图片来源@视觉中国

钛媒体注：本文来源于微信公众号亿欧观点（ID:yiouyingkeji），作者 | 陈俊一，编辑丨王辉，钛媒体经授权发布。

核心观点

1、云厂商打包咨询，却干掉咨询公司

2、云厂商的咨询逻辑是理论+落地，包疗效

3、云厂商解决碎片化问题后，就是系统能力构建

4、云厂商倒逼咨询公司升级

咨询越来越难做，这是事实！从几大咨询巨头裁员再到客户预算减少，能看出端倪，但这不是根本。云厂商偷袭咨询，或许是最大原因。

当云计算巨头从咨询机构那里学到了足够的方法论，就要去抢生意了。

华为从创立之初至今，先后和超过20家世界级咨询公司学习方法论和工具，并通过引用、优化和升级，形成了理论方法+实践应用的最佳标杆，并向全球公司输出这套方法。

阿里云、百度智能云等先后融合了全球最知名的数百家咨询公司和IT解决方案供应商，帮助实体企业从技术升级再到场景变革，用生态能力推动数字化转型。

现在的云服务，正在从平台走向前台，从基础走向全面集成，从自用走向行业赋能，能够提供从咨询顾问、定制方案、部署规划到上云策略、DevOps优化、运营支撑等等一体化解决方案，直接帮助企业去提高利用云的能力、加快数字化转型。

不管是协同管理还是原本的割裂孤岛数据走向融合，不管是渠道、业务、客户、运营还是财务和数据，当所有的条条块块都需要把自己放在云上时，云计算厂商已经不止是一座平台，一处生态。

用生态去解决问题，远比咨询公司靠方法论和工具，靠PPT报告、靠驻场式服务速度更快，效率更高，结果更可见，偷袭咨询公司，合情合理。

01 砸咨询的锅，云起

阿里云、华为云、腾讯云、百度智能云是国内最大的“四朵云”，大约占据整个云基础设施市场的八成份额；此外，京东、联想、字节、美团等也在进军云计算市场。

现在几乎任何事情，都需要云服务。SaaS企业，需要巨头的云服务；普通用户，也会在不经意中用到巨头的云服务；更多企业、机构的业务转型与架构调整，也需要云服务。

这不仅是一场云服务的行业盛宴，同时也是一场云服务的实力比拼。

不过，各家企业基因不同，对于云的理解也不同，市场上也流传着这样的公式：

• 阿里云=场景化力+技术+生态；
• 华为云=IT硬件力+场景+技术+生态；
• 腾讯云=内容矩阵力+生态+技术；
• 百度智能云=AI力+场景+生态。

百度最早all in AI，百度智能云在集团内部获取扶持也具有很高的优先度，百度智能云在拓展业务时，一直是AI+一切的态度。

华为云则有着华为的硬件基因，ICT技术加持下具有硬件优势。阿里云则是国内云计算企业最早觉醒的，目前综合实力最强，也面临最多竞对的围剿。而腾讯云有着腾讯丰富的内容与生态优势，腾讯投资的过万家企业，都可以成为你的供应商户或者你的客户。

但共同的是，大家都在少至百万，多至数千万的中标项目里，打包更多的咨询服务。

四朵云公式中的第一个力是每家基础原力，也是千行百业合作的核心动力。而咨询公司同质化严重的能说不能打的经验力，又输一局。

不管是美国麦肯锡，亦或是德国罗兰贝恩，还是爱尔兰的埃森哲，甚至是中国大大小小的咨询公司，都在被云厂商攻城拔寨。

由于数字化下一步的复杂性越来越强，客户更期望服务提供商能够将复杂的事物简化，对云服务提供商的期望也在不断提高，更期待有一个能够整合各种分散技术难题并提供全面解决方案的合作伙伴。

那么，先合作套技术和方案，掌握诀窍之后再利用自己体量优势整合你、超越你的剧情，自然就会不断上演。

云计算干起咨询这个活，虽然和主业比，赚不了多少大钱，但一方面，蚊子腿也是肉，自己从咨询机构那里学来的方法论不换个地方复用一下，总觉得亏得慌；另一方面，通过咨询先在客户认知里扎下根，也是防止自己被抛弃的一个先招。

