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文| 穆胜

01 财报和KPI过时了？

张瑞敏在与“平衡记分卡”的创立者罗伯特.卡普兰教授进行交流时提出，传统的财报计量不了企业的真正价值，也无法帮助企业进行有效的决策。卡普兰教授作为会计学教授，基于财务层面的驱动因素，创了平衡记分卡，而张瑞敏则认为这种思路的计量方式应该被打破。

穆胜（以下简称“穆”）：海尔之所以能够组织变革成功、把人单合一双赢的理念落地，在于你们有一套工具体系，从战略分析到绩效计量几乎都是新的模型工具。这种以用户为起点的商业逻辑为何非要用新的模型来分析？

张瑞敏（以下简称“张”）：这个时代，传统的财务报表关注资产、负债、收入、成本、费用、现金流，这些维度并不能说明企业的状况。举例来说，一个企业稍微调整压货押款的策略，就可能让财报发生很大的变化，但企业还是那个企业，并没有发生多大的变化。

这有点像一个人在跑步机上跑，数字显示他已经跑了很远了，但实际上他还在原地。再举个例子，海尔以前走出国门时，曾经有国外经销商要求我们把产品提供给他们，他们贴牌出售，给我们更多的采购和更大的利润空间。当时我就坚决回绝了，那是相当于在出售企业的未来，没有品牌，我们就没有用户，最终只会失去企业的价值。如果我们答应他们，财报肯定会很好看，但实际上企业的价值却是在降低的。

所以，我们需要一种新的计量标准，能够计量企业真正的价值，就像能够显示一个人究竟走了多远。我们的共赢增量表就是在这样一个方向上做探索。

穆：现在的商业社会对于企业的估值分为三大部分：第一是用户价值；第二是资源价值；第三是运营价值，也就是连接供需变现出商业结果的能力。但这些估值方式更多是停留在天使或VC的经验层面，海尔的共赢增量对这三者都是有计量的，而且开始把这种计量标准化，这是非常有意义的。例如，你们计量生态收益，这就是计量云端究竟有多丰富（资源价值），这种丰富的云生态能够多大程度上变现为现实收益（运营价值）。如果有项目在这一栏是空的，那么，显然他们还只是卖硬件的境界，这种项目的估值是大大小于卖云端，也就是有生态收益的项目的。

不仅是在企业价值计量的问题上需要采用新的工具，你们用“用户付薪”和“并联”来重塑组织，完全把市场机制引入了金字塔组织。这样一来，传统评价绩效的工具（对你们来说）似乎也失去了意义，如平衡计分卡。

张：我们曾经在2005年花大价钱邀请过IBM来为我们做咨询，引入平衡计分卡。但是，在2008年左右，我们就放弃了这一工具。事实上，平衡计分卡也在国内不少企业运用过，但成功的案例并不多见。总结起来，平衡计分卡是“数、机、人”，用“机制”（流程）连接“人”（员工成长与发展）和“数”（财务、客户维度）。这种连接中，流程是关键，但过于关注流程本身并不能产生财务和客户层面的绩效，流程本身并不是目的。我们也曾经按部就班地做了流程再造1000天，希望能够有所突破，后来发现离开了用户这个起点，流程就失去了意义，而人的成长更不可能通过流程转化为财务和客户层面的绩效。举例来说，在医院病人需要先去诊病，再去划价，再去拿药，再去治疗。其实，从用户的角度看，他最希望能够找到一个地方，直接获得全方位的服务。这就是关注流程本身和关注用户的不同。

穆：赞同。平衡计分卡一旦运用起来，很大程度上需要依靠运用者本身的商业感觉去诠释。否则就可能出现流程本身没有问题，但连接不上“两头”的情况。再加上，用户需求快速迭代，固化的流程很难支撑企业持续成长。

但这种问题并没有被学商两界及时察觉，他们甚至在这条路上越走越远。平衡计分卡后面又发展出了针对员工成长层面的“员工积分卡”，针对人力资源管理层面的“人力资源积分卡”，这三张卡形成了“三部曲”，似乎是要量化出从组织能力到财务绩效的全过程。于是，KPI变得越来越多，但企业的绩效并没有变得越来越好。

张：这是另一个典型的问题。在金字塔组织内，基于复杂的战略框架形成了若干的KPI。而后KPI被当成了管理的控制手段。但是，当我们考核KPI时就会发现，下面永远都是报喜不报忧，即使完成了一顿数字，也没有办法真正提升企业为用户创造的价值。

