贝恩

从气象卫星上看到的热带风暴或多或少有些相同之处，那是因为它在作用于所有地区时的受力都几乎相等。但是在地面上，情况就完全不同了。一户人家失去了屋顶，然而同条街道其他人家的房屋依旧完好。一个社区遭到了损害，但是它一英里外的邻居却丝毫未受到任何损伤。

经济衰退也是同样如此。即使是经济呈现再显著的下降趋势，对于不同的公司也会产生不同影响，因为每家公司都有着自己特定的优势和弱点。因此，他们对以下3个关键问题有着自己不同的回答。

如何减缓对“我”所从事行业的影响？

在考虑第一个问题的时候，领导层需要知道，经济衰退对自己公司销售和盈利的伤害是否会大过整个国民生产总值？同时它将会对企业造成经营能力的下降甚至破产吗？

历史不会重演，不过它确实提供了很多值得参考的背景资料。从1987年到2007年，美国经济先后经历了两次大萧条。在这20年中，服装业经历了13年的负增长，石油和煤炭业经历了10年的负增长，保险业同样遭受了10年的负增长，然而医疗保健业却没有受到影响。

同时，不同行业在经历了经济衰退之后的恢复期也显示出巨大差异。在继2001年的经济衰退之后，标准普尔500指数显示电脑行业用了9个月就开始反弹，而电信行业则用了几乎长达三年的时间。

在今天，我们看到了同样的多变性。金融服务业因为雷曼兄弟的破产而进入了严重的经济放缓期，然而大多数与医疗保健相关的行业却显示着持续的增长，只是增长的速度较慢。另外一项指标的差异：从2007年1月到2009年1月初，标准普尔指数显示医药行业仅仅只有20%的跌幅，但是金融行业的跌幅却接近50%。

在整个行业中，“我”公司的战略地位又将会怎样？

公司的战略地位到底有多么强大？我们是不是一个强有力的竞争对手？这次的经济衰退是否会对我们产生有利的竞争优势？同时我们是否有机会获得更多的市场份额？作为公司的领导层，对这一系列相关问题的思考同样重要。

对市场领导者的平均回报自然会比对市场追随者的更加丰厚稳定。随着产品销售价格在经济衰退中的下降，我们通常会看到市场追随者的盈利变为亏损，并且可能被强迫大幅削减成本。市场领导者回报率可能会同样降低，但是他们一直以来良好的盈利能力，将会为他们提供更加灵活的策略，以保持他们在研发、广告、收购上的支出。

“我”公司有多少可以动用的财富？

身为公司的领导层，还有一个需要思考的问题：公司的财富是什么？我们是否有信心填补公司的财政债务并且为了公司的发展继续投资？我们的竞争对手会比我们面临更长的财政挑战吗？

钱可以提供很多的选择。就好像维珍集团创始人理查德·布兰森在最近表示：“经济衰退期对于维珍存在着巨大的机会，并且我们已经获得了财富。”他表示正考虑在巴西和俄罗斯建立航空公司。“这是一个用合理的价格购买新品牌飞机的好时机。”

在经济衰退期间，你最好的应对策略取决于你在处理这三个问题上的立场。例如，如果你的公司拥有强大的财务、战略以及行业地位，那么你的选择将会更加丰富。你可以投资于市场竞争，来提高顾客的忠诚度；你可以攻击或者收购较弱的竞争者；你可以通过对产品定价的调整来获取更多的市场份额；你甚至可以通过对自己很好的定位来引导整个行业的整合，或者通过集中财力以及市场营销力量来占领关键的利基市场。

当然通过对比，如果你认为公司的财务状况比较薄弱，面对着很多不同的可能性。根据公司战略和所在行业的波动性，你最好的选择应是剥离掉非核心资产并调整资产负债表，或者加快围绕降低成本和债务的决定。你或许需要寻找行业伙伴或者通过兼并来壮大自身，并且处置掉对于公司生存无关紧要的项目。或者你也可以通过出售薄弱的业务来重新定位自己的公司战略，聚焦一些可以持续发展的核心业务。

随着经济危机影响的加剧，全球的公司都自然会感觉到不安。作为公司的领导者，你需要将公司的执行力集中到自己可以控制的业务范围内，由此来清晰地掌握公司的优劣势，并了解经济衰退将会给公司带来怎样的影响。