几个月来，已经有10多个VC找快书包CEO徐智明聊过。作为把“短物流”的模式移植到电子商务的主要试水者之一，他感受到快书包这种以快速发货的电子商务模式正在引起资本的注意。

这种形式不只来自于卖畅销书和杂志的网上书店快书包，有一批年轻的创业者同样正在以短距电子商务的形式加速自己的事业。聚集服务海淀高校区的Me2校园网络超市、由华亭和望京两个区块起步的食品电子商务飞屋记、还有专注于知名住宅小区的邻味、9M……

其实，短距电子商务的核心，就是以自建物流的形式在不同区域设立多个库房，以缩短电子商务最后一公里的距离和时间。这种模式，正是区别于“大而全”和“垂直”的电商网站，而形成对电子商务传统物流模式的改造。消费者所购买的物品从下单到送货上门只要1个小时，据说最快的甚至能达到9分钟。

一方面是消费者要求的提高，另一方面是电子商务和快递之间的纠结关系，很多电子商务公司开始考虑自己去做最后一公里。看上去，自建物流只是大电子商务公司的战略需求，但是在未来，将物流细化，从“整体”转向“局部”的思路将带来新的机会。

但是细想起来，“短物流”的概念也并非那么创新。很多人听到一桶泡面、一本书都要1小时送达，都会联想到多年前E国1小时从先驱变成先烈的故事：1万种商品的长产品线，极低的客单价商品，客户集中度差，毛利过低等等，曾经的模式处处致命。但是经过了电商10年的发展，这些新的挑战者将如何重新应对？这种疯狂的模式究竟是机会还是冒险？

单次毛利PK物流成本

2010年7月6日，韩寒的《独唱团》上市——这后来也成为快书包历史上里程碑的一天，当天共接单1600个。“但我们的配送能力只有600单。”徐智明回忆道。

所幸的是，这起“爆单事件”也让快书包看到了自身潜在的能力和峰值数据：当天30个配送员一共送了600单，人均日送单量能达到20。但《独唱团》之后，快书包很难再现这样的好光景，现在北京1天的订单量只有100多单，全国一共200多单。徐智明说，快书包确实“吃不饱”，配送员的配送能力和订单的数量并不饱和。

这是一个尴尬的循环，因为短距电子商务最大的挑战就在于，快速发货的模式使等单压单的可能性大大降低，尤其在前期用户量积累不足的情况下，你无法测算多长时间能积累到第二件以上的订单，所以每下一单必须发货，这就造成极高的物流成本。此时，单次送货毛利和物流成本在博弈之中会出现一个临界点，如何突破它才是能否盈利的关键。

其实在徐智明的商业逻辑里，如何平衡单次配送毛利与物流之间的成本，早就有一套非常朴素的算法。以快书包的现状为例：

一个配送员1天可以送到20单，北京一共20个配送员、全国40个，而目前快书包平均客单价在67元，理想状态是80元左右。从品类上来说，快书包主要经营图书杂志，折扣率约在75折至85折，从出版社采购一般在5折至65折间，核算下来，图书通常的毛利平均在15%-20%，杂志的利润更高一些。

以最低的15%毛利计算，乘以80元的客单价就产生12元的毛利，一个配送员如果一天送20单，就有240元毛利。配送员的薪酬平均下来100元/天，意味着送8单能够持平自己的成本，如果算上公司各种营销和仓库成本，要超过14单才有可能摊销整个公司的成本。

前期显然属于亏钱的状态，而且这样估算的前提是，“短物流”的玩家们大多没有大规模的营销，免费的豆瓣微博营销、低成本的校园营销以及一些食品网站惯用的线下地推营销方式，都大大压低了营销费用。

在此之前，快书包的库房形式是以家庭为中心的，找30个北京人做快递员，他们的家就是一个个小库房，但这种方法很快遭遇到某个区域招不到人的瓶颈。“现在，我们开始合并大的区域，直接租库房。”徐智明把库房从30多锐减成10个。单个站点是5公里乘5公里，可以覆盖20多平方公里，平均送货时间正常时是40几分钟。

这种模式在传统快餐业已经有一套成熟的范本。有很长一段时间，徐智明每天的工作就是到不同的麦当劳门口去蹲点，看看一天之内配送员要出去送多少次货。由于麦当劳布点太多、密度极大，“那时候人的绩效反而出来了”。麦当劳以计件的方式外包送货员，基本的配送流程是：1分钟接单、3分钟配完，20分钟送达，仅一个店一天的订单就在100-170个，流水增加近万元。