穆：一来是因为这些KPI不是基于用户需求产生的，相对僵化，而用户需求相对变化。二来是因为上下级之间的信息不对称，下级总有办法对付你，要么就是不给上报关键的KPI，要么就是KPI正确但数据有问题，要么就是KPI和数据都没问题，但喊冤，说客观条件不好。即使KPI指向用户需求，考核也落地不下去。

张：对。KPI不是不好，而是适应大量生产时代（Mass Production），如IBM在大型机和PC时代，他们需要尽快生产出货品，推到销售终端。这个时候，市场需求是相当旺盛的，厂家异常强势。所以，这时的KPI是很好的模式，能够确保大家步伐一致，尽快实现收款和分配。出货量大，而且利润丰厚，企业也没有了危机感，大家都活得很舒适，没有人会去思考这种组织有什么问题。于是，挣钱多的时候，大家一起乐，不挣钱的时候，谁都没有责任。现在是大规模定制的时代，必须以用户为中心，KPI考核不能确保找到市场，更不能确保定制实现，就开始失去了意义。

穆：现在的商业社会，用户需求已经是长尾分布、千人千面、快速迭代、无限极致……再也没有一块能够用标准品满足的大市场，只有细分市场内部才有高毛利，才能确保高需求。不能持续迭代的KPI显然会制约企业的灵活性。

张：对，如果逃不出这个逻辑，就依然是金字塔组织。我们看了很多的知名企业，敢于打破金字塔组织的还是不多。通用的杰克.韦尔奇提出的“无边界组织”其实是一个尝试。这个理念源于他某一次在和太太度假时的灵光一现，回到企业里，他请来了戴维.尤里奇作为高参，开始实施自己的构想。但现在看起来，他的无边界组织依然是金字塔组织。

穆：韦尔奇与尤里奇在实践的，也许可以被称为是“健康的金字塔组织”，并不是真正意义上的无边界组织。

张：有意思的是，很多专家的观点似乎也还是有很强的金字塔组织基因。他们到海尔去访问时会有个典型的问题，“要让所有员工成为创业者不可能，有人天生不是创业者，那怎么办？”我说不是要让所有员工去创业，而是要让所有创业者到我平台上面来。

穆：两种语境吧，他们谈到的是人力资源，您谈到的是商业模式。当组织是科层，人力资源管理就是选用育留；但当组织是平台，就需要做孵化机制、激励机制、收割机制、风控机制。传统人力资源管理是挖坑（设计岗位）、填萝卜（选人和用人）、养萝卜（育人）、留住萝卜（留人）。但在海尔这类平台型组织上，人力资源管理不仅仅应该是人力资源管理，HR的职能也会改变。

张：对，我们的人力资源部不是金字塔组织里下规定、下命令的，而是提供资源的，融入业务是对他们的要求。我们不想让他们躲在后台，他们也需要和其他价值创造的主体“并联”起来，一起面对用户，创造价值。

穆：其实，要分辨某个企业的组织转型，完全可以看看他们对于员工的绩效计量方式。

从考核载体来看，绩效考核用于科层控制，是用KPI评价绩效，而绩效工资基数*KPI得分构成了员工与业绩相联系的可变收入，先不说KPI的评价是否准确，这部分可变收入的数量相当有限。这和海尔将员工变成经营者，将其收入完全与其为用户创造的价值联系起来是不一样的。

从考核主体来看，绩效考核的主体上上级，而人单合一的考核是用户。前者来自科层内部，后者来自市场，又是不一样的逻辑。

在交易成本经济学上，KPI考核在金字塔组织里，被称为“弱激励”；而平台型组织模式摒弃了金字塔组织的弊端，是市场机制里的“强激励”。这不仅说明了激励的强度不同，也说明了激励的灵敏度不同，更说明了激励的动力源不同，究竟是领导作为动力源，还是用户作为动力源。

张：听用户的而不是听领导的，是我们一直坚持的。我们希望打破科斯定理，让企业内部也有市场交易，用市场交易的方式来激活员工。从另一个方向上说，我们也希望企业变得更加开放，没有边界，能够引入更多的创客。乔伊定理说：最好的人永远在为其他人工作。拿研发来说，如果我们整合全球的研发资源，那比我们自己在本地埋头做要好多了，世界都是我们研发中心。

穆：现在的商业社会，资源都在云端，都是可以连接上的。但我们可以从另一个角度上思考，如果引入太多的外部创客，会不会让内部的人被淘汰呢？任何一个生产力的迭代更新，都伴随着淘汰一些落后生产要素，人也是生产要素，也会面临着这种淘汰。说起来很残酷，但实际上这就是这样。

