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钛媒体注：本文原文来自于《哈佛商业评论》，由公众号译指禅（yizhichan007）编译，译者：Kt_Kitty，小小草。钛媒体经授权转载。

来自Vanguard、Chick-fil-A、State Farm和其他六家领先公司的CEO们，聚集在一个为期一天的论坛上进行交流，以帮助他们进一步提高忠诚度。

他们从Enterprise（一家租车公司）的首席执行官 Andy Taylor 那里听到了耐人寻味的消息。

Taylor和他的高级团队已经找到了一种衡量和管理客户忠诚度的方法，这种方法不像传统的客户调查那样复杂。 Enterprise每个月都会使用两个简单的问题来调查客户，一个是关于租赁体验的问题，另一个是客户再次从公司租车的可能性问题。

因为这个过程很简单，所以调查过程很快。这使得该公司能够在几天内为其5000家美国分公司公布排名结果，向这些分公司提供实时反馈，说明它们的表现，以及向成功的同僚学习的机会。

调查的另一个重要的不同点在于：在对这些分公司进行排名时，Enterprise只计算了那些给予这种体验最高评价的客户。这种对热情顾客的狭隘关注让在场的CEO们感到意外。有人提问，那么Enterprise的其他客户呢？

那些继续从Enterprise租用并认为Enterprise有需要提高的地方、满足感不高的客户呢？以更复杂的方式跟踪统计数据的平均值或中位数不是更好吗？

“不”，Taylor说“通过专注于那些最热衷于租赁体验的人，公司可以专注于盈利增长的关键驱动因素：客户不仅可以再次回租，还可以向朋友推荐Enterprise”。

Enterprise的做法也让我感到意外。大多数客户满意度调查都不是很有用。它们往往是漫长而复杂的，产生的响应率低，这对于经营管理者来说很难采取行动。

此外，他们很少受到挑战或审计，因为大多数高管、董事会成员和投资者并不把它们当回事。这是因为他们的业绩与利润或增长并不紧密相关。

但Enterprise的方法——以及它通过看似相当简单的工具实现盈利增长的能力——让我觉得这家公司可能会有所作为。

在其他行业，包括那些看起来比汽车租赁更复杂的行业，你能取得这样的成就吗?这个列表可以简化为一个问题吗?如果是这样，那问题是什么?

我花了两年时间进行研究才弄明白，我的研究是将调查反应与实际的客户行为，即购买模式和推荐行为，最终与公司的利润增长联系起来。

结果很清楚，但却有违直觉。事实证明，单个调查问题实际上可以作为增长的有用预测指标。但这个问题与客户满意度甚至忠诚度无关，至少在很多方面如此。

相反，它关于客户是否愿意向其他人推荐产品或服务。事实上，在我研究的大多数行业中，乐于向朋友或同事推荐的客户所占的百分比，可能是客户忠诚度的最强信号，这也与竞争对手之间的增长率差异直接相关。

通过将单个问题替换为典型客户满意度调查的复杂黑匣子，Enterprise实际上可以利用消费者调查的结果，让员工专注于刺激推荐人数增长的任务。

当然，除了客户忠诚度之外，还有其他因素在推动公司增长——经济或行业扩张、创新等方面也在发挥着作用。我不想夸大研究结果，尽管“推荐”问题通常被证明是决定忠诚度和预测增长最有效的问题，但并非所有行业都是如此。但传道式的客户忠诚度显然是最重要的增长动力之一。虽然它不能保证增长，但总的来说，没有它就无法实现盈利性增长。

此外，这些发现为客户调查提供了一种全新的方法，一种简单性的方法，直接与公司利润相关联。通过替代单一问题的钝化工具(尽管它看起来可能是)来代替典型的客户满意度调查的复杂黑匣子，公司实际上可以利用消费者调查结果，并使员工专注于刺激增长的任务上。

忠诚度与增长

在我描述我的研究和许多其他行业的结果之前，让我们简要地看一下忠诚度的概念，以及公司在尝试衡量它时所犯的一些错误。

首先，忠诚是指某人（客户，员工，朋友）为了加强关系而做出投资或个人牺牲的意愿。对于客户来说，即使供应商在特定交易中没有提供最优惠的价格，但从长远来看，这个供应商也许会给客户带来良好的价值。

因此，客户忠诚度不仅仅是重复购买。事实上，即使是那些一再从同一家公司购买产品的人，也不一定对该公司忠诚，而是可能是惰性、不重视或退出困难而受到限制等原因所致。相反，忠诚的顾客也有可能因为对产品或服务的需求减少，而降低购买频次。

