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文 | 真故研究室，作者 | 郑思芳，编辑 | 龚正  

继用一块榴莲千层与山姆打赢肉搏战之后，盒马扩大了“战争规模”。近日盒马宣布，将打折的商品一口气扩展到5000多款，平均降价20%，并表示这不是“闪电战”，而是“持久战”，大众无需爆买囤货。

盒马鲜生发起的这场自我变革，有两个目标。小目标是先革自己的命，把价格打下来，毕竟“小贵”是盒马曾经被抱怨较多的一个点，这年头得低价才得天下；大目标是低价心智+全国开店双轮驱动，最终在全国打趴所有线下商超，占据最大的市场份额。

比起互联网，零售业是一个历史悠久的行业。要知道，西班牙第一大超市Mercadona正是接住了08年金融危机时“被挤压的中产”而崛起，那这一轮经济周期起伏里，接住中国精致穷的中产，盒马准备好了吗？

01 清仓式甩卖，集中在标品

浙江温州皮革厂清仓式甩卖的一个特色是，300元的包，直接变30。盒马也似乎习得真传，虽然没那么夸张，但已向市场所有“山姆”，打响了第一枪。

说起这场“战争”的策略，盒马用了一个特别高级的词汇，叫做“折扣化变革”。对消费者而言，内核其实特别简单粗暴——低价。

这年头，没有什么比低价、更具普天同庆的氛围感。自近日盒马在盒马鲜生门店实行5000多款商品大降价以来，已经有不少喜欢比价、跑断腿的消费者，纷纷在小红书上开始了“写断手”模式，做起了活动的自来水。

没有对比就没有伤害。为了方便大家查看，我们直接做了一张赤裸裸的图。注意：盒马的这次低价，主要先在线下门店展开。

《真故研究室》向盒马提了三个问题。

1、为何这次只线下门店打折，线上不打折？

答：线上有专门的会员系统。这次首先面向线下，未来还是会实现线上线下价格趋同。

（注：我们私底下比较了下盒马部分商品的线上价（APP价）以及线下价，还是线下更划算一些。估推线上因为有配送成本，所以价格高。）

2、目前，为啥只在线下做，这操作是为了达成怎样的目标？

答：先从门店开始，一步步来，最终线上线下商品都要实现可持续的的低价。

（注：一商业零售人士分析，猛药需缓服，盒马的策略是先从线下开动，理顺了再理线上。）

3、这活动啥时候结束？

答：一直都在。所以大家不用抢购。

消费者对盒马的这一波操作有何感受？我们查了下各大社交媒体。从实情来看，平时爱逛线下实体店的消费者，很多都对盒马的这一轮自我变革感觉很好。

比如有年轻用户就表示，“牛羊肉卷、汽水饮料降价，以后在家里整聚会，应该能省不少钱。”

还有用户表示：“以前像费列罗巧克力这种属于硬通货，有一段时间是按颗卖，现在便宜了，情人节钱包再也不叫穷了。”

当然也有会员用户表示，希望未来尽快线上线下也能同享相关福利，不要让人觉得办了线上会员不划算。

其实这次盒马在选降价商品时，既遵照了行业规律，也有巧思。

行业规律就是，打折商品集中在标品领域，比如饮料、零食、生活用品，这些方面的商品好比价，消费者能有直观和切实的认识。而大部分生鲜蔬果（除牛羊肉卷等外）不在降价之列，因为这些商品一般都是时令价，受影响因素多，容易一天一个价。

巧思就是启用了很多网红产品打头阵。比如大象水、泰国虾片、日本生茶等都有很高的社交媒体流量，很容易通过降价来引爆话题；而费列罗这种硬通货，降没降价、降得狠不狠，消费者更容易有感知。

02 3块、10块的降价空间，盒马从哪里找来的

市场经济内，打折有两种方式、两种结果。

一种是自杀式打折，着急用钱、能收回一点是一点，结果是“真破产”；一种虽然冠以自杀式打折的名义，但还是有利润可赚。商家总体是精明的，这里舍掉的利润，会在别的地方赚回来。今日暂时舍掉的利润，会在未来赚回来。

目前看，盒马属于后者。

不管是自杀式打折、破产式降价，这都是一种说法，本质就两个字“低价”。

这年头，从线上的淘宝天猫、京东拼多多，到线下各类商超，市场在总结各自的发展路径时，越来越趋向一个共同的道理：

得低价者得天下。

尤其在当下，矜持已经成为中产无用的装潢。在钱包瘪瘪、以及楼市、车市、教育界纷纷都巴望着从人民群众小口袋找刺激的当下，没有什么比“低价省钱”四个字，更能俘获人心，一呼百应。

在“低价战”上，盒马不是没有尝到过甜头。在今年7、8月盒马掀起的“移山价”大战中，与山姆贴身肉搏的榴莲千层蛋糕在上海盒马的销量一度同比增长26倍，验证了这一模式的可行性。

但总得来看，“价格”这件事是盒马几个能力模型中的一个短板。主要原因是盒马以前是更高品质的定位，然后作为市场后起之秀，从供应链建设、新用户市场开拓，到广告支出与运营成本等处处都要投入。而牛的地方主要体现在特色化服务、自营化商品上。