张：现在不是由我们来决定淘汰谁，变成自组织了，到底用谁，由平台自由选择，由用户来决定。我们现在是用户付薪的，个人能够获得收入，在于他能否为用户创造出价值。当然，这对于员工来说肯定是个挑战。本来你说叫我攻上山头，死了也要攻上去，现在这么多山头让我自己决定攻哪个，很多人就不知道了。

02 海尔你学不会？

穆：你们探索起来不容易，探索后的成果虽然看似简单，但要学还真不容易，我看到的现状是，国内好多企业想学海尔，但却相对比较犹豫。不少人认为你们“太超前了”。

张：不仅是国内的企业，不少国外的企业也认为我们“太超前了”。

穆：西方企业在市场化的文化中长成，对于海尔把市场机制引入金字塔组织的实践，按理说应该更能接受。为何他们会这样瞻前顾后呢？

张：我感觉他们是背负了华尔街（资本市场）的期望吧，做我们这种改革，是存在巨大风险的，一旦出现利空很有可能被放大，影响企业估值。这不是谁都能承担的。

穆：能不能这样说，西方的500强企业里，很难成长出那种网络化的组织了？即使他们再清楚那种组织形态是正确的，自己需要改变，也不太可能将改变发生。

张：对，我认为很难。

穆：或者我们可以这样说，如果说创新力来自组织模式，美国以后的创新力都会来自硅谷？来自那些从0到1 的小企业？

张：但这些小企业可能会随着自己的壮大，又走向金字塔组织。一走到金字塔组织，他们可能又会丧失掉创新的动力。我去过Google，他们之所以能够保持创新，原因在于他们在市场化，需要追求短期利益的部分采用了金字塔组织，而在需要创意的部分采用了相对柔性的组织模式。这才让他们保持了持续的活力。另外，这类企业还必须要有“同股不同权”的治理结构，不用被华尔街的投资者挟持。

穆：谷歌有点像KPI+OKR，是一种混合的组织模式。您的意思似乎是，华尔街要求KPI，而KPI意味着金字塔组织。但是不是也有例外？像亚马逊这样的企业，即使背负华尔街的压力，也并没有因为财报不好看就走入了创新的困境，他们仍然没有用金字塔组织来实施KPI主义。

张：亚马逊的商业模式能够说服华尔街，他们能够证明他们庞大的用户群能够产生的价值，所以资本依然会追捧他们。但一般的企业，很难做到这一点，会被华尔街的短视逼入金字塔组织。

穆：也就是说，如果要驱动企业走向平台化、网络化，必须要是从0开始的小企业，还必须有同股不同权的股权结构能够相对隔离于华尔街，还要有商业模式能够让华尔街信服。这些条件的确太苛刻了，以至于很少企业能够实现。

我个人认为，还有一个原因是，西方的企业大都缺乏一代企业家掌舵，而是职业经理人操盘。这种委托代理关系中，经理人是不可能有企业家的那种果敢的，另外他们对于企业可能也没有一代企业家“吃的那么透”，驱动改革的过程中可能出现各种问题。

张：这里面就需要有控制了，KK（凯文.凯利）曾经告诉我，企业的这类创新都会经历一个“从峰顶坠到谷底”的曲线过程，只有这样才能再次爬上峰顶。我一听，如果这是必须要经历的过程，那我们要求的是不能急剧下坠，必须要在下坠的过程中组装好飞机，重新飞起来。

我们的模式一直在迭代，但不少人来到海尔，都是抱着“把你们的表单给我们，我们自己学学”的心态。实际上我们希望能够逐步地计量出准确的表外资产、战略损益。传统的财务报表对于当下商业项目的价值计量是有偏差的，也不能支撑我们做出精准的战略决策。我们现在的计量都是以用户为基础，关注网络价值，这就在一定程度上弥补了传统计量工具的不足。

穆：我仔细研究过上述这些工具，并且在我辅导的一些企业里进行过应用，效果非常不错。我最近还有篇文章，仔细比对了传统的平衡计分卡和宙斯模型对于商业模式和战略的解构。我认为，以用户为起点构筑商业模式和战略地图，比以财务为起点更加可靠。在现在的商业社会，有没有用户体验的场景是关键，好的场景可以覆盖掉原来的场景，这不是财务层面能够给出的判断。另外，用户本身就可以这算成为估值，这也就是您说的表外资产的表内化。

