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又一个被“伪高管”坑惨的“血案”。K哥的朋友Q总，是一家中型规模跨境电商公司的老板，因为主要做的是高性价比的刚需消耗品，契合了全球消费降级的风潮，所以即使大环境不景气，他们公司的业务也没有受到太大影响，反而年年有增长。于是Q总有点把持不住了，认为自己的公司有穿越周期的实力，想进一步突破，便在去年花重金挖了一位大厂高管，帮自己把公司“做大做强”。

这位高管一到位，就忙着开发新品、扩张团队、扩建仓库、搞各种线上线下的活动，手段频出，忙得不亦乐乎。一年下来，各种新增费用高达1个多亿，而业务交易额却只增长了8%。Q总核算了一下，这位新高管大刀阔斧折腾一年，反而让自己亏损6千万，Q总自创业以来，加起来也没亏过这么多钱。最后Q总含恨辞退了这名高管，还要收拾他留下的烂摊子，公司消肿裁员30%，全面收缩业务线。最近Q总找我喝酒诉苦，我只能开玩笑地和Q总打趣：“伪高管”能有什么坏心眼呢，他最多只是把你的公司拖垮。

伪高管的4个特征 

防火防盗防“伪高管”。K哥职场20年，大大小小见过不少伪高管，现在给他们做个简单的“画像”，也算给位老板和打工人们提个醒，珍爱企业（工作），远离伪高管。

1、善于画大饼，却无法落地

在PPT里打胜仗，是伪高管的典型特点。这些人通常有比较好的背景，大都在大厂或外企干过几年。履历上花里胡哨，战绩非凡；说起话也是专业艰深、高深莫测；PPT里的方案更是逻辑完整，图文并茂，要数字有数字，要闭环有闭环；没毛病，根本没毛病。只有一点不好，也是最致命的一点，就是他们的那些方法套路，根本落不了地，他们的成功永远停在PPT上，永远忙着画大饼，一张又一张，让老板盼着，员工等着。

上面说的Q总请的大厂高管就是如此，和Q总第二次见面，他就已经为Q总的公司做了“宏伟”的战略规划，包括产品升级，开拓新的海外市场、打造多个站点矩阵、自建海外仓和独立站、整合新的供应链等等。并在正式入职后，向Q总大胆承诺，按照自己的打法，业务完全可以实现30%以上的增长。不仅对Q总，这位高管对下面的员工也是如此，三天两头上项目，每个项目都是重要且紧急，然后让大家克服困难，告诉大家新项目上线后，业绩会得到多大改善，团队成员能获得哪些好处。

但现实是，他的每一个计划、每一个项目都没有真正落地，要么是“梦想”太大，现实资源根本无法支撑；要么面对工作排兵布阵时，像一个无头苍蝇一样，没有重点、没有方向，还好面子，摆架子，不肯听取别人的意见。最终，他主导的事几乎没有真正落地做成的，然后被他用“试错”两个字轻轻带过。他倒是“试错”了，可买单的是Q总。

后来我问Q总，堂堂一个老板，没觉得吃饼吃撑吗？Q总的回复是“总想着他下一个计划要成了呢？”好吧，不及时复盘上一个，判断这个人是花拳绣腿还是真有能力；而是抱侥幸心理寄希望于下一个“万一”能成，只能说这个老板心够大，这个画饼师够高明。

2、只会花钱，不会赚钱

比尔·盖茨说过一句很直白的话：“能为公司赚钱的人，才是公司最需要的人。”话虽然露骨，但说的却是职场最大的真实，同时这也是绝大多数打工人都会认可的职场基本逻辑。但伪高管们却是个例外，他们的本事主要在花钱上，而不是挣钱。伪高管们太会堂而皇之地花钱，又让老板员工都觉得合情合理、无话可说的“套路”了。

1）扩建团队

这一招通常是伪高管“新官上任三把火”中比较常见的一把，为什么他们喜欢用这一招了，原因就俩字，指标（业绩）。实话实话，很多高管入职时往往要肩负着老板的殷切期望和巨大指标压力，扩充团队、增加人手，并不是说完全不可以。但伪高管之所谓“伪”，主要是因为他们不做分析，不因地制宜，只会盲目无原则的扩充团队。

我曾听另一个创业的朋友讲过一个故事，他通过猎头招了一位副总，这位副总入职第一件事就是让HR按他的要求招人，而且想招的人还不少。这位新副总的起手式就让朋友很不满意，入职不到一个月，就把他赶走了。朋友并不是完全反对新副总不招人，而是认为他应该在招人前做更多的功课和准备，比如先了解公司人员结构，看看现有的成员中哪些比较优秀，其经验有没有复制的可能，其他业绩较差的人有没有提升的可能，如果没有，是不是应该考虑先淘汰这些人，腾出预算和位子再招聘新人。

