“如果只想实现两位数的增长，而不关心其他任何事情，那将是我的错误，我们必须坚持‘目的性绩效’。”2009年7月，百事公司海外首家“绿色”工厂在重庆落户，百事饮料食品公司董事长兼CEO卢英德到访中国。

卢英德出生在印度南部城市马蒂拉斯，1994年，卢英德加盟百事公司担任首席战略官。“公司高管应该走到市场一线，而不只是坐在办公室里数钱。”卢英德注重调研并制定务实的策略，对百事公司的战略变革起到了重要的推动作用。

在卢英德加盟百事公司的15年中，百事公司从纯粹可乐生产商逐渐向产品合理布局的健康性饮料和食品提供商转变。1994年，百事公司净利润是17.5亿美元，2008年，这个数字上升到56亿美元。

自2006年10月出任百事公司董事长兼CEO以来，卢英德积极推行“目的性绩效”策略。使百事公司通过均衡化、健康化和更智慧性的产品结构，实现与人类、环境和人才等要素共同的可持续发展。

百事公司简介

百事公司（Pepsico.Inc.）是全球最大的食品和饮料公司之一，2009年，公司营业收入432.51亿美元，居美国《财富》全球500强排行榜第184位。百事拥有18个品牌，覆盖饮品和食品领域，每个品牌的年销售额都在10亿美元以上。百事公司的成员有菲多利北美公司、百事可乐饮料北美公司（PBNA）、百事国际集团和桂格食品北美公司等。

卢英德（Indra K·Nooyi），1955年出生于印度第四大城市马蒂拉斯(Madras)。1973年，卢英德毕业于印度马德拉斯基督教学院。1975年，她在科尔加塔印度管理学院获得金融营销硕士学位，同年进入强生公司工作。当时，卢英德感觉自己并未做好从事商业的准备，于是去美国深造，后被美国耶鲁大学商学院录取，取得公共和私营管理领域的硕士学位。毕业后，卢英德数次求职失败。后来，卢英德穿上符合自己风格的印度服饰并调整心态，先后供职于波士顿咨询、摩托罗拉及ABB公司，她在企业评估、市场调研、企业决策等方面逐渐显露出天赋，在美国企业界逐渐站稳脚跟。

卢英德与百事公司变革

剥离餐饮业务

1994年，在时任百事公司首席执行官韦恩·卡洛韦（Wayne Calloway）的邀请下，卢英德加盟百事公司担任首席战略官。卢英德本人是素食主义者，对食品健康问题非常敏感。她发现，由于人们对饮食健康和营养问题的关注，油炸食品和快餐正受到冷落，这些提供“非健康”食品的餐饮业增长率逐渐变得缓慢。

卢英德在战略调研中发现，可口可乐正在进行全球资源的整合，但是百事公司的业务多元化出现的情况与之完全不同：资金压力大，1994年，快餐业务的投入占用百事公司资金比为48%，软饮料业务增长减速；竞争压力急剧上升，关联性多元化扩张后，百事公司发现自己在各个领域都有竞争者，可口可乐发动极富侵略性的广告，劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐，可口可乐成为餐饮业指定的可乐提供商；核心品牌影响力锐减，1996年，百事可乐市场份额落后于可口可乐11%，是从1960年以来差距最大的。

并且，百事公司由于实施“八大组织部门覆盖三块主营业务”的布局，公司总部只负责各业务部门高层管理人员的任免和资本支出，各业务部门高度自治，集团掌控能力减弱。

此时，卢英德果断建议，将餐饮业务剥离，同时对各地罐装业务分拆，分别独立上市，以减少固定资本，提升百事公司整体的影响力，这被媒体评论为“走向成功的加减法”。

向非碳酸饮料发力

2001年，卢英德担任百事公司董事兼首席财务官，她注重公司的现金流和利润率。卢英德向CEO雷蒙德提出建议，停止在碳酸饮料趋于饱和的市场环境竞争，开辟果汁饮料新市场。

卢英德注意到，美国市场碳酸饮料的销售量从1991年首次下滑后，除了1994～1998年暂时出现增长，市场增长率呈现逐年下降的趋势。相反，纯净水、果汁或者功能性健康饮料等组成的非碳酸饮料市场快速增长。此时，可口可乐密集地布置自助销售终端以增加碳酸饮料的销售量，而市场后来者则采取低价或者捆绑销售的策略维持碳酸饮料的销售量。在卢英德看来，1998年百事收购纯品康纳(Tropicana)果汁公司的品牌和产品线，对百事公司大力推广健康食品和饮品非常重要。

后来，在卢英德主持下，2001年，百事公司完成对桂格麦片(Quaker Qats)公司收购，2002年投入研发力量开发健康型产品，将全部产品分为3大类：“有益类”(good for you)、“健康类”(better for you)和“趣味类”(fun for you)。由此，百事公司在全球非碳酸饮料行业占据25%的市场份额，是主要竞争对手可口可乐的1.5倍。