毕竟客户选择了这家，大概率就不会选择另外一家。

当然，如果说云计算“偷”的是咨询公司的方法论，也有些偏颇。实际上，云计算公司“偷”的是咨询公司方法论中难以落地的部分。

因此，云计算巨头们在数字化转型过程中，一边扮演着将零散问题整合成系统解决方案的“全面整合”者角色；另一边，或许扮演着的也是部分“小而美”行业颠覆者的角色。

咨询服务正在被云计算巨头们打包，云厂商集成了全球各种顶级咨询服务，却反手砸了麦肯锡战略、埃森哲IT、IBM转型升级等等各种吃饭的锅。

02 包治百病，云涌

云计算巨头们主业营收都比较高，四朵云一季报的营收高的动辄过百亿元，但在上半年阿里云带动的降价潮下，其实毛利和净利都不是很高。

反倒是咨询这种小而美的行业，只要有类似麦肯锡那样顶尖的咨询专家带领团队，就有可能做出成绩，毛利比一般的硬件和软件可能还会高一些。而背靠巨头，更容易在成千上万家潜在客户中寻找到目标客户。

产业链条的内卷，很多观察人士都有分析到。但产业链条的外压，却少有人提。“外压”，就是从核心、主干向外部、边缘层层压下来，一层一层跨界碾压。

比如，央国企向产业链上下游延伸业务，传统民营企业纷纷进军互联网领域（比如树根互联网），互联网公司涉足SaaS、云计算业务比比皆是，而SaaS、云计算巨头们也开始提供咨询服务。这一系列的转变，源于上市公司现在普遍需要配备咨询顾问，否则产品难以顺利销售。

当所有企业在数字化、转型升级等方面进入深水区之后，一般都会找咨询机构做这些事情：如何继续增长？如何组织变革？如何拓展业务？如何降本增效？如何了解竞对？如何调研市场？如何优化审计、税务、战略？

而这些咨询的本地战场，云计算巨头们已经挤了进来。要知道，一些做财务软件的公司，已经直接定位自己是一家云计算公司了。

那么，云计算巨头将生意挤压到咨询公司后，咨询公司还能做什么呢？

可能，咨询公司就要“沦落”到做自媒体生意了。

搞咨询，说互联网黑话，不如说人人都懂的大白话。

咨询的高门槛，在于长期以来，需要用到复杂的工具，用高度凝练的图表、图谱去展现认知，但是交付给客户之后，一些客户更需要大白话，那之前的咨询高认知门槛，此时就成了阻碍。

拆除门槛，直接画漫画去讲数字化吧？自媒体可以这么做，专业咨询机构基本只能以深度专业的报告去输出行业判断，或者以专业顾问的形式提供指导。这既是咨询的门槛，也是咨询长久以来形成的固有服务形式。

但在云计算企业进入咨询领域之后，传统的咨询也同样在发生变化。

03 集大成者，云兴

四朵云，一边相似，一边相杀。四朵云都在竞相成为万千企业的云底座，既服务央国企，也服务万千中小企业，营、销、服、供、财全都能做。

大家的毛利率都在降低，这是很残酷的。已经在萎缩的盘子还要被巨头跨界打劫，也是残酷的。两者结合，往往就会导致残酷的二次方——毛利和营收规模的双重下降。

作为大厂商，将场景进一步细分揉碎之后，碎片化的场景对应无数种SKU，而巨头庞大的产品体系，可以在不同场景下交叉组合出无数解决方案，从而形成其他厂商难以突破的护城河——竞对们或者产品线不全，或者拿出同样组合就会提高对接成本。

说白了，把可以标准化的市场做成碎片化，每个局点、每个场景只要我进去之后，其他人再进来就很难对接，一直是行业在发生的事情。

碎片化，就是某些巨头的护城河。

但正如前文所述，数字化的复杂性越来越高，客户们也开始寻求更加简单的解决方案。而越是交付能够做到用户简便，对于再“打包”咨询服务的需求也就会降低。

物极必反、此消彼长，咨询，一边被巨头“偷家”，一边也在巨头们触及不到或者自身不具备优势的领域继续发挥着产业专家的作用。

有专业人士曾估测，一个咨询机构如果有1亿元左右的年度营业额，则相当于直接服务大约2000亿元人民币的项目资金，而所涉及到的服务对象企业当年的总营业额大约在6500亿元左右。这一数据未必准确，咨询基本都会超过项目金额的两千分之一，一亿左右的咨询付费至少可以对应千亿左右的项目或企业总营收金额。

