是国资委考核的魔咒，还是在畸形的中国国企体制下，原本初衷良好的KPI体系已经成了不可束缚的魔兽？

“只要花10元钱，伪造一个单位公章，几十、上百个消费者就“被订阅”音乐彩铃、手机报、包月等收费业务……”前天，一则批露广东移动长期大规模刻假公章，给替用户偷开业务的新闻成为了舆论的热点。

该报道说据该报道，有中国移动员工私下透露，他们造假的原因在于，每个月的KPI考核如果完不成就要扣员工个人的奖金，只能依靠伪造公章替用户偷私开集团客户业务来充数。

此事真伪尚待证实，但从我所了解的运营商现状，很有可能确是事实。

在通信行业，运营商基层员工压力大早已是公开秘密。

在各地，为了完成业务考核指标目标，三大运营商基层工相互恶性竞争恶语相向，甚至酿成流血事件的现象每年都会不断出现。甚至就在北京，也曾有多名运营商员工因工作压力过大而跳楼身亡。

最重要原因，在于过于严厉的考核指标。

众所周知，在运营商内部，目前主要实行的是KPI（Key Performance Indicator，键绩效指标法，它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，把员工的绩效与关键指标作出比较，以此作为员工工作的评估标准）考核。

运营商的KPI分解，行的是自上而下逐级分解方式，总部会就一定时期（通常为一年）的工作设定一个目标，然后逐级分解到各省、市、县公司。这样的分解通常是单向的，下级没有发言权，更不用说达成共识。

从管理学上来讲，KPI是一个非常成熟有效的办法，事实上，也正是KPI，曾经保证了三大运营商这样拥有数十万的超级国企，依然曾拥有极为强大的市场执行力。

虽然与一些跨国公司和民营企业，尤其是互联网公司相比，运营商的创新力和执行力屡受批评，但客观说，在中国的大型央企中，运营商的执行力已经处于领先水准。

那为何还会出现广东移动造假这样的问题？

竞争失范的原因，在于中国通信业的经济增长，已逐渐达到了行业的极限：

1） 人口红利趋于用尽

2） 传统业务替代效应明显

3） 颠覆性的新业务还没有出现

4） 新技术红利用尽

以上四个因素的并发出现，使得全行业进入了目标市场相对成熟，进行有限增长空间争夺战的时代，市场竞争也越来越趋向陷入低水平的重复竞争——价格战这种原因的最直接表现。

在这样的情况下，KPI的考核更应该着重于利润率，以及如何增加客户体验，维持客户稳定——虽然使这个目标，与运营商的公众服务属性相悖。

但由于考核的惯性使然，行业管理部门，尤其是国资委，还没有能够及时调整行业考核管理思路，此时，之前行之有效的侧重于经济指标考核的KPI管理体系，它的效果开始逐渐减弱，甚至演变成为反噬电信运营商行业竞争力的力量。

直到今年初，国资委今年才开始实行EVA（经济增加值）考核，重点在企业税后营业利润减去资本成本后的余额。

管理层的压力传递，导致的最严重的问题是，没有因时而变的运营商KPI的制定与执行，在新的竞争环境下，都已经逐渐变形。

从理论上来讲，一个科学有效的KPI考核体系，应该具有完整的，5个方面的SMART原则：即：

S：具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。

M：可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。

A：可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。

R：相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺。

T：时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。

但在目前环境下，运营商的KPI实际执行时，可实现性却出现了较大偏差。

一直以来，国资委与资本市场都在要求，运营商盈收和利润要持续的高速增长，并将其作为对运营商的高管考核和股价评价基础。

然而，由于用户增长和APRU（Average Monthly Revenue Per Uuit，平均单用户每月贡献业务收入，影响电信运营商业绩的关键指标）都已经接近天花板，而且受到市场竞争加剧以及且OTT替代加速影响，运营商们不得不以更高的增长指标考核要求，来意图确保自己的业绩不会迅速下滑。

这导致的结果，直接结果是，KPI的指标往往必须逐级加码，压到基层时，这些目标往往成为不可能的任务难以完成。

一个例子是广东通信市场。据第三方咨询公司数据，广东2012年整体通信增量约为80-90亿人民币，但移动、电信、联通三大运营商的任务增量总和，却已高达120亿元。

为了确保KPI得以实现指标完成，基层公司穷尽各种手段，扬起KPI的皮鞭要求员工完成任务。不得不通过全员营销、与绩效高度挂钩等方式，将压力传递给基层员工。

今年6月，一则引发热议的微博，就是某地电信运营商对于业绩差的部门和员工，颁发印有“乌龟奖“、”王八奖“字样的锦旗及写有”王八“字样的马甲，并要求业绩差的部门把锦旗挂在办公室里，部门经理则要在上班时间穿马甲。

与此同时，一些有助于完成业务指标，但实际上影响用户体验，对长期发展有害的行为也不断滋长。比如，各地运营商大都在不断出台新的优惠条件，但往往只向新入网用户开放，这实际上是在鼓励客户不断换号，以满足“新增用户增长”这个关键KPI指标。甚至“上月开户、下月销号”这样的“技术式增长”也规模出现。

另一个变形忧虑在于，自从移动梦网拯救互联网行业于寒冬，信息通信对传统行业的渗透与拉动作用日益凸显后，运营商的渠道能力与代收费能力，逐渐变为重要的变现资源。

在这样的环境下，一些KPI指标也可能演变为权力寻租的工具，这加剧了基层的压力。

比如，当一个本来就不受用户欢迎的数据业务，因为种种原因，被列入了KPI目标，提供或支撑这个业务的“合作伙伴”可以在短时间内完成巨大的用户积累，但这种业务很少有用户主动订阅，基层却只能在完不成目标，以及造假“完成目标”两个选项中进行抉择。

对运营商来说，不断加压的KPI已经逐渐形成饮鸩止渴式的恶性循环，每个月底和年底的“突击增长”，每年业绩的“维持增长”背后，是整个行业的竞争力不断下降，以及本来就已经不堪的公众形象加速崩溃倒塌。

正如广东移动的造假事件，可能短时间内瞒过所有人，也可能永远瞒过少数人，但绝不可能永远瞒过天下人，当它一旦暴露，无论对当事人还是中国移动，都会带来沉重的打击，而且问题积累后的爆发会更加猛烈，更加难以挽回。

毫无疑问，只要有考试，就会有小抄，有指标，就会有造假，这是必然存在的现象。但当个别性的造假演变为集体性的造假，就说明整个行业的生显然态已经发生畸形病变。

只要运营商依然是不考虑竞争实际，只顾埋头设定目标，类似的造假事件就不可能止绝，而集体性的造假，将会愈演愈烈。