“新奥未来的10年，将是紧紧围绕用户需求、以资源服务和技术服务并重，打造清洁能源‘大服务’的10年”。2011年5月9日，新奥集团旗下最大业务板块的新奥能源控股有限公司（以下简称“新奥能源”）迎来香港上市10周年庆典。

在庆典仪式上，新奥集团董事局主席王玉锁表示，新奥能源目前已在20多个大中城市规划和实施清洁能源整体解决方案，而新奥能源未来的方向是成为一个清洁能源整体解决方案的供应商和服务商。

1989年新奥集团以汽车出租业务起家，随后因为获得廊坊市管输燃气独家经营权，将业务转向城市燃气运营，成为我国第一个从事城市公用事业的民营企业。1993年廊坊新奥燃气有限公司成立，正式进入城市燃气分销领域。4年后，新奥集团完成企业股份制改造，便开始了燃气业务的外埠拓展战略，同时在企业内部将管理体系逐步搭建起来。

2001年新奥燃气业务板块在香港联交所成功上市后，进入新奥集团发展的快速拓展期，产业布局拓展至全球范围，业务内容也由原来单一的燃气业务向多品类能源分销升级，进入能源化工领域，进行煤基清洁能源产品的开发和生产，同时在管理上引入现代企业管理制度，构筑现代化的企业集团化管理体系。

到2005年，新奥能源的营业收入已经从2001年上市时的2.4亿元，增长到20.57亿元。业务如此快速、大规模的增长，让新奥的决策层倍感压力。集团规模一天天变大，企业战略目标的执行落地变得艰难：无法从纷繁复杂的底层数据信息中，获得能够支撑企业战略决策的信息，尤其当企业发现重大问题时，更是难以对经营决策做出及时和准确的调整。

与此同时，宏观能源环境也在发生着变化。国内天然气上游开采及中游远距离管线输送的“三大油”，开始进入城市燃气市场，这让没有掌握天然气资源的新奥集团非常紧张。在这样一个垄断的市场环境下，新奥能源业务在城市区域的增长和扩张逐步步入瓶颈期。除了国家城市化高速发展带来的机会以外，新奥集团单靠过去“攻城略地”的商业模式已经走到尽头，而必须依靠更好的客户服务和市场开拓，转向智能型的，以市场为导向、客户驱动的能源企业。

也正是在2005年，新奥集团开始对标全球最佳实践，优化业务流程，着手企业的全面信息化建设，并选定IBM作为长期战略合作伙。新奥集团全面信息化前期项目“流程优化和IT规划”用了半年时间，随后于2006年6月28日，正式启动了全面信息化试点实施项目，从启动到成功上线仅仅用了10个月，其中ERP和Oil&Gas解决方案成功上线仅用了6个月时间，创造了全球和中国同行的多个第一。

用平衡计分卡构建战略绩效管理体系

信息化为新奥集团带来了很多变化，新奥集团副总裁胡晓明在他的博客中总结道：“一是下属燃气公司可以自如应对市场化的挑战；二是发挥整个集团的规模和节能效益，比如把下面成员企业的一些事务性的会计处理工作，包括资金的管理工作通过信息化的手段进行共享，节省时间、提高效率；三是实现采购的集中和工程的集中管理。”

但对当时的新奥集团来说，最重要的问题之一还是保证战略如何落地——这也是几乎所有快速成长中的中国企业都面临的问题。一方面，企业的战略往往大而空，执行起来困难；另一方面，一个战略目标制定出来以后，往往需要经过层层宣传贯彻才能实现落地，落地的时间很长，甚至在层层传递的过程中还会出现衰减、甚至变形等一系列现象。

有序的战略分解是战略落地的前提。为了将抽象的战略转化为具体的目标和行动，并从上至下有效地分解与传递。战略绩效管理解决方案利用平衡计分卡作为战略分解的工具。通过系统中的战略地图，战略首先被转化为一系列具体的、相互支持的战略目标。企业上下通过战略地图可以清晰地解读和沟通战略。管理者可以围绕战略目标，明确经营策略，设定相应的衡量指标和行动方案，生成用于落实经营策略、衡量工作执行的计分卡。战略地图与计分卡形成后, 各个战略目标责任人，将自己负责的工作分解并向相关的下级组织传递。下级组织要围绕自己拿到的目标和任务，绘制战略图和计分卡，并按照相同的方法将工作继续向下分解和传递。通过这种层层分解和传递的方式，战略最终被有效传递到企业的每一个单元。

IBM大中华区业务咨询部合伙人、新奥集团全面信息化项目总监王东平认为，把整个过程有序贯通地管理起来，做到非常透明，既要有管理机制，也必须有信息化工具的支撑。这样才能在战略执行阶段提供有效及时的数据支撑，进行有效的沟通反馈，形成“螺旋式”上升的战略与绩效循环。

在这样的思路指导下，在启动全面信息化建设的同时，新奥集团开始引进平衡计分卡，通过一张战略地图，从财务层面、客户层面、内部运营层面及学习与成长层面，把集团的战略目标层层分解，并落实到具体的经营指标、财务指标、客户关系指标、行动方案，实现精细化的管理。通过纵向分解和协同，一层层从集团整体战略分解到产业单元的战略目标，再分解到下属能源企业的战略目标，最后分解落实到个人的战略目标。

