创业CEO:如何雇佣比你更强的伙伴

摘要: 吸引并且留下对公司而言最棒的人才,是一个 CEO 最重要的三个核心工作之一,但也往往是创业 CEO 最头痛的工作。这个工作要花很多时间,而且常常吃力不讨好。

吸引并且留下对公司而言最棒的人才,是一个 CEO 最重要的三个核心工作之一,但也往往是创业 CEO 最头痛的工作。这个工作要花很多时间,而且常常吃力不讨好。

欢迎来到“创业 CEO”系列的第三篇文章,在这个系列中,我们讨论 (在达到 Product-Market Fit 之后) 一个创业者如何教会自己成为一位伟大的 CEO,因为历史上最伟大的创业公司,往往都是由这样的人在领导。

吸引并且留下对公司而言最棒的人才,是一个 CEO 最重要的三个核心工作之一,但也往往是创业 CEO 最头痛的工作。这个工作要花很多时间,而且常常吃力不讨好 — 人与人之间的关系,总是最复杂而难以简化的。更麻烦的是当你需要补强的是技术、公关、财务、法律等等专业领域,面对你自己都不完全理解的业务,要怎么判断谁是最适合公司的。

要解决这个问题,Ben Horowitz 有一个三步架构,是我觉得非常简单好用的 – Ben 是 Loudcloud/Opsware 的共同创办人兼 CEO,带领这家公司于 2001 年成功上市,并且在 2007 年以 16 亿美金的价格卖给了 HP,他现在是创投 Andreessen Horowitz 的共同创办人与合伙人。

基本上,Ben 的方法是一个 What → How → Who 的流程,先确认有什么业务需要被执行,接着建立一个帮助你了解人才,确认他们是否能够胜任的流程,最后再做出你的决定。以下,就用我自身的经验来跟大家解释这个流程。

第一步:确认你到底在找什么 

新创公司找人才,最大的问题是不知道你在找什么。尤其是初期默默无名的时候,好人才根本不愿意加入你,所以很多创业 CEO 养成了一种习惯,看到高手先想办法弄进来再说,但往往进来之后才发现根本没有适合他的位置,或者与公司其他同仁处不来,最后白白浪费了双方的时间与公司的声誉。在创业初期这或许是没办法下的办法,但当公司找到 Product-Market Fit,开始规模化、正规经营,这种状况就必须减少。

CEO 亲上火线是一个学习的好方法,如果你缺少的是一个人事主管,那先自己扮演这个角色 1-3 个月,绝对能够帮助你了解当一个人事主管的眉眉角角。找已经在这个职位上工作一段时间的业界先进访谈,也是另一个学习的途径,而且这个方法还具有最终变成挖角的隐藏惊喜。最后是透过面试来学习,大量与在该岗位上有经验的人才 Q&A,也能够帮助你归纳出重点。

最后,当你比较明确的知道这个职位需要什么,请你把这些条件写下来,而这个清单,也就成为了你接下来工作的最高指导原则。(除了“硬性”的技能,你最好也把需要的“软性”特质记录下来,例如:这个人是不是需要很强的口语沟通能力,要不要带一个团队,跨部门沟通的频率,陪客户/伙伴交际等等。)

第二步 建立并执行一个协助你找到“对的人”的流程 

面试其实是非常非常高的一门艺术,问对问题,能帮助你辨识对方是不是你要找的人,问错问题,你只是在浪费彼此的时间。面试问题的重点,是它们往往不是在找直接的那个答案,而是这个人为什么这样回答,背后所代表的意义。而在面试的过程,往往从第二轮开始,CEO 应该让所有未来会与这个人有业务往来的团队成员,都有机会与他一对一面谈,并且也应该在开始前给大家一个简短的前情提要,并且提供大家建议的问题清单 — 毕竟不是每个人都常常在面试。

Ben 在他的文章里面,提供了一个很值得参考的问题清单,以下,则是我喜欢问的问题:

你为什么想加入我们?为什么你觉得加入我们可以参与网络业的未来?为什么是网络业?为什么解决信息的不对称很重要?为什么公平的发言权很重要?

这是一个典型的“5 Whys”问法,往往可以帮助你从事件一路挖到这个人的价值观。以下所有的问题,事实上你都可以应用 5 Whys 来更深入的挖掘。

你为什么离开原本的工作?

你理想中的工作是什么?

你理想中的公司是怎么运作的?

退休对你来说是?

你如何平衡工作与家庭?

你如何看待 (某个近期相关产业的大事)?

你觉得敝公司的 Vision 与策略是什么?

你觉得某某业务的重点是什么?

关于这种业务上的成就,令你印象最深刻的故事是?

关于这个业务,你觉得自己应该更努力加强的事情是?

你如何与同事维系感情?

如果你觉得某个部属表现不如预期,你如何给他回馈?

当然这些问题有点像是“禅宗公案”,一旦被拆穿就失去了效果,但你只要记住你在找的是什么,然后绕着那些事情问,总是能够看出这个人思考与做事的态度,帮助你了解是不是你在找的人才。

Reference Check 

而当你确定了这个人是你要找的人,接着一定要做的是“Reference Check”,与他之前的同事、长官们聊聊。这里面又分为“Frontdoor”与“Backdoor”两种,也就是由他自己提供的名单,或是你私下进行的侧面了解。当然 Reference Check 的过程不会全部都是好消息,但至少你可以确认他的真诚程度,以及在一些极端的状况可能出现的反应。

最后,在 appWorks,我们一定会做的事情是“啤酒测试”。所有我们想要邀请加入的人才,一定要能够与团队们一起共渡星期五的 Happy Hour,并且要有好的酒品,我们认为这是非常重要最后一个测验。

第三步,一个人做出决定 

在经历了这个漫长又繁杂的过程后,CEO 必须要自己做出这个决定。为什么?因为如果让团队一起决定,则大家往往会倾向的是“没有缺点”的好好先生,但那不一定是在专业能力很强的人选。当然也不能是完全跟团队处不来的人,但感情很多时候可以磨合,可是积极的态度与执行力,却不是太容易可以改变的。所以这个决定必须要由 CEO 自己一个人来做,然后也由 CEO 对这个决定全权负责。

所以以上,就是关于雇用专业人才,一个创业 CEO 可以参考的三个步骤,与你们分享,希望能给大家带来一些启发。■

本文系作者 林之晨 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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林之晨
林之晨

也名Mr.Jamie,appWorks 之初創投合夥人,Android爱好者。Jamie 現居住於台北,育有一子,平常的興趣是打籃球、高爾夫球、電影和閱讀。

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