朋友认为，这位副总连这些基础工作都没做，只想着砸钱建新团队，丝毫没有“勤俭持家”的意思，根本不适合他们这种创业公司，所以就一纸通知，让副总走人止损了。

2）软硬件投入

这也是伪高管常常喜欢做的事，尤其是从大企业跳到中小企业的伪高管尤其如此。他们往往带着一种隐藏不住的优越感，对新东家的各个方面挑剔看不上，其中就包括对工作中各类软硬件设施的不满。

嫌公司工作氛围太严肃，不顾公司场地条件，建了个活动区，结果很多人午饭后打球，影响另一批人午休，直接影响了团队氛围；觉得公司使用的某办公系统太老旧，同样不顾现实需求，不惜花一大笔钱上了新系统，结果效率是提高了，但本来工作量就不饱和的员工，只能更多的划水摸鱼了。

3）搞团建和培训

按理说，团建和培训，对企业和员工来说是需要的。但一定要合适、得当，而不能为了搞而搞，流于形式，沦为表面文章。伪高管们最拿手的恰恰是让团建培训，形式化、简单化。进行无意义的说教，讲大道理，灌浓鸡汤，而不是借由团建或培训，真正解决公司中存在的问题，改善团队氛围，提升成员能力。最后公司花了一大笔钱，员工还怨声载道，各种不满意。最大的收获，可能就是伪高管们展示给老板看的朋友圈里的九宫格。

3、只顾”大干快上“，不管风险

曾经世界排名第一的围棋界顶尖高手“石佛”李昌镐，下棋时最大的特点，就是从不追求“妙手”。而是每手棋，只求51%的胜率。他曾明确对记者说：“我从不追求妙手，也没想过要一举击溃对手。”因为在他看来，“妙手”存在不稳定和不可持续性，无法通过刻意练习来形成技能上的积累，而且一旦“失灵”，就可能会不知所措。

但有些伪高管的做法，却远比李昌镐“高明”，不考虑稳中求进，顺势而为，而是整天琢磨出奇制胜、大干快上，想借此快点拿到结果，证明自己的能力，稳住自己的位子。却往往对自己的激进策略没做好充分评估和风险管理。以一种近乎“赌”的心态管理企业，稍有不慎就可能上演血本无归的翻车“惨剧”。

4、精致利己主义，树立部门墙

我曾经带过一个技术总监，是老板亲自从某大厂挖来的，履历和经验看上去都不错。他入职后没多久，就推荐了一个以前的同事过来。空降的新领导，带个自己配合默契的搭档，帮忙稳住场面，其实很常见，也没什么。

但后来，这位总监又借新项目开发，需要增加人手之际，招进了几个新人，这几个人要么是他前同事，要么是老乡，要么是校友，而且在工作中，这位总监对他这支“嫡系”团队格外偏爱。好的资源、能露脸的活儿，都往这个团队倾斜。而一些需要加班，又不容易表现的活儿都推到其他团队。

另外，原来团队之间在一些简单的事情上，可以直接协调解决，而现在几乎所有大事小情，都要归口到他那里，由他统一定夺安排，无形之间大大增加了沟通成本，降低了工作效率，让大家心里非常不爽。

很多人不满，找他要说法，这位总监就以“大家特点不同，分工不同，要求也不同”等理由敷衍搪塞。后来，其他几个老团队的主管，一起找我反映情况，说新总监这种拉山头、搞小圈子，人为设立部门墙的做法，让大家没法忍受，不少人都准备提离职了。

这个新总监这样“拉一踩一”区别对待的目的其实不难懂，让自己的人掌握更多更有价值的资源和项目，给自己增加筹码，让自己在公司、在老板心中的分量更重，位子更稳。但他忘了，在职场中稳定的局面、稳定的业绩比什么都重要，成绩还没做出来，就光想着自己那点小九九，毫无格局，是不可能真正“稳”住的。后来，我让几位团队主管联名写了一份书面材料，以邮件的形式发给总监，抄送我和老板。老板了解情况后，当机立断就把这个总监和他的嫡系团队一起开掉了。

管理者如何修炼，成为”真高管“？

1、跟公司战略对齐，有大局观

李嘉诚说过，商业合作必须有三大前提：一是双方必须有可以合作的利益，二是必须有可以合作的意愿，三是必须有共享共荣的打算，此三者缺一不可。作为高管，和公司的关系更要高度“捆绑”，成为彼此方向、目标一致的利益共同体。这就要求高管们要有充分的高度和格局，能自动自发的跟公司战略对齐，还要能把这些战略，合理地拆解到各部门，并团结同僚，带领员工向着既定方向推进工作，实现最终目标。