这种两高一低的能力模型，若放在以前全民消费高增长、人人都谈消费升级的时代，没有任何问题。但放到如今，这一切逻辑都要倒过来。看看拼多多就知道了。

这次盒马推动的折扣化变革，对普通消费者（C端）是“低价”，但对行业人士看来，其实变革挺大的。

降个3元、10元，对一些不差钱的消费者而言，没啥“获得感”。但在行业人士看来，要降这点钱、还要有钱赚，其实不容易。

这次改革，盒马选择的路径是模式转换。具体而言，就是从以前的KA模式向折扣模式转变。

前者以传统的沃尔玛为代表，商家进场要交进场费、货架费，要想占据和消费者目光平行的优势地段，这是另外的价钱。

这种模式看似卖场占优势，但实则也不尽然。在长期发展中，供应商常常反客为主，成为货架背后的主人。能决定货架上摆什么、卖什么，依据的并不是消费者的需求，而是供应商。对卖场而言，通过收进场费、通道费等这种模式也很有风险，容易引发采购体系腐败。

而折扣化模式，则不再把自己的命运交给供货商，而是自己主导我想卖什么、我要怎么卖。要实现这一结果，特别依靠卖场对供应链的主导掌控，从中找利润。

具体找利润的方式有很多种。比如：卖场不再依靠中间的批发商、代理商，而是直接找到生产商，通过减少中间环节来省成本、找利润；通过找生产商为自己生产特色化、优质化的商品来扩大利润，让自己成为供应链，这是卖场自营商品的来源。

过去八年，盒马一直在尝试的就是后一种路径，通过源头采购、建立自有品牌以及OEM/ODM采购体系，来建立或重塑新零供体系，实现模式的转换。

目前，仅在自建供应链/自营品牌方面，盒马已经摸索出了一些代表性成果。这些成果背后，是盒马急需的know-how。

比如，盒马在江苏昆山投资的烘焙工厂“糖盒”，其宣称为国内首个实现“从一粒小麦到一个面包”的全链路生产烘焙工厂，它的目标是降低成本，创新商品。

同时，盒马也重新进行了采购团队的组织改革，这一工种被认为是强化垂直供应链建设的关键。

盒马把采购团队分设为成品部(面包、蛋糕、坚果等工业化生产产品)、鲜品部（水产、蔬果、鲜花、米面、肉禽蛋等）。成品部以工厂为核心，鲜品部以基地为核心(原产地直采、“盒马村”等)，两手着力打造差异化商品竞争力。

当然，这一切都还在路上。

03 从性价比到质价比，谁能胜出

今年是会员制商超很热闹的一年。虽然这一物种早已有之，但似乎没有哪一年，像今年这样有人气。

这种热闹体现在两个方面。首先是年轻人、中产、家庭，把周末逛会员制商超，逛成了打卡点、团建地、合家欢、嘉年华。说白了，就是逛成了生活方式。商家十分爱这种能产生稳定预期的生活方式。

其次是同业之间激烈又带着幽默感的竞争。以前的商战顶多就是刺刀对阵，现在则是刺刀刀疤上还挂着个潮玩娃娃。比如盒马造的“移山价”这个概念，如此赤裸裸，听起来让人忍俊不禁。

那么，为何大众今年突然就都爱去这样的会员制超市了呢？

和沃尔玛、家乐福等比起来，其实去一趟这样的超市，各项成本也不菲。面积大、逛得累，有的地理位置还远，时间成本、采购所费的精力成本都不小。

还是在于两点。一是会员，这是一种代表金钱、生活品味的身份象征。另一点就是商品本身有吸引力。

如果要让大众觉得逛会员超市有趣，就需要这里能有让人二次来、三次来的复购冲动，就要求“乐园”里的商品更好、更独特而不能掉价，同时价格也不能端着。

如果把沃尔玛、家乐福比作80、90后体验到的第一代超市，其核心卖点是性价比，那么盒马、山姆或可以被称作超市2.0，这一代的卖点不再是同质化的性价比，而是商品有点差异、有点乐园体验感的 “质价比”。

用通俗的话来说，就是“质优价平”。这已经是当下这个时代的消费趋势。对大众而言就是“花最少的钱，能买到好东西”。

要做到这两点，还是需要会员制商超在供应链的特色性、以及供应链效率上下功夫。前者决定商品的独家感，后者决定商品的定价成本与流通效率。

这是目前国内各会员超市都在做的事。

当然，随着竞争激烈，这些会员超市之间的竞争，也越来越出现同质化问题。你有我有大家有，今年杀疯了的榴莲千层就是其中一个代表。

目前，各行业玩家早已意识到这方面的问题，在找不到第三条道路的情况下，只好加大内卷力度。

仅以盒马为例，今年5月，盒马宣布启动“全球供应链”战略，称将在全球设立8大采购中心。同时，自有品牌、大进口和预制菜三大部门也均被盒马列为一级部门。这些眼花缭乱的动作背后，核心就是为了进一步增强盒马的产品研发力与特色。

在店的形态上，作为国内代表，盒马也于今年9月在上海开了首家盒马Premier店（黑标店），定位为高端进口商超，宣称价格只有其它进口超市的50%-70%，这都是质价比策略的一种表现。

对于会员制超市的发展前景，现在市场乐观的声音挺多。盒马作为一个国产搅局者在这个市场“掀风作浪”，消费者总体是乐见其成。

消费者并没有盒马那种要引领行业变革、降价还不能降质的“偶像包袱”，大家只关心一个问题：谁能让我穷逛穷买，我就支持谁。