内一些想做线上销售的百货公司，意义重大。
6. 服装首饰类发展同样迅速。特别是在进入一个新国家市场的时候，这类产品通常会先开通线上购物，再考虑实体店。最近美国两大奢侈品百货公司，萨克斯第五大道(Saks fifth avenue)和内曼·马库斯(Neiman Marcus)(他们在榜单上分居38和41位)，都是采用合作开设电子商务的形式进军中国市场。这样以较小的代价就可以获知国内市场表现。这与一些西欧的品牌在华设立店面形成鲜明对比。这对国内的服装首饰类零售商有积极的借鉴。

来自亚马逊的启发

和天猫不同，亚马逊销售的绝大部分是他们自己的库存，而天猫则是一些品牌和商家入驻的平台。这样一来，亚马逊的全局控制能力要优于天猫，他们可以更加准确的制定出销售定价策略，更为全面的分析客户数据。

举例说明：

1）一些专业性较强的书籍/器材等，有些客户是有搜集的嗜好的，只要有新书/新品，他们都会购买。亚马逊通过对这部分客户的归类和分析，往往会把价格稍微抬高，因为他们知道这类客户不属于价格敏感的类型。这样一来亚马逊就可以获得较高的利润。在电商普遍亏钱的情况下，亚马逊已经盈利了很久。

2）亚马逊不受商家的摆布。有些品牌率先在天猫开出旗舰店，但是一段时间后，发现自己的销售利润被天猫剥去了不少，所以就退出了天猫，自己做起了电子商务。这样一来，天猫的品牌稳定性就较差。而亚马逊则较为稳定。

3）亚马逊还推出了联名信用卡，这个要比天猫的积分系统更能获利，更能拴住客户。

4）亚马逊的用户体验很好。有时买了一些价值不是很高的产品，但是不甚满意，想退。首先亚马逊有3个月的退货政策，其次对于这些价值不大的产品，亚马逊在退款的同时还告诉客户，您不要退货，自己保留就行。

传统的供应链，一般是由那些大规模的公司，请专业IT咨询公司在内部实施的。开销较大，专业性很强。一般的零售企业的IT框架比同规模的其他行业要弱很多。所以对于中小零售业和百货业而言，自己上马电子商务风险较大。云供应链的出现，则为他们提供了很多帮助。这些系统由专业软件公司设计，其规范的业务流程适用大部分零售企业。这个服务随后被放到公有云上，零售百货企业只需要按年月或者货架产品数量，订阅这个服务，把复杂的计算和业务流程这些后台服务交给这个云供应链去做，自己只需要做好自己的产品就行。这个实际上就是时下流行的SaaS模式在电子商务领域的一个应用。换句话说，如果一个入驻天猫的企业，觉得自己交给云供应链的服务费要低于天猫收取的手续费，他没有理由不撤出天猫。

西欧国家因为偏小，市场资源紧缺，所以他们的零售企业对外扩张非常迅猛。表现就是在华开设门店，早先时候还缺乏科学的分析，失败的案例不少，比如巴黎老佛爷。美国的内需比较大，所以零售企业的国际话进程较慢，当他们开始准备进入中国市场的时候，电子商务已经比较成熟，此外美国的整个社会风气要比西欧保守很多，所以从成本的角度出发，他们选择了电子商务现行，探一探市场风向。很难说双方的优劣，巴黎老佛爷虽然过去失败了，但是其在国内的知名度高于美国的萨克斯第五大道和内曼·马库斯，最近他们又要再次开店。对于国内企业走出国门而言，选择哪种方式，取决于自身的实力和市场的野心。

物流对比：美国相对简单

另外一个值得探讨的话题是电子商务中的物流问题。和中国的情况不同，由于美国全国境内的消费水平比较均匀，所以建立物流体系相对简单。美国最大的两家商业包裹快递公司，联合包裹UPS和联邦快递Fedex都有自己的优势。UPS的总部位于亚特兰大，坐拥全世界最大的亚特兰大哈茨菲尔德－杰克逊国际机场，一般的大件都是走UPS；而联邦快递总部位于孟菲斯，则非常接近美国的人口地理中心，联邦快递自己的机组是全世界最大的航空货运公司，孟菲斯国际机场的货物运输量，全球第二，仅次于香港，一般的快件都是走Fedex。除此之外，美国邮政USPS，一个私有化的国企，承担了小件以及对速度不是特别敏感的货运。这三家构建了非常完整的电子商务物流体系，在全美各地分布十分均衡。除了像沃尔玛等邮寄到店自己取是借助其自有物流体系外，其他大大小小的电商完全依靠这三家。这也反映出美国企业的特点，即专注做好自己擅长的，把非核心的业务外包。国内的电商也许还在纠结于物流外包给第三方难以盈利这个层面，下面的事实也许会有点启事，亚马逊在物流这个环节上是亏钱的，几乎每一次的递送都是在倒贴客户，但是正是他们25美元以上免运费这个政策，吸引了大量客户，在客户心中牢牢建立起了世界第一的名号。

（via i天下网商）