打造平台是大家向往的，当前全国已经出现了无数的孵化器、创客空间、创新工场……但平台也不是随随便便就可以打造出来的。

平台意味着是资源洼地，即在这个个平台上，能够通过相对外部公开市场上更低的价格获得某些资源。如果说，平台谁都可以去做，您认为平台真正的核心竞争力是什么？

张：核心竞争力是买不走，学不会的。我们希望的是平台达到“趋之若鹜，不离不弃”的效果。要做平台需要两点：第一是要共享；第二是要诚信。只有做到了这两点，平台才能持续发展，也只有具备了核心竞争力，才能做到这两点。西方社会市场经济有悠久历史，契约精神相对较强，但诚信缺是当前中国商业社会最缺乏的东西。所以，如果我们做到了，我们的平台就一定会有更大的发展。

穆：的确，如果拥有诚信的DNA，一定能在很大程度上让平台繁荣。所以，在电子商务企业的平台上，他们会投入大力气建立平台上买卖双方的双边评价机制，甚至，在双边评价失灵的时候，还会主动进行平台背书或充当交易中介。

张：诚信是让平台繁荣的基础，我们希望平台在成长时就关注用户价值。如果用户资源很多，第三方资源很多，一般来说就会形成繁荣的交易。如果形成了这个局面，诚信实际上就已经形成了，因为大家愿意在这上面聚集。这个时候，不诚信的就会被排出去，这也是一种“自组织”的机制。当然，我们也不能完全依赖平台自己去净化不诚信的行为。前面说过，要从“流量”到“用户体验”，交易平台先是流量端，再往前发展，一定是要主动承担责任，维护用户体验。

穆：诚信的基因也是来自你们一贯的用户思维。诚信和用户思维都是行为规则，规则之下必有价值观的支撑。事实上，这种价值观还不能仅仅是创始人一个人的，还要成为一种平台上所有参与者的共识。我们知道，市场经济必须要有精神底层的支撑，如果说在西方，这种精神底层是自由主义，在日本是阳明心学，在韩国是程朱理学。那么，你希望什么东西成为平台的精神底层呢？

张：我认为可能是道家，道法自然，无为而治。只有尊重人性，放开了顶层的控制，专心为平台上的创客搭好舞台，才能最大程度上发挥出他们的创造性，平台和创客才能共赢。西方有自由主义的基础，他们在打造平台上可能具备一些条件。我们的传统文化是儒家，儒家适合金字塔组织，有利于控制，所有才会有“罢黜百家，独尊儒术”，但这种文化不一定适合平台。

穆：我的确看到您多次引用老子的观点，原来您已经把道家文化的重要性上升到平台精神底层的高度。说来也很自然，只有道法自然，无为而治，才能为平台注入自由和平等的精神，才能最大程度上尊重人性，让人发挥出更大的价值。回想起您经常引用的哲学家康德的名句“人是目的”，这些思路都是一脉相承的。

张：人性都追求尊严，要做平台，先尊重平台上的人，先放下对于权力的迷恋。

穆：其实，这才是最难学的。

03 文化差异阻碍了组织变革？

穆：文化的阻碍究竟有多大，有没有可能在某些文化中，人单合一双赢模式完全不能适应？

张：这个问题也有洛桑管理学院的教授问过我，但我的回答是“文化不同是伪命题”。中国人和外国人都是人，都希望得到尊严，尊严来自自己的价值，我们要搭建一个平台让人发挥出价值。有人过度强调90后群体拥有不同的文化，但实际上90的“出位”和“不服从”，也是为了寻找自己的尊严。如果我们能够设计让他们能够实现自己的尊严，那不是就把他们变成了创客？

穆：这种过于强调文化环境的观点，让我想起了时下开始抬头的“中国式管理”。那种以儒家文化作为底层，提倡家文化的管理模式，是不是在中国做企业的另一种解决方案呢？

张：先不说在中国好不好用，你拿到外国该怎么用呢？我们收购了GE的家电模块，难道要让我们训练别人学习儒家文化？

穆：那种家文化的管理模式要求企业为员工兜底，而员工为企业无私奉献，道理似乎都没错，也很有正能量，但就是实施不下去。所以，我提倡员工与企业之前建立一种公平的市场关系，要用公平的市场关系来寻找商业友谊，而不要用商业友谊去定义公平的市场关系。

张：这个是对的。全世界的企业都喊以人为本，其他企业是以人际关系为主，我们是以人在市场上的价格和价值为本。“相濡以沫不如相忘于江湖”，要知道，在内部是很难评价一个人的，因为从内部去评价一个人始终都有思维定式，而且领导会左右评价结果。但如果我们把企业放开，在平台上形成公平的市场关系，这时就是以整个社会宽度去评价人，人的优劣就很容易判断，领导也不可能为所欲为。

