关键时刻：2009年3月，联想战略调整，将重心放在新兴市场业务和消费业务；

关键抉择：制定新的IT战略，业务平台加速脱离IBM系统；

应对策略：将中国业务模式通过IT系统推广到全球市场；

策略结果：待观察……

在刚过去的10月，联想集团高级副总裁兼首席信息官王晓岩完成了一项大工程，将包括客户关系管理系统、运输系统和财务、销售、制造系统在内业务支持系统，在印度市场成功上线。到明年5月，她将继续推动包括俄罗斯在内的中东、东欧及亚太区的业务全部脱离IBM的系统，迁移至联想的战略平台上。

今年3月，联想CEO杨元庆开始实施一项重大的战略调整，将联想的发展重心放在发展中市场业务和消费业务上，作为后台管理和运营的重要支撑，王晓岩随即制定了新的IT战略，建立发展中市场端到端战略，借此把已经运行得非常高效的中国业务模式通过IT系统推广到全球市场。

收购了IBM的PC业务后，联想集团这家原来只有40亿美元营收、100%业务都在中国的公司一夜之间变成了拥有160亿美元营收、2万多名员工和数十万家客户，同时在160多个国家、地区运营的跨国公司。随后联想便开始了国际化的探索历程，而其背后支撑整个管理体系的IT系统的变革和迁移，则成为其实施国际化的一个重要途径和有效支撑。

有业内人士认为，当联想能够以中国为核心去构架一个业务支撑体系，并且可以向国外的各个市场去复制这种中国式运营模式，包括可以掌控发达国家的企业，这对于联想来说是成为国际化大企业的一个里程碑。

系统迁移

联想的计划是在2012年彻底脱离IBM系统，这意味着联想将建立一套完全适合自己业务运作和整合的管理体系。

联想集团董事长柳传志在谈到联想收购IBM的问题时，多次谈到IT系统的整合问题，而王晓岩正在全球范围内运作IT系统的整合。2004年时，联想在中国已经运营着一套成熟完整的IT系统，包括ERP、供应链管理、客户关系管理等全面的业务系统，IT投资占公司总营业额的0.6%～0.8%，远低于PC行业1.5%～2.5%的平均水平。而IT系统对联想的业务需求响应也非常高效，通常对业务部门小的业务需求1个月内就能响应，而大的需求通常也在3-6月得到满足。王晓岩认为，当时IT对业务形成非常好的支持。

但在收购了IBM之后，联想的整合面临着非常大的挑战。之前，联想的业务都在中国运行，在海外既没有运营平台，也没有IT系统。联想在与IBM的交易进行交割时，制定了一个过渡期服务协议，声明联想在一段时间内继续租用IBM的IT系统支持国际业务。

但联想的管理层同时也意识到这只能是权宜之计：一是因为租用系统费用昂贵；另外，从IBM业务需求出发的IT系统没法支持联想的业务整合和业务变革。联想必须建设自己的管理系统。王晓岩当时为联想制定的IT战略是，一方面租用IBM的IT系统，保证业务的继续运营；同时建立联想自己的系统。

这个系统整合的过程就像在上演《生死时速》，系统不能停止运转，却要同时将一个系统切换成另一个系统，这对于整个联想来说都是非常大的挑战。2006年，王晓岩将联想中国的IT基础平台进行全面升级，使其由一个支撑40亿美元业务规模的平台迅速增长为可以支撑160亿美元的业务发展。联想重新构建了自己的IT基础平台，王晓岩同时招聘了一批具有国际化项目经验的项目经理，为全面国际化做准备。她还开始适应国际化的沟通模式，包括开国际性的电话会议，学习国际业务及IT系统建设。她频繁地去国外出差，了解IBM的组织体系和运营模式，探索让双方可以共赢的整合模式，既可以使联想尽快脱离IBM的系统，又能保证双方长期的合作。

经过几年的努力，联想已将全球的基础平台都转移至联想的平台上，这包括全球网络的建设，全球语音系统、电话系统、E-mail系统、客户端管理等。这些后台基础设施的整合逐步完成，使联想的前端业务系统迁移获得了强劲支撑。联想IT部门如今已将亚太区的供应链管理、制造厂管理等业务系统大部分挪到联想的平台上。接下来，王晓岩正在考虑如何把欧美发达国家的前端业务系统，如客户关系管理、订单管理也顺利迁移，最终完全脱离IBM的管理系统。

复制中国模式

今年初，联想CEO杨元庆开始实施一个重大的战略调整，把发展重心放在消费业务和发展中市场业务上。这次战略调整中，联想将全球市场分成成熟市场和新兴市场两大部分，联想集团高级副总裁兼新兴市场集团总裁陈绍鹏负责的新兴市场涵盖了亚洲、非洲、东欧的155个国家和地区。与发达国家50%以上的PC普及率相比，这些新兴市场只有12%PC的普及率，提升空间很大。陈绍鹏计划在几年内将联想在新兴市场（除中国外）的市场份额翻一番，这也意味着他要开创出一个将近20亿美元的新市场。