东方甄选的CEO孙东旭（东方小孙）就是很好的例子。在新东方面临行业剧震，生死存亡之际，孙东旭没有动摇，而是紧跟公司节奏，重新对齐战略，带领董宇辉等一众有想法、有冲劲的年轻人，兢兢业业、集中精力发力东方甄选业务，经过不断尝试和探索，最终取得巨大成功，并帮助整个新东方慢慢稳住阵脚，重回正轨。

就在今年4月份，新东方为这些优秀的管理者和员工派发了8.8亿的大“红包”，其中孙东旭获得的股份奖励最多，共300万股，按照当日新东方收盘价计算，他获得的股票市值高达8700万港元。这也是企业对一个优秀管理者应有的回报。

2、具备变革力，擅长项目落地

华为早年的时候，任正非曾在某次大会上问员工：“你们知道2000年后，华为最大的问题是什么吗？”大家回答：“不知道”。任正非接着说：“是钱多得不知道该怎么花。所以，你们家买房子的时候，客厅可以小一点、卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，别忘了经常在阳台上晒钱，否则你的钱就全发霉了。”

大家听听，还有比这更大的饼吗？但为什么从来没人指责任正非是“画饼师”，原因很简单，因为任正非不仅会画饼，更会烙饼，能把说过的话兑现，把提出的计划落地。后来，华为在一点点拓展国际市场时，任正非就综合考虑业务各环节的实际情况，实施激励制度变革，创造了很多新的奖励，比如搞定关键客户就能获得“客户关系奖”；能进入战略市场、实现从0到1的突破，就能获得“市场准入奖”。在让华为业务大幅度增加的同时，也兑现了任正非让所有努力的员工赚到钱的诺言。

作为一个优秀的管理者，也要具备这种能力，要能拥抱市场和趋势的变化，拥有自我变革、带领组织变革的能力，画饼烙饼两手抓、两手硬，最终获得项目的落地和战略的实现，才是最大的王道。

3、会花钱，更会赚钱

在《花钱的艺术》一本书中这样说过：“金钱除了自己本身的价值，它也代表了一种资源。合理地安排这种资源，掌控好了这种资源，才能将人生安排得井然有序。”其实对于企业管理来说也是如此，作为一个合格的管理者不仅要会花更=公司的钱，更要会为公司赚钱。

相信很多人可能都看过马云先生的这段视频，马校长在他基金会的某次会议上，看到会场有一个巨大的显示屏，面露不悦，问旁边的人：“这块巨大的屏幕。如果就是为这次理事会的话，是不是没有控制成本？”这个问题让旁边的管理人员支支吾吾非常尴尬，后来蔡崇信出面解围，说屏幕大大家才能PPT上的内容，才能学习到东西，所以这个钱花得值，不算乱花，才化解了尴尬。

这个场景有很多解读，比如如何提升沟通技巧、如何向上管理等。但其实也可以从“省钱和花钱”的角度去分析。连财大气粗的大老板马云，都对成本控制如此看重，那些一般企业的高管们更要注意，你的老板会比马云更阔绰、更大方吗？

钱，在企业中是资源，有成本，也需要有“孳息”。因此判断钱该不该花，有一个极其简单的标准，就是看这笔钱花出去能带来什么回报，投产比是什么样的。作为高管，心里有这个弦，你才能成为老板心中那个“会花钱”的管理者。至于会赚钱，这更是管理者的本分了，不管是直接还是间接，能给公司带来价值、利润、回报，才是高管自身价值的最硬核体现。如果这点都做不到，恐怕这位高管的高薪也拿不久了。

4、见过体系，也建过体系，从根本上解决问题

《首席组织官：从团队到组织的蜕变》曾这样说，所谓的真高管，是那些具备CEO全局视角、博大胸怀，能够管理组织，以终为始、建系统、形成队伍互相依赖，让大家彼此信任的人。这里说到一个重点，即高管要具备系统性思维的能力，要能从根本、从体系上，建立解决问题、提高效率的模式和方法，而不是简单低效的头痛医头脚痛医脚。

什么是系统性思考，美国著名管理学家彼得·圣吉，曾这样定义：“所谓系统思考就是看见整体的修炼，让我们看见相互关联而不是单一的事件，看见变化的形态，而不是转瞬即逝的一幕。”这就要求企业管理者在工作中，要能有意识地提高自己的思维深度，而不是仅仅停留在某一事件的表面，忙于应对。而是要深入分析，把事件或想象背后的核心问题提取出来，并识别当中的本质、规划和趋势，然后再制定对应的解决之道，如有必要，还要将其流程化、模式化，从而实现问题系统性、制度性的解决。

克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言：“当战争打到一塌糊涂的时候，将领的作用就是在茫茫黑夜中，用自己发出的微光，指引你的队伍前进。”商场如战场，无论什么时候，能指引企业和员工胜利前进的，都一定是真高管，而不是名不副实的“冒牌货”。希望小伙伴们都能远离坑人的伪高管，成长为将来的真高管。