从另一个角度上讲，为员工兜底可能是害了他们。柯达、诺基亚倒闭的时候，劳动力市场上曾经有过一种倾向，企业开始拒绝这些公司的前员工，什么原因呢？就是因为低估他们的能力。企业把员工养得太舒服了，某种程度上是害了他，相反，我们的平台上是保持员工价值和提升员工价值的，过去，我们也走过为员工“兜底”的时候，提供了各种各样的大锅饭式福利，员工最初惊喜，后来习惯，大家还相互比较，谁没有占到便宜还不高兴。所以，那时开始我们就知道这条路走不通了。

穆：这种激励的效用是边际递减的，最开始可以，最后就不能持续了。最好笑的是，有的老板还特别不能接受员工不满意，尤其是自己授权下去了以后。

张：首先，这种激励模式我是不赞成的，不应该盲目激励的地方一定不能盲目激励。其次，该给员工授权时一定要给授权，如果觉得是对员工恩赐，员工稍有不满你就会很失望，这说明还是有封建的皇权心态。其实，很多权力是员工应该有的，而不是靠老板的恩赐。

穆：好多老板嘴上说放权，实际上是说一套做一套，名义上是权力下放，实际上还是管控全盘。

张：呵呵，这种企业的确有。有时权力下放下去，下面人也不敢接，要是接了，老板会脸色一变：你还真敢接呀，赶快去查查他！（大笑）

穆：哈哈，一个企业家的幽默感是他开放程度的表征，您很有幽默感。在这么多天的接触中，上下车、上下飞机，大家并不是让您走第一个，您也是自己拿行李……您的下属们并不怕您，更多好像是一种尊重。在所谓的“上下级礼仪”上，您并没有对他们有太多的要求，这让我非常惊讶。

张：呵呵，谁说没有要求，我们也是有要求的。如果有人敢让我先走，帮我拿东西，我会生气地说：“你还敢这样呀？！”。（大笑）

穆：哈哈，如果您这不是在开玩笑，那您就是在用权威来打破金字塔组织。感觉您特别关注员工的尊严，平等应该是您内心的一个核心价值观。你最早在体制内，实际上是习惯了科层秩序的，但为何会有这样的倾向？

张：要当好管理者，首先要当好被管理者，缺乏对被管理者的尊重，不可能搞好管理。我以前是做工人，发现上下根本就不是一条心。上面老是出昏招，下面也消极执行。为什么呢？因为角色不一样：上面不了解情况，容易下一些无法落地的规章制度；上面即使下发了很好的改进技术方案，下面也一般可能考虑学习成本、使用习惯等，不会有所行动。所以，与其如此，与其留恋权力，还不如把主动权交给工人，让他们自己把办法想出来，还不如把他们为用户创造的价值直接分配一部分给他们。

其实，工人中有很多人都很优秀，要给他们平台和发挥的空间。不给的话，人家会骂你，有能力的骂，没能力的也骂你。最后是大家都不满意。

穆：也就是说您在被管理者位置上的切身体会，让您觉得必须要通过平等关系来激发员工的积极性，才能破解这种问题。您对于组织改造的决心毋庸置疑，但这种挑战传统的行为也是极具风险的。我理解您作为一名企业家的果敢，但持续的果敢是源于什么呢？

张：还是源于我们认识到金字塔组织的问题吧。企业不能依赖于个人，如果我们研究全球范围内的企业就会发现，几乎所有的职业经理人接班之后都无法让企业维持在原来的高度，更不用说有所突破。在国外，500强企业喜欢设置几个继任候选人，让他们进行竞争，再进行精心挑选，一人上了，还要让其他人离开，以确保他有足够的权力空间。但最后呢，继任的效果很难让人满意。不是因为人不能干，而是因为在那种模式里，他们习惯于按部就班。

只有平台才能生生不息，我希望能够创造出一种“自运行的机制”，不把希望寄托在一个人的身上，这也是我们坚定这条道路的原因。

穆：美国是一个平台型国家，强调自由，但他们的企业全是科层，而中国是一个基于儒家文明的科层国家，强调秩序，但居然有一个企业开始打造平台。

张：（点了点头）大企业的领袖们手握权力，很难放弃。而对于权力的迷恋是企业无法转型的症结。我们愿意放弃权力，让个人平凡，让平台伟大！

穆：认可您的一部分观点，但不认可另外一部分。

要打造平台，必须要有英雄，没有这个人的魄力，企业无法撼动既得利益者，无法打破金字塔组织。但这个人一定不能把自己当英雄，而是要有平等的心态和对于人性的无限尊重，他需要在担纲了主角之后，回归平凡，让位于平台，成就他人。这种人很少，如果有，他注定是个传奇！

感谢您的真诚交流，向您表达发自内心的尊重！

张：客气了！和你交流也很愉快！