在每周一次的「创业 CEO」系列，我们讨论一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO，因为历史上最伟大的创业公司，往往都是由这样的人在领导。

欢迎来到 Good Strategy Bad Strategy 在线读书会 #6，聊完了策略思考里面最重要的观念「Leverage」后，Rumelt 接着带我们进入了由 Leverage 衍生出来的两个概念：第七章的「Proximate Objectives」与第八章的「Chain-link Systems」。

Proximate Objectives 阶段性任务

一个领导者最好用的工具之一，就是创造阶段性任务 — 一个距离我们够近，可以实现的小目标。阶段性任务应该是一个组织可以合理的达成，甚至以秋风扫落叶之姿灌爆的小目标。

长远的目标，根据定义，当然不是一蹴可及的。所以一个领导者应该要为组织定义阶段性任务，一步步的往目标稳定推进。有些时候要把远大目标分为 3 阶段，则每阶段的任务就是三分之一，就像《十倍胜》里的南极探险队。但更多的时候，阶段性目标是把远大目标里面的组件一个个拆开来完成。

就像书里面想要改善声望的地区性商学院一样，最终，一个好策略是先去研究雇主们需要的是怎么样的人才，然后根据这个改善教学内容，等到毕业生就业的情况大幅改善，则学校的声望自己会提升。同样的道理，就像任何 Startup 一样，一个 Internet Startup 最终必须要成为一个健康获利的伟大企业。但在达到那个长期目标之前，先做出市场喜欢的产品，吸引到一批批忠诚的用户，通常是不错的几个阶段性任务。而即使是要开始获利，先从 0 到 1，也就是先达到 LTV > CPA，接着再想办法从 1 到 100，也是不错的分阶段完成方法。

Chain-link Systems 环环相扣的系统

一个系统有所谓「环环相扣」逻辑，当它的的表现被「最弱的子系统」所限制，这里的「子系统」也就是所谓的「环节」。当有一个「最弱环节」时，增强链上的其它环节，并没有办法让整个链结变得更强壮。

这一章与上一章是交相辉映的，第七章讲的是外部系统中的弱环节，值得我们先完成的阶段性任务。而这一章讲的就是内部系统中的弱环节，值得我们优先改善的阶段性任务。其中我最喜欢 Marco Tinelli 改善家族机具公司的故事，他先花一年改善产品，然后接着重新训练业务人员，等到产品竞争力、业绩都有了起色，最后再花九个月的时间改善成本结构。经过了三个阶段的任务，他一个个改善了组织内的弱环节，最终达到了重整公司的目标 — 有读贾伯斯传的人，应该会发现 Tinelli 的策略与 Jobs 有异曲同工之妙。而其实说穿了，好产品 → 好客户 → 营运优化，也是创业的最基本策略。

或者你可以用前一章 Leverage 的观念去想这两章，阶段性任务就是外部目标中，最有 Leverage 的短期目标。而改善弱环节，则是内部目标中最有 Leverage 的重点项目。而到此为止，Rumelt 也算是完整传达了 Leverage 的精神与作法。

关于好策略坏策略的第七、第八章，如果你有自己的心得，欢迎留言让大家参考。下礼拜，我们将接着讨论第九章 Using Design。