陈绍鹏认为，要拓展新兴市场，关键就是要复制在中国已被证明非常成功的交易型模式，发展核心渠道，通过有效的利益共享机制，建立覆盖全国的分销网络。十几年前联想就用这种模式在西北地区建立了自己的渠道网络，使联想在当地的销量翻了好几番。如今，很多新兴国家的市场状况与十多年前的中国非常相似——印度等国家直到现在也没有出现有实力的连锁零售渠道，现有的电脑卖场规模普遍偏小。

为了推广交易型模式，联想开始向各个重点市场派出经验丰富的中国专家担任当地交易型业务的负责人，同时通过渠道大会等形式重点拓展消费和中小企业市场，这是以前IBM的市场空白。

陈绍鹏带领的业务团队对变革的推动，改变了联想的管理模式，并随着IT系统的整合和迁移向发展中国家推广。联想在新兴市场的主要目标是扩大市场、增长业务，联想之前在印度和俄罗斯市场的成功就来自于1年多以前在这些国家推广中国的供应链模式，通过香港的离岸销售支持业务。

王晓岩认为，今年联想在新兴市场业务的成长也很大部分得益于这样的管理。在发展中国家市场，IT对支持业务模式有着举足轻重的作用，必须保持供应链高效，保证产品能够尽快满足客户需要。在内部管理上，也使得定价、盈利有据可依。

随着管理系统的迁移，未来联想的系统不仅可以支持离岸销售，也支持到岸销售，这将使联想在当地的子公司对客户的支持和响应更加直接，增强业务发展的后劲。同时，联想在研发上给予配合，上线了产品生命周期管理系统以解决研发和制造的集中管理需求，以适应不同市场的产品设计需要。

平衡管理

在金融危机的大环境下，一个企业的业务模式是否先进和高效，成为企业非常重要的核心竞争力，而这离不开IT系统的支持。联想规模扩大后，销售压力随之变小，王晓岩认为这更有机会通过IT技术构建新的业务模式、高效的业务流程。

即使遭遇金融危机，联想今年在IT投资上也没有任何缩减，注重更好更高效地推进核心能力的建设。王晓岩制定了新的IT战略：一是建发展中市场端到端战略，把已经运行得非常高效的中国业务模式通过系统推广到全球市场。在今年整个财政年度结束前将所有的业务挪到按中国模式建立的平台上。10月，系统已完成对印度市场的推广，包括CRM、运输系统和财务、销售、制造体系。到明年5月，包括俄罗斯在内的中东、东欧及亚太区的业务会全部脱离IBM的系统，迁移至联想的战略平台上。

第二个战略目标则是尽可能降低IT成本，对于租金昂贵的IBM系统进行分阶段迁移。今年的重点是在供应链系统迁移成功的基础上，完成财务、运输、进出口系统的迁移，这些举措将降低联想在发展中国家的IT成本，有效支持发展中国家业务盈利的目标。这不仅关系到IT系统前期投资的成本，还包括系统上线后持续运营的成本。比如联想现在要做全球的客户端管理支持，远程的可管理性和安全性以及在并购后把IT系统彻底从IBM的系统转移到联想的系统，这都存在着持续运作成本偏高的问题，会影响业务的盈利水平。

联想对IT系统的建设推动整个集团公司从产品研发到销售、采购、售后服务等一系列环节的效率提升。如今王晓岩将主要精力用于支持CEO做业务变革。联想的PC业务对内部运营的效率提出了非常高的要求，IT系统力求保证对客户的迅速反应，以及支持对产品的迅速开发以响应市场。

随着联想国际化管理的不断演进，王晓岩已想到如何有效地进行IT管理，以平衡各方面要素形成对业务最有效的支撑。联想在去年提出CEMS概念，正是基于这种平衡的理念，管理者需要对成本和效率、安全和管理等各种因素进行综合考虑。

“一个企业的信息化建设，是它走向国际化的很好的基础。”联想收购IBM业务后，由于有了几年国际信息化建设的基础，供应链管理系统的迅速推广，使得联想迅速进行管理接轨，这也使联想的管理层看到自己所用的方法并不比国际水平低。IT系统所反映出的企业管理国际化标准程度，为国际化发展奠定了很好的基础。“我们收购了一个海外业务比国内业务还要大的公司，一下进行了跳跃式发展，实际上对人员队伍的挑战都非常高。初期的整合过程会觉得很痛苦，但我非常有信心，一两年后，会做得比国际公司更有竞争力。”王晓岩说。