在商业史上，承载了一个企业转型梦想的新型业务，由于水土不服，被扼杀在襁褓之中的事情比比皆是。企业在战略转型过程中，如果不能围绕新型业务的特质，为其创造生存发展的基础土壤环境，而是简单沿袭传统业务的土壤环境，转型很难成功。

企业最高决策层必须对于路径依赖怀有强烈警惕，并采取切实的机制配套：

第一，从组织结构设计上看，需要进行新老业务的充分切割

战略性转型业务可以考虑以独立的组织模式开展运营，包括采取独立项目组、职能部门、事业部甚至独立的分子公司等组织形态。一般性的新型业务即便纳入到传统业务组织之中进行管理，但也应该尽可能保持一定的独立性。

第二，从职责定位的角度看，保持新型业务的建制独立

重要的新型业务单元应该在独立的管理者管理下，形成自身清晰的价值主张、责任描述与角色定位，并与其它支撑资源单元建立稳定而有效的协作保障模式。

第三，从汇报关系的角度看，要提高新型业务的汇报层次

在各个业务单元中，新型业务的负责人尽量不要向传统业务的负责人直接汇报，而应向更高一个级别的管理者汇报，否则很难摆脱对于传统业务的路径依赖。

第四，从发展目标设置的角度看，真实的能力建设比掺水的财务结果更重要

特别在新型业务发展初期，完全结果化的目标设置并不一定有利于转型业务的发展，因为结果化目标本身即隐含了“确定性计划”的意味，但事实上新型业务的发展初期充满了各种不确定性，应该务实地对待这种不确定性。

相比于制订激进的财务营收目标，务实的、灵活的、一步一个脚印的目标设置模式尤为重要。这个过程中，加入一些围绕新型业务配套能力建设的过程性考核指标，也许更加适合新型业务的初期发展。真实的能力提升比掺水的财务结果更重要，

第五，从KPI指标设计角度看，要充分考虑新型业务的独特性

一定尽量避免简单沿袭传统业务的指标对新型业务进行考核，特别对于利润指标的设置尤其要慎重，对于新型业务KPI设定要充分地与其独特的经营模式相匹配。

第六，从文化建设的角度看，要为新业务创建新型文化特质

应鼓励在企业基本文化特征下，新型业务形成自身的独特亚文化，特别是对于鼓励尝试、强调学习、包容失败这些文化特质的强有力塑造。转型的本质是创新，而创新必须要能够包容尝试中的失败。

第七，从人员构成的角度看，要形成新老互补的格局

新型业务的运营团队中，需要一定比例的由外部招募的新型人才，其经验与技能可以与既有人员形成有机互补。

战略转型，相当不易，它必须消除对传统业务的路径依赖，必须克服既有的路径依赖。

伟大的转型领导者必须是勇于不断“刷新”自己与组织的人。正如郭士纳所说，“长期的成功只是在我们时时心怀恐惧时才可能。不要骄傲地回首让我们取得过往的成功的战略，而是要明察什么将导致我们未来的没落。这样我们才能集中精力于未来的挑战，让我们保持虚心、学习的饥饿及足够的灵活。”