电子商务势不可挡,但执行更重要

摘要: 传统型企业,都意识到电子商务发展潜力。可执行下来,效果都一般,问题比较多。做电子商务,要有明确的目标,统一的认识,合理的资源投入,专业的人员配置,对应的渠道策略,要有长期坚持的计划,才能看到效果。

传统企业的电子商务怎么做?

传统企业的电子商务怎么做?

最近接触了一些传统型的企业,作为领头的企业家,基本都敏锐地意识到电子商务发展的趋势和巨大潜力,希望在这上面有所突破,为企业发展注入新的活力,所以BOSS都不同程度地在企业内部,针对电子商务做创新,做变革,但是最后看来,效果都不算好,存在问题比较多。

比较常见的问题主要集中在几个方面:

一是思想不够统一:

电商业务往往是BOSS支持,元老反对,或者中层反对,在执行上存在阻力和偏差,直接影响了资源调配。一家汽车销售企业搞了二手车网络拍卖业务,但是从系统的易用性到产品及业务的组织流程、信息分发、支付接口和业务规则、服务界面都存在问题,,事实上这家企业的基层执行人员只是兼职网拍业务,在能够线下销售的情况下,对线上销售严重缺乏积极性,有的车本来线下卖了,为了应付总部考核,放到线上做暗拍,再由客户以稍低的价格拍回去;有的车源线下可以卖,就不再将信息上传线上系统数据库,很难相信,这样可以做好这个线上销售业务。

二是没有成熟科学的战略

依靠BOSS个人或更多不熟悉电商的高层拍出来的思路,打到哪里算哪里,效率高,说干就干,效果却不好。只有明确的效益指标分解,却不重视战略分步骤实施的客观性。

三是专业知识匮乏:

B2B、B2C分不清的大有人在,企业无法根据自己的产品和业务特点做出适合、与自身优势匹配的电商策略,甚至很多中小型民营企业的BOSS动辄就是要干独立电商,要做平台,调子定出以后,直接面临投入、人员、定位等一系列问题,以致有些BOSS花了钱和时间,连电商的边还没摸着的也大有人在。一位时尚餐饮的老总数次问我”微博是不是很有效”,他的认识是用微博来销售,可以迅速扩大销量,这个认识来源于听别的老板说。微博未必不能提升销量,但是仅仅依靠这个手段,短期内提高餐饮翻台率,还是比较难的,即使配合不计成本的优惠促销手段。

四是渠道冲突:

线上渠道与线下渠道的产品品类相同,价格不同,无形中新的电商渠道招致线下部门的强烈反对。尤其是很多传统企业对电商板块的决策体系、成本核算、定价体系、仓储物流完全沿用实体渠道的作法,完全无法满足电商业务发展的必要条件。

五是投入不够科学:

投入是成本,是投资,是建立在对项目完整全面的发展判断上面的,但由于不懂、不了解电商规律,也无法结合自身实际作出理性的投入资源分配,往往出现初期大肆购买硬件设备,高薪招人,中期质疑业务与人员,后期草草减亏收场的发展轨迹。

六是忽视了电商业务的发展规律:

只重战术,过分看重短期效果,直接使用简单的投入指标比较线上与线下的产出。比如我见过一个家居行业的老板,每次谈及电商,都会抱怨投入了多少,如果这个投入放在线下,可以扩张到什么规模。在这种心态的渲染下,电商业务只能自求多福,不出纰漏,否则很容易招到裁减。有一个衣架厂的老板在投入120万发展电商巨亏后,得出了电商不能搞的结论。可惜的是我问他120万怎么花的,这位BOSS居然讲不清楚,如此花法,怎么收益?

七是人才匮乏,迷信学院派:

大部分企业指定负责电商人员会从原有人员中产生,盲目乐观和盲目投资,无方向感和实施步骤是较为常见的,也还有一类企业会投入重金请来外脑,可惜绝大部分外脑本身就欠缺实战经验,或者不具有在企业电商复杂的发展环境中左右逢源的组织协调能力。

八是缺乏坚持的勇气:

BOSS自己也无法做到坚信电商业务能够给企业注入活力,绝大部分抱着试试看的心态,一旦效果不好,实施阻力大,一般都会选择偃旗息鼓,息事宁人。

在我看来,电商企业和企业电商是完全不同的电商发展路径,电商企业,是以电商为核心手段来实现企业盈利的企业,这个核心手段包括产品的设计、营销的方式策略、资源的配置等等,电商的业务环境在企业内部是得到高度认同的;而企业电商,往往是传统企业,为了提升效益,新增加的营销手段,电商模式在这种企业环境中,居于从属地位,被看做新增的电子渠道,往往也面临更多的发展问题。而目前传统企业触电最多的是第二种情况,用电商企业的思维来衡量这类企业,是不科学的。

我的看法是,没有传统企业能够简单地、顺利地直接套用目前主流的电商作法,并且可以在成本极小的情况下获得电商红利。如果传统企业需要在电商领域有所作为,就必然要针对传统企业的客观实际,探索有别于电商企业的作法,并做好发展初期企业不适应的心理准备。

针对前边提出的问题,我认为传统企业涉足电商应注意以下关键点的控制:

一是搞清楚为什么要做电商,要做和不要做的理由是什么。

二是统一企业内部的思想认识,为电商战略地实施减小阻力,为资源的合理调配提供条件。

三是资源投入、成本投入要做预算,要配合业务发展步骤做出明细,前期要合理使用成本,不必要的、不符合企业实际的投入要控制。

四是人员配置:这里面的核心是人,尤其是专业人员,如果缺乏必要的专业培训,或者说原有业务人员直接依靠类似行政手段划到电商业务,那么要有长期学习的制度和氛围,做好长期出效益的心理准备。

五是要考虑线上线下的渠道冲突:除掉全面转型电商的企业,对不愿意放弃或承担线下损失的企业来说,比较适合的是做子品牌,另外搭建一套线上的价格体系,很多研究并不看好这种做法,认为对企业长远发展来看是不利的,但是对于很多把电商视为增值渠道的传统企业来说,这个办法是协调原有利益既得群体和发展需求之间关系的基础,是尽量保持企业效益不出现大幅度波动的基础。

六是应该有健康的心态来对待企业的电商发展策略:任何盲目夸大和短期见效的心态都是不科学的,也是不符合业务发展规律的,爆发的事例不是没有,但是只能看做特例,要有长期坚持的计划,才能看见最后的效果,发展过程中由于人员专业性、策略、资源配置、渠道等等因素影响,产生的电商业务阶段性效果,可以作为改进优化的分析基础,而不应作为评定业务生命力的理由。

本文系作者 俸周耀 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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俸周耀
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评论(3

  • mark mark 2013-06-06 11:27 via weibo

    hejie0517天使,【电子商务势不可挡,但执行更重要】收藏成功。本文正文大约需要9分钟的阅读时间,请访问http://t.cn/zH0cXmR 稍后再读! 你可以关注 @mark 获得私信提醒。

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  • 钛哥儿 钛哥儿 2013-06-06 00:17 via pc

    世界观?方法论?(疑问)

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  • 思知咨询合伙人 思知咨询合伙人 2013-06-05 18:43 via weibo

    传统企业转型中品牌和营销测策略极为关键,但大部分本土转型中企业这方面经验溃乏,即使是转向网销,缺少与用户互动是一个关键问题

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Oh! no

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