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起个大早，赶个晚集。最近的文旅热中，融创在趁机抛售当年从万达手上接过来的文旅资产，让人想起这句老话。

诚然，万达和融创先后遭遇寒流袭击，不得不断臂求生。但如果没有寒流，它们是不是就能做好文旅，赶上这波热潮？

答案恐怕还是否定的。也不光是万达和融创，其他涉足文旅的地产商，没见谁能吃到这波文旅热的红利。究其因，地产商做文旅，看似天造地设，实则八字不合。

万达文旅从“深山老林”到都市郊区

地产商中，万达集团是较早就大规模涉足文旅的。从住宅到商场，从商业到文旅，万达很早就致力于“去地产化”，一直在探索创造持续现金流的商业模式。

万达于2009年开启了第一个文旅项目，先后投资230亿元，建设占地21平方公里的长白山国际旅游度假区。2010至2013年间，度假区陆续开业。

最近的尔滨热中，资本市场选择上市公司长白山作为文旅概念的龙头股。十多年前就开发长白山的万达，如果坚持到现在是不是就能大赚一笔呢？

抛开股市的炒作，长白山的冰雪运动再火爆，对万达在长白山的文旅投资估计也贡献有限。万达的前员工说，十年前，去万达长白山度假区，冬季滑雪基本是满负荷运营，节假日得等两小时起。

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但万达在长白山的投资并不成功。大量的资金投入和地产滞销，让度假区接连亏损，出现经营危机。

这是地产商做文旅的典型案例。地产商做文旅的思路，往往是旅游+地产。在旅游胜地圈一大块地，打造一个集文化旅游、休闲度假、商业娱乐和高端居住为一体的综合性度假目的地。度假区内涵盖主题乐园、酒店群、商业中心、别墅住宅等多种业态。

这种模式，投资一定巨大——千亿级的大房企，不投个百八十亿，就不值当；投入一大，就无法仅仅靠门票、租金什么的盈利。乐园、酒店和商铺都是毛毛雨，只有别墅住宅，才能迅速回笼大笔资金。

但以自然风光取胜的旅游景点，来的都是游客。除了极少数真爱粉，只有头脑发热者，才会在每年去几天的地方买套房。整个度假区的商业模型，可能并不成立。

2012年4月，万达又联合泛海集团、一方集团等民营企业，投资150亿元在云南启动西双版纳国际度假区项目。一南一北，同为旅游胜地，问题也相似。只要卖房不力，整个投资就难言成功。

有一年，万达年会选在西双版纳度假区开。上千位总经理及以上级别的万达高管，揣着丰厚的年终奖，组团看房，还有内部优惠。大家兴高采烈，互相怂恿，很多人当即下单，消化了不少库存。后来，万达年会就都选自家的度假区或文旅城了。

自产自销毕竟是权宜之计。既然文旅项目的商业模式还是要靠卖房，那就不适合建在偏远之地。2016年，万达在多个二线城市建起了文旅城，南昌、济南、无锡等逐个开业。万达人自己总结说，总算从“深山老林”到了都市郊区。

陷在“深山老林”的文旅地产商，不止万达一家。华北有家品牌房企，成立康旅集团，布局“山、海、湖、林、原”等稀缺资源型区域，在神龙架、秦皇岛、黄山太平湖、青松岭、野三坡等地建立康旅小镇，集齐了南北水陆各地胜景，意欲推行“盛行天下”的换住模式。

理想丰满，现实骨感。换住模式没能大规模推行不说，这家号称有几千亿货值的房企，在这些“深山老林”囤积了一堆卖不出去的土储，遭遇流动性危机时，连几千万的商票都兑付不了。

更严重的问题是，上述文旅项目的选址通常位于自然资源丰富的地区，这些区域的开发受到日益严格的土地用途管制和环保政策约束，许多别墅住宅已经变成了“五证齐全的违建”。

走出“深山老林”之后，万达回到擅长的商业模式，在二线城市的郊区打造文旅城，其本质是放大版的万达广场，主题从商业变成了文旅，但精髓不变。通过大手笔的投资，吸引地方政府，避开招拍挂直接勾地。地到手后，综合开发，以售养租，住宅一卖，投资就已收回，剩下的娱乐和商业项目，等着慢慢收租即可。