2003年，百事公司的销售收入达到270亿美元，增长率为8%，运营利润为58亿美元，增长10%。2005年，百事公司在美国“有益类”和“健康类”产品的销售额占美国市场总额的40%。从2001～2005年，百事公司增加了超过90亿美元的净收入，增幅为70%。2005年12月12日，百事公司股票总市值达到1108亿美元，首次压过可口可乐（987亿），而10年前百事的市值还不到可口可乐的一半。

卢英德时期

2006年，卢英德担任百事公司CEO。她开始注重百事公司产品健康和均衡的理念，通过并购和产品创新，进一步丰富产品线。

2006年，百事公司在北美成功并购Stacy’s Bagel、Pita Chips、 Izze的碳酸饮品业务，还有Naked 果蔬汁饮品。同时，在国际上则是并购荷兰的Duyis Nuts、波兰的星牌、新西兰的蓝鸟食品公司。2007年，借助于并购资源，百事公司加快了推出产品的速度。例如：利用菲多利北美公司的资源连续推出Tostitos tortlca Chips、 Cheetos Cheese Flavored Snack、Fortos Corn Chips、 Branded dips。随后2008年，百事公司又推出了佳得乐Tiger和G2低卡路里的运动型饮料。同时，新生产的 Naked Juice Pomegranate Blueberry 和 IZZE Sparkling Clementine取代了Diet Pepsi 饮料和激浪（Mountain Dew），通过在产品中增加维生素E，形成新的产品组合。在健康食品方面，百事推出立体脆、水果饼干、素食饼干代替以前的玉米片和薯条等。百事公司通过改善产品包装、改进味道和消费者对产品的感觉，运用各种方法提升百事公司的所有饮料和食品对消费者的吸引力，通过智慧型的产品组合反复传递百事公司均衡发展的理念。

“每一位CEO都希望为公司留下一笔很好的遗产，我的是‘目的性绩效’。” 卢英德对些解释是，公司在为企业股东创造利润的同时，生产健康的产品、建设零污染的生产环境以及照顾好员工的关系。整个系统包括人类的可持续发展、环境的可持续发展和人才的可持续发展。

2008年，卢英德担任百事公司董事长后，在业务调整方面，将此前由百事北美公司和百事国际集团组成的2个部门划分为3个主要运营部门，即百事美洲食品公司、百事美洲饮料公司和百事国际集团。

百事美洲食品公司包括菲多利北美、桂格食品以及全部拉丁美洲食品和休闲食品业务(包括墨西哥的Sabritas和Gamesa业务)。百事北美公司首席执行官约翰·康普顿(John Compton)担任CEO。

百事美洲饮料公司则负责包括百事可乐北美、佳得乐、纯果乐和全部拉丁美洲的饮料业务。百事国际集团商业执行副总裁的Massimo d’Amore担任CEO。

百事国际集团则包括百事公司在英国、欧洲、亚洲、中东和非洲的全部业务。百事公司副董事长兼百事国际集团首席执行官白怀民(Mike White)领导这个部门。白怀民还负责全球的2个战略职能部门：采购和信息技术，包括公司的业务改革计划。白怀民在开发计划方面也需要密切配合董事长兼CEO卢英德的工作。

卢英德认为，这样的调整更有利于百事公司在国际市场范围内获得增长。首先，3个业务都有规模增长潜力，实行各自独立的分工，业务更容易做大做强。其次，每种业务都是多区域运营的局面，这样包括业务和地区因素的结构划分，可以充分发挥百事公司经理人的能力，推动公司业务增长。再者，这样的业务划分有利于国际市场利用北美市场进行合作创新，并在全球范围内更广泛的协同执行，将经验分享延伸至全球，最终推动百事公司在国际市场的竞争力与对手抗衡。

卢英德说，在2008年恶劣的市场环境中，我们非常容易放弃自己的信仰。不过，卢英德采取的举措是，在低迷的市场中加快投资进行能力提升，包括加速研发，进行渠道布局，品牌建设，保护资源，并投资于农业种植，一切目的是实现可持续发展。2008年财报显示，百事公司收入增长10%，经营现金流超过70亿美元；整体利润为58.9亿美元，核心业务运营利润增长6%；北美食品公司收入增长11%，运营利润增长10%；北美饮料业务收入下降1%，核心利润下降7%，国际业务增长19%，运营利润增长16%。

卢英德与未来的不确定性

2009年，卢英德提出百事公司需要建立更广泛的合作关系。通过合作伙伴和高效的销售渠道管理，规避百事公司在产品开发和全球资源整合方面不及可口可乐公司的弱势，并增加对中国市场的投资。

金融危机影响之下，全球金融市场萎缩，给百事公司带来了巨大的融资压力；失业问题突出，广大消费者的收入锐减，减少了对休闲食品和健康型饮品的购买；此外,包括新商标的推广，将继续考验其多元文化的驾驭能力和市场竞争力。百事公司或许正面临udh 过去10年来最艰苦的时期，主要表现在原料价格的提高、金融市场的萎缩、健康问题日益显著以及竞争对手攻势加强。