“我们过去的战略目标基本是财务目标，如收入、利润、增长、回报率等等，并不知道客户从哪来，我们聚焦的人群是谁，通过什么样的关键运营和举措来支撑战略实现。而通过一张简单的战略地图，把目标之间的因果关系厘清，将整个集团的战略描述出来。”胡晓明介绍说。

在全面信息化建设的基础上，新奥集团在IBM的帮助下，从2008年开始全面实施战略绩效管理系统，统一数据平台和指标体系，制定三一规划（即三年规划与一年的详细计划），再把一年计划分解到季度、月度；组织划分从总部到产业集团，再到成员企业或下属业务单位；所生成的业务规划，通过全面预算管理系统来实现。所建的战略绩效系统中的商务智能工具，会抽取企业资源计划系统、客户关系管理系统、抄表计费账务系统等企业运营的实际数据，与业务规划的数据进行比较，帮助企业随时调整经营策略。

除此之外，新奥还在总部搭建起绩效会议室，用于企业季度、半年度和全年度的战略绩效回顾。针对高层，搭建了桌面商务智能系统，方便管理者随时对关键指标进行跟踪和访问。同时还建立了体系化的报表管理平台，使管理者可以随时随地查看当天业务量、收支等情况。

另外，新奥集团在每个季度都会对整个集团或分（子）公司进行战略和绩效的回顾。在总部战略回顾会议室的管理驾驶舱屏幕上，管理者就可以对战略或绩效执行层层追踪，如果某一个战略目标亮起红灯，管理者就可以一层层跟踪下去，直到发现这个目标是因为哪一个具体的经营指标，或一个行动方案、一个重要的里程碑没有实现。

比如在第一季度战略回顾时，某公司的客户满意度没有达到计划目标，亮起了红灯，在管理驾驶舱一层层追踪下去，最后发现是某小区管道外部施工过程中不小心挖断了管道，耽误了整个小区的工期，于是管理层立即采取针对性的措施，比如加强对管网的管理形式、对施工方的管理等，从而保证整体施工进度。

基于HR管理系统和战略绩效管理系统，新奥集团创新了个人平衡计分卡，将战略及能力需求最终落实到管理人员层面，实现战略执行与员工绩效的连接，将企业战略目标与员工成长相匹配，针对性地制订员工能力提升和职业发展计划，把个人平衡计分卡变成管理者和员工良性沟通的互动平台，实现个人价值创造与企业价值共享的有效平衡。

“比如说，集团有了全面信息化的优化目标，这就从整个集团的战略目标分解落到我身上，下面又落到IT咨询服务中心和IT运维服务中心，这样一层层落下去。”胡晓明解释说，在这样的战略绩效系统下，从经营操作层到管理层，再到决策层，整个纵向数据网络就全部被打通了。

这其实也是借鉴了IBM多年来在企业发展转型中积累下的丰富经验，在新奥集团战略绩效管理转型的过程中，IBM的高层管理者甚至常常被请入新奥集团的项目中来，与新奥集团开放地分享实战经验。正是基于双方长达6年的合作，新奥集团也形成了一套东方文化与西方管理理念相融合的管理体系。

用数据支撑管理和决策

进入后经济危机时代，依靠大量消耗资源来推动经济增长和维持企业扩张的模式已经受到了环境的制约。随着收入水平的提高，人们对环境质量的要求越来越高，对传统的大量使用资源的增长模式构成了强有力的制约。国家“十二五”规划也明确提出优化能源结构的要求，并明确天然气在能源消费结构中的比例由4%提升到8%。这对于发展清洁能源的新奥集团来说，无疑存在着巨大的商业机会。但如何洞察市场变化、把握用户需求？

事实上，从2010年开始，新奥就已经开始把市场战略绩效作为企业管理的主线，计划建立基于市场的从战略到绩效的完整循环，每一个循环从市场洞察开始，先做市场洞察，然后再制定战略，最后在制定战略的基础上分解市场的战略规划，最后又层层落实到销售计划和市场计划。

目前新奥燃气的采购已经和上游供应商实现了IT系统平台的互相联动，供应商能够在IT系统中随时了解新奥燃气的用能需求，从而能够及时响应。而针对下游的终端用户，除了能够实现及时跟踪，在用户打电话到新奥集团呼叫中心时，服务人员立即就能知道用户来自哪个城市、哪条街区，家里的灶具维修情况和安全记录，甚至用户的燃气灶使用寿命超龄时，燃气公司也会主动提醒用户进行更换。

除此之外，新奥集团还能通过终端计量装置获取用户的用能情况，建立起分析模型，预测用户在某个业务水平阶段的用能需求，提前为用户的用能需求做准备。

在新奥集团，手持移动终端也开始用于日常业务处理——如置换、安检、维修、工单录入、通知单发送等业务中。工程维修人员或服务人员在跟用户沟通或提供服务时，通过手持终端自动插卡，对用户的用能信息等数据进行录入和存储，再自动传送到企业的系统平台中。

随着集团战略绩效管理体系的形成，新奥集团建立起一个流程优化的IT管理平台，在企业内部形成了共同的“语言”，也为迈向国际市场、和国际先进企业平等对话打下了基础。2011年5月9日，在第三次中美战略经济对话期间，廊坊市政府会同新奥集团与美国夏洛特市政府会同全美最大能源企业之一的美国杜克能源公司签署《中美绿色合作伙伴四方协议》，成为自中美两国政府于2008年签署《中美能源环境十年合作框架下的绿色合作伙伴计划框架》以来，两国间第一次通过政府与企业间各自结对的形式，开展新能源领域的合作。