2016年，济南万达的朋友说，济南万达文旅城里的住宅项目，楼板价每平米千元出头，而周边都到了8000元以上。只要房一卖，济南文旅城在商业上就已经成功了。

建在都市郊区，打法就跟在名胜景区不一样了，逻辑从旅游变成主题乐园，对标的是迪士尼。这才有了王健林“碰瓷”迪士尼，说有万达在，上海迪士尼二十年内不能盈利。

但万达文旅城和迪士尼乐园的模式本质上并不相同。迪士尼的投入也大，靠着高价门票、园内消费、酒店住宿及IP开发，赚的是慢钱、长钱，核心是强势IP。万达不是没想过这么干，但一来形成IP需要较长时间，二来卖房子来钱既快又多，何必舍近求远？

2017年6月，一场始料未及的危机将万达好不容易探索出来的文旅城模式打断，王健林也暂时失去了证明自己的机会。如果没有这场危机，他能不能按照自己的设想，将万达文旅城的模式走通，打造出中国版的连锁主题乐园？从“下家”融创的实践看，可能性并不大。

融创文旅从“天下无敌”到折价出售

2017年6月开始，万达集团深陷资金危机，王健林断臂求生，文旅成为第一个甩卖的业务板块。万达旗下13个文旅城项目卖给了融创，77家酒店卖给了富力，旅行社业务也转让给同程旅游。

为啥先卖文旅资产，原因也很简单。投资大周期长，一个文旅城动辄耗资数百亿，在缺血的时候自然首当其冲。

彼时的孙宏斌，乐于担当“白衣骑士”，接盘乐视让所有人摸不着头脑，接盘万达文旅则为他赢得“孙宏斌轮”的美誉。

孙宏斌在接盘乐视网和万达文旅城后，似乎同时也接盘了贾跃亭的“生态化反”，设想通过将这三者有机结合起来，打造一个集内容生产、渠道传播与实体空间于一体的新型文化产业生态系统。

“我们有了黑桃4、5、6，投资乐视时希望买一个JQK，结果来了一个黑桃3，但是你不知道最后万达来了，来了一个黑桃7，形成同花顺，虽然3、4、5、6、7很小，但是可以玩了。”孙宏斌这样打趣他这两笔投资。

2019年11月，融创又完成对成都环球世纪会展旅游集团及成都时代环球实业有限公司的收购。踌躇满志的孙宏斌说，“和成都会展的结合，让融创在文旅板块天下无敌。”

孙宏斌构想中的大文旅地产模式，是整合乐视的内容创作实力、融创的地产品牌影响力以及万达文旅项目的运营经验，形成完整的文旅产业链条；将房地产开发与特色鲜明的文化IP相结合，例如建造以影视作品为背景的主题酒店、住宅区以及商业街，通过优质的内容IP带动地产增值和销售。

这个设想吸收了王健林的部分思路，也参考了迪士尼的模式。但乐视网在孙宏斌手上一蹶不振，“中国家庭欢乐供应商”沦为空谈。打造IP谈何容易，融创文旅城还是回到了王健林走过的老路，以卖房为商业模式的核心环节。

疫情冲击叠加地产寒流，融创逐步走上爆雷的不归路。与“前任”一样，孙宏斌也开始打折出售文旅资产。2023年年末无锡融创茂7折上架法拍平台，最后以流拍告终。其后，融创加快了抛售文旅资产的速度，多个万达文旅资产也被重新摆上货架。2024年1月以来，融创集团已上线拍卖第4个文旅资产项目。

从王健林到孙宏斌，地产商习惯了传统的开发和销售模式，追求的是快速开发、快速回款的“高周转”策略。而文旅项目需要长期投入和精细化运营，更注重品牌塑造、文化内涵挖掘以及游客体验提升。这种商业逻辑上的差异导致地产商难以适应文旅产业的节奏。

文旅项目的成功很大程度上依赖于其独特的文化IP和地域特色。这并非地产商所长，他们也没有足够的耐心进行长期培育和发展，导致项目缺乏持久吸引力和竞争力。

曾经创下泼天的富贵，令地产商普遍过度自信，误以为无所不能，殊不知隔行如隔山，何况地产行业的暴富更多是特定历史时期的意外。带着迷之自信去搞多元化的地产商，无不以碰壁告终，在最需要精细化运营和长线培育的文旅业出师不利，就在情理之中了。（本文首发于钛媒体App，作者｜胡润峰，编辑｜刘洋雪）　

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