卢英德说,2008年市场环境低迷，我们所坚持的目的性绩效和可持续发展的价值观正变得脆弱。从2008年开始，卢英德在公司内部制定了市场份额、销售量、销售收入、运营利润、经营性现金流、每股收益、资本收益率等多重指标，对公司的发展状况进行恒量管理；并且卢英德认为，随着品牌扩大和产品线多元化，百事公司正面临多种机构监控和多元化的法律环境，对于产品管理难度在加大。

在决策层多元化方面，卢英德认为，多样化的领导位置如果处理不当，则会耗尽百事公司的精力，削弱竞争优势。并且因为员工之间的竞争，由高层轮换可能带来人员成本增加。为了规避种种风险，百事公司成立了监管委员会，由跨职能、不同地域、高级管理层会面，来评估不同地域可能发生的风险。此外，由部门管理委员会、百事公司风险管理委员会和公司审计委员会正严密地计划员工管理办法。

（本案例由清华大学经管学院案例中心提供）

案例分析

卢英德坚持健康、均衡的理念，从加入百事公司后，百事公司分拆快餐业务以实现核心业务的优势，同时向非碳酸饮料发力推动公司进入增长周期，并实施“目的性绩效”为主体的可持续发展策略，无不体现了卢英德的理念。

在历史上，百事公司实施多元化战略30余年。公司选择多元化战略往往是因为满足如下需求：纵向一体化发展或业务相关性的需要；产业界存在新兴的巨大潜在市场的诱导；特别的投资、融资能力；公司有强大的领导力和思想力使得公司可以越过专业的边界而驾驭更广阔的事业。

不过，如案例正文所述，高度自治的多元化业务，使百事公司集团控制力丧失，核心业务优势削弱，多元化的各业务彼此最终失去协同效应。当百事将产品线延伸至除饮品之外的快餐、运动产品等领域时，加之多元化行业处于“夕阳”阶段，百事公司不能跟随所在行业的成长而成长，各业务不具有关联性，百事从多元化到核心业务的回归是必然经历。

值得注意的是，作为首席战略官的卢英德在实施百事公司核心业务回归时，并非完全剥离，而是将业务分拆后独立上市。此举意义有二：一是规避纯粹专业化策略下所产生的高额的外部交易成本，为内部关联交易与转移定价提供方便；二是以盘活闲置、过剩、沉淀的资源。在快餐和罐装业务独立上市后，获得资本，为核心业务优势再造埋下伏笔，实现了对现有资源的经营和优化配置。

但是，百事公司的核心业务并不强，除了业务规模低于市场领头羊可口可乐公司，百事公司专业化经营其核心产品线面临的又一问题是，碳酸饮料正进入市场成熟期。

市场成熟期的特点是，产品普及率极高，市场份额增长缓慢。通常情况下，可以采取的策略是密集性的渠道渗透策略，以延续市场的竞争优势。这正是对手可口可乐采取的策略。

在碳酸饮品进入市场成熟期，另外可行的举措是在成熟期时进行产品创新，将公司产品线推向新的市场增长期，这就是百事公司采取的策略。百事公司利用快餐业务、瓶装业务等独立上市，以此为资本开始在非碳酸饮品领域实施并购，使产品线重组和创新成为可能，进而使百事公司具有更加智慧型的产品组合，以此为百事公司带来现金流和股东回报，这正是作为首席财务官的卢英德首先思考的问题。

其实，从碳酸饮料成熟期到更智慧的产品版图是产品细分和精心组合的极致跨越。在这张更智慧型的产品线版图上，以方便、乐趣、营养为特质，百事公司为各个年龄段的不同消费群在不同时段提供不同的饮品和食品选择，进而使百事公司所有产品均有明确的目标细分市场需求。

智慧型的产品版图是卢英德对百事公司的策略图，也是百事公司进行并购的坐标图。在案例正文中，2006年～2009年，从百事公司的系列并购举措可以看出，不断使智慧型的产品版图变得丰满，获得更多处于市场增长期的产品，是提升百事公司的利润率的关键。

自从担任百事公司董事长后，卢英德在强调百事公司均衡发展的同时，实施国际性的业务相对放权。其实施以“目的性绩效”为目标的业务机构重组就是证明，从而使百事公司向产业链纵身扩张变得便利。

不过，扩张的种种不确定性已经显现，例如金融危机过后的市场不确定性。虽然百事公司旗下所有品牌均在10亿美元营业额以上，但不是所有业务均处于市场增长期，并能持续产生盈利。在这种情况下，百事公司的“目的性绩效”需要大量投资和合作伙伴的参与。

未来，只有百事公司核心业务和品牌足够强大，才能取得可持续发展的共赢。只能说，百事公司仍然在向梦想迈进。