麦当劳有无穷的用户。只有前端积累足够的下单用户，才是突破临界点的王道。但这又回到了一个用户和流量的悖论上来，没有营销费用，很难快速积累前端用户，如果大力投入营销，成本结构就会改变。

但徐智明仍坚持，未来理想的状态是在总面积不扩大的情况下继续反向拆站。以CBD为例，从长安街到朝阳公园现在只有一个站，订单量如果上来，站点就拆成2个，相当于每个站覆盖10平方公里，几乎都能在半小时到达。中关村站正在这么做，送货快了很多。

根据不同时期的经营情况，广铺仓库-收减仓库-再扩张仓库的路径同样发生在校园电子商务的身上。Me2校园网络超市目前覆盖8所高校，创始人皮力告诉记者，自己也经历了库房的调整和增减，“高昂的订单处理成本是短物流发展的一个坎”。Me2的策略是对配送时间进行优化，在同样短距离的情况下，有三种时间可选：1小时、3小时、半日达，后两者可以在一定程度上积累足够的订单以摊销单次配送的物流成本。

飞屋记的做法显得更为传统，仓库店面一体化，开放店面零售和上门自提，只对有布点的区域承诺快速送达，其他地段实现差异化的送货服务。飞屋记的创始人李宁告诉记者：“并不是所有的区域都需要快速送达，我们只希望给愿意享受快速送达服务的用户区域做到比别人快一点儿、便宜一点儿，在重点线路（国贸线、中关村线），我们的配送有明显速度优势。”

快速和准时

VC最常问徐智明的3个问题是：美国有没有人做过？有什么核心竞争力和空间？你怎么和当当、卓越PK ？

第一个问题，徐智明在网友纸寿司的帮助下发现了答案。2000年的西雅图大街上，随时都能看到穿着很炫的Kozmo送货的员工，据徐智明研究，这是一家同样标榜1小时送货的短距电子商务公司，主要的业务是录像带租赁、日用品和食品。

后来，这家公司拿到了亚马逊、软银和星巴克的投资，后期已经扩张到9个城市，其中2个城市达到盈利。“他们的商业模式和市场需求并没有问题，只是由于后期扩张过快以及赶上互联网泡沫的崩溃，这家公司最终是走向了倒闭。”徐智明说。

事实上，短距电子商务只是一个纵向的切入点，它的概念下面还藏着一整套关于“时间”的逻辑。

对比快书包和各种食品日化类超市型网站，你会发现尽管都是快速到达，但图书和食品的品类差异其实很大。对于食品，消费者首要的需求是即时，“我现在想吃一块巧克力难道要等一天么？”即对速度的需求非常强烈。

这也导致两种玩家的参照物完全不同。快书包的参照物是当当、卓越，因为它需要在当当、卓越的传统物流模式之外，寻找到新的突破和机会；而飞屋记的参照物并不是我买网、一号店，而是楼下小卖铺或小超市，因为相对于即时需求，那里更加随手可得。

因此，快速的配送和便宜的价格是很好的策略。网络超市比小卖部有采购优势，能形成大批量采购以相对降低成本。

短距是一个空间的概念，但真实的情况是，终端消费者并不关心你的库房在哪儿、有几个，消费者关心的是时间，“我的货什么时候到？”而对于快书包这样非即时性需求的品类，更是一种在“速度”之外对“准时”的需求——让时间可控是短物流更深层次的本质。现阶段，电子商务的问题已经上升到对准时的需求，消费者已经不想听到“快的话明天一早，慢的话几天”，而是希望“我只有4点到5点在家，这期间一定要送到”。

徐智明告诉记者，快书包有超过20%的订单是客户自己约定时间，“凡客也正在推动自己的预约服务，这正是电子商务的很大进步，也是短距电子商务的机会”。

当然，就像7-11 如何挑战沃尔玛从来就不是一个话题，它们根本就是不同的两单生意一样。在徐智明看来，当当、卓越很难这么做，首先短物流对于当当、卓越来说，它们做电子商务是为了满足消费者长尾的需求，而那么多的SKU很难“快起来”；二是，做这么伤筋动骨的事，并不会给它们带来增量。

尽管这是一个没有被验证过会成功的模式，但短距电子商务已经站在了一个重要的时间节点上。眼下，徐智明已经把快书包的模式平移到了6个城市，飞屋记、Me2等网站也将在不同区域继续开设自己的物流配送点。