当有些专业人士为每亿元咨询付费对应更高额项目资金而骄傲时，咨询内部从业者看到的应该是一种“悲伤”或者桎梏——别人只愿意花千分之一的项目金额，去为项目的智力服务买单。

当然，愿意花更多比例的客户也不是没有，比如市场领先、技术领先想要更进一步的企业。而巨头们特别是与数字化结合很深的云计算巨头们，购买咨询服务时往往会有三步：

第一步，请咨询公司资深老炮倾囊相授咨询经验。

第二步，虚心请教之后，送咨询公司老炮走出大门。

第三步，琢磨琢磨，自己作为巨头，那么多客户，要不要也做咨询服务试试？

当然，不被外部跨界、内部从不打架的行业，也未必是好行业。更多类型的竞争也会为客户带来更多类型的服务。服务千娇百态，总有客户满意的一款。

像麦肯锡等咨询巨头们都有着自己的风格，在亿欧看来，咨询其实还有几种典型的模式。

• 日本模式：过程导向，我派人过来指导你，你这么做就能提升效率、保证质量。至于为什么？不告诉你。
• 韩国模式：学习日本和美国后，主张为效果负责，过来指导就保证这一次要有效果。但自身的原创性理论较少。
• 美国模式：强调方法，强调理论创新，为标准化负责，一定会按照一套标准指导，可能会告诉你为什么，但这种为什么只能举一反一，不能举一反三。
• 中国模式：目前还在多种流派竞争中。

总之，咨询都是要解决解决那些最棘手的商业问题——既包括宏观问题，也包括细节微调。

中国目前企业的发展阶段参差不齐，有些企业已经比肩甚至领先国际一流，有些企业还在彷徨自己适不适合中国市场，有些企业缺技术，有些企业缺市场。

企业有大小之分，但很多问题是相通的，只不过复杂度不一样。简单的问题可以靠标准化产品解决；复杂问题、困难问题就需要定制化方案解决。

后者，一般是咨询的主战场。而前者，则是SaaS等行业的主战场。

但现在，云计算公司或许可以做到通吃。用平台+生态的模式赋能多数中小企业，用定制+咨询来服务有需求的大中型企业，用简单粗暴的算力释放精雕细琢的算法之美，用千锤百炼的服务项目提炼可复用千行百业的方法论。

云计算企业做咨询，不是“羊毛出在猪身上”（购买的产品组合中，看似大头的实际边际成本最低），就是“羊毛出在狗身上，猪来付费”（打包之后，原本几十万的咨询费融合到几百万甚至更高的标的中，可能引入第四方买单）。

这也是好玩的地方，对于客户来说，你以为自己为A买单，实际上人家却是指望B赚钱。

04 路在何方，云帆

云厂商大军压城下，咨询公司如何应对？

两条路：走埃森哲模式，还是走麦肯锡模式？

埃森哲模式就是从战略咨询、管理咨询、数字化咨询、技术咨询、运营外包业务全都做，营收做到之后，面对云计算巨头自己就不再是小而美，而是大而全。代价就是，人均营收额要比麦肯锡低很多，但总营收很高（2023财年Q3全球营收166亿美元）。

麦肯锡模式，就是相信智力服务的价值，不上量，高举高打，招聘最高端人才，提供最顶尖的服务，形成品牌溢价，项目单价和人均营收都很高，但麦肯锡总营收（2022财年总营收125亿美元）赶不上埃森哲。

或者就是第三条路，依附于巨头。

与此同时，云计算企业在动辄几百万、几千万的中标项目中打包“免费”的咨询服务，实际上其中到底多少真正属于咨询，非行业人士并不好判断。当中国的咨询业还在为努力拿到百万订单而拼命时，在云计算企业的中标项目中，百万几乎已经是最少的了。

这里面，是否还有“拼一刀”的空间呢？行业趋势还会如何演化？

亿欧也还在继续观察行业的新变化。正如亿欧观点的slogan，世界的本质，越底层，越简单，越需要一语道破的观点。

用简单的话语，说清楚复杂的事件，从梳理清楚现状，到真正洞察行业、预判行业。咨询公司作为第三方机构，真正的价值从来不在于作为某个部门依附于巨头，在巨头的影子下乘凉；而是能够站在巨头肩膀上，能够率先吹到行业的新风，并在更高的视角上发出独立而有价值的判断。