真正的忠诚显然会影响盈利能力。虽然老客户并不总是有利可图，但他们选择坚持一种产品或服务通常会降低公司的获客成本。

忠诚度也会推动收入增长。显然，如果客户存在流失，任何公司都无法成长，忠诚度有助于消除这种流失。事实上，忠诚的客户可以提高水桶里的水位：随着收入的增长，他们可能把钱包里更多的钱投入到自己感觉良好的公司，那些真正忠诚的客户往往会购买更多的东西。

忠诚的客户会对他们的朋友、家人和同事推荐公司。事实上，这样的推荐是忠诚度的最佳指标之一，因为客户在推荐时做出了牺牲。

当客户为家人或者朋友作为参考时，他们所做的不仅仅是表明他们从公司获得了良好的经济价值；他们也是在拿自己的名誉冒险。

只有当他们感到强烈的忠诚时，他们才会拿自己的名誉冒险。

当然这里也要注意，忠诚度可能与重复购买没什么关系。

随着公司的发展，尤其是在一个成熟的行业中，忠诚的客户向公司免费引入新客户的趋势尤其有益。在这种情况下，通过广告和其他促销获得每个新客户的巨大营销成本使得公司难以实现快速盈利增长。事实上，盈利增长的唯一途径可能在于公司能够让忠诚的客户成为其营销部门。

错误的标准

因为忠诚度对于盈利增长非常重要，所以衡量和管理它是很有意义的。遗憾的是，现有方法尚未证明管理客户忠诚度对公司非常有效用。它们的复杂性不仅使它们对管理者来说几乎毫无用处，而且常常产生有缺陷的结果。

绝大多数公司往往关注客户留存率，但这种衡量方法只是普通公司中最好的方式。在许多行业，留存率与盈利能力有关，但它们与增长的关系是微不足道的。

这是因为他们基本上是跟踪客户的流失——一个桶倒空而不是装满的程度。此外，正如我所指出的，在客户被高昂的转换成本或其他障碍所阻碍，或客户由于年龄增长、收入增加或其他因素而自然而然地超越产品水平的情况下，留存率并不能很好地反映客户的忠诚度。

在你只根据留存数据而投入大笔资金之前，你需要在留存和增长之间建立更紧密的联系。

衡量忠诚度的一种更不可靠的方法是通过传统的客户满意度衡量。我们的研究表明，满意度与实际客户行为和增长之间缺乏一致可证明的联系。投资者对美国消费者满意度指数等报告的忽视，证实了这一发现。

每季度在华尔街日报上发布的ACSI反映了大约200家美国公司的客户满意度评级。一般来说，客户满意度得分高与销售业绩增长显著之间很难找到很强的相关性。的确，在某些情况下，存在着一种相反的关系。例如，在凯马特(Kmart)，该公司的ACSI评级显然很高，同时销售额却在急剧下降，因为它已经陷入破产。

即使是最复杂的满意度测量系统也存在严重缺陷。我在三大汽车制造商之一亲眼目睹了这一点。该公司的营销人员希望了解，为什么在公司花费数百万美元进行客户满意度调查之后，个别经销商的满意度评级与经销商的利润或增长并无密切关系。

当我采访经销商时，他们一致认为客户满意度似乎是一个合理的目标。但他们也指出，其他因素对他们的利润和增长要重要得多，比如对销售人员施加压力，要求他们关闭较高成本消耗的销售途径，通过积极的广告让展厅充满活力等等。

经销商告诉我，在大多数情况下，满意度调查是一场游戏，他们玩这个游戏是为了维持制造商对他们的好感，并确保最畅销车型的慷慨分配。

他们对销售人员施加压力，要求他们提高分数，结果往往是因为在销售结束后恳求客户提供最高评分——即使他们必须提供免费的地垫或换油作为回报。在这个过程中，经销商通常与销售人员串通一气，这种情况进一步降低了这些积分的完整性。事实上，一些精明的客户会协商出一个较低的价格，然后以另外500美元的价格向经销商提供一套最高满意度调查评级。

找到一种准确衡量客户忠诚度和满意度的方法非常重要。只有当可用的衡量系统使公司能够根据明确的忠诚目标来衡量业绩时，公司才会意识到忠诚的果实——就像他们现在在盈利和质量目标方面所做的那样。

有一段时间，信息技术似乎提供了一种准确衡量忠诚度的手段。复杂的客户关系管理系统承诺帮助公司实时跟踪客户行为。但迄今为止的成功仅限于信用卡或杂货店等特定行业，因为这些行业的消费非常频繁，可以迅速发现客户忠诚度的变化并采取行动。

了解事实

那么，什么才是衡量客户忠诚度的有用指标呢？为了找到答案，我需要在客户调查中做一些很少做的事情:

将单个客户的调查响应与他们的实际行为相匹配——随着时间的推移重复购买和推荐模式。我向Satmetrix寻求帮助，这家公司开发软件，收集和分析实时客户反馈——我在其董事会任职。Bain的团队也参与了这个项目。

我们从大约20个关于忠诚度测试的问题开始，这个调查是我四年前和Bain的同事一起设计的，它在建立公司和客户之间的关系方面做得非常好。

我们对从六个行业的公共名单中招募的数千名客户进行了测试：这些行业包括金融服务、有线和电话、个人电脑、电子商务、汽车保险和互联网服务提供商。

然后，我们获得了每个被调查者的购买历史记录，并要求这些人列出他们将其他人推荐给相关公司的特定情况。当这些信息无法立即获得时，我们会等待6至12个月，并收集有关后续购买和推荐的信息。 通过来自4,000多名客户的信息，我们能够构建14个案例研究——也就是说，我们有足够的样本量来衡量公司个人客户的调查回复与这些个人的实际推荐和购买行为之间的联系情况。

这些数据使我们能够确定哪些调查问题与重复购买或推荐具有最强的统计相关性。 我们希望我们能够为每个行业找到至少一个有效预测此类行为的问题，这可以推动增长。我们发现了更多的东西：

对大多数行业来说，有一个问题是最好的。“你向朋友或同事推荐某公司的可能性有多大?”在14个案例研究中，该问题在11个案例中排名第一或第二。在其余3个案例中有2个案例里“推荐”的排名都与前两项预测指标非常接近，因为依靠这一问题的结果，调查几乎同样准确。

正确恰当的提问

作为我们对用户忠诚度和用户增长的研究的一部分，我和我的同事们在调查结果和实际行为，即重复购买，或者向朋友和同行推荐之间寻找相关性——并得出结论：

这最终会导致盈利增长。基于4,000名消费者的研究反馈，我们根据他们预测这种理想行为的能力对各种调查问题进行了排名。（有趣的是，根据对多个问题的回答并考虑到这些问题的相对有效性，在此基础上创建一个加权指数，并不能为研究提供强大的预测优势。）

排名靠前的是在所有行业中最常见的问题：

您可能会向朋友或同事推荐[公司X]吗？

有两个问题是某些行业的有效预测问题：

您觉得[公司X]是否值得您的忠诚？

您是否可能继续从[X公司]购买产品/服务？

其他问题虽然在特定行业中很有用，但几乎没有普遍适用性：

您是否认为[公司X]在行业中树立了卓越的标杆形象？

您是否认为公司[X]能够让您轻松与之开展业务？

如果您是第一次挑选这种供应商，您选择[公司X]的可能性有多大？

您是否认为[公司X]创造了创新的解决方案，让您的生活更轻松？

您对[公司X]的整体表现满意吗？

这些发现让我很惊讶。我个人认为最重要的问题（可能反映了近年来我对员工忠诚度的研究焦点）应该是“您觉得[公司X]是否值得你的忠诚？”

显然，忠诚度的抽象概念对客户的吸引力不如忠诚度的最终行为——对朋友的推荐。我还期望“您是否认为[公司X]在行业中树立了卓越的标杆形象？”能够提供比实际更多的可预见性，因为这个问题背后意味着企业能够为客户提供经济利益和公平待遇。

有一个结果并没有让我感到意外：“你对[公司X的整体表现有多满意？”这个问题虽然与某些行业相关，但它其实是一个相对较弱的增长预测指标。

所以我和我的同事都认为最恰到好处的问题是：“你有多大可能会向朋友或同事推荐[公司X]？”

现在我们需要制定一个等级来为结果评分。这似乎有些无关紧要，但正如统计人员所知，事实并非如此。

将客户忠诚度作为管理者可以努力实现的战略目标，需要一个与问题本身一样简单明确的等级。有效地将客户分成实际的，值得不同程度的关注的实用群体。客户对负责解释结果和采取行动的员工和合作伙伴分配等级时，必须是靠第一感觉。理想情况下，等级很容易理解，即使是外人，如投资者，监管者和记者，无需手册和统计摘要也会掌握基本信息。

由于这些原因，我们确定了一个等级，其中10意味着“非常可能”推荐，5意味着中立，0意味着“根本不可能”。当我们检查客户推荐和回购的行为时，我们发现了三个逻辑集群：“推动者”，回购率和推荐率最高的客户，对该问题的评分为9或10。 7分或8分为“被动满意者”，而0分到6分为“批评者”。

通过仅对最热情的客户进行推广，我们避免了“等级膨胀”，这种通常会影响传统客户的满意度评估，这种评估中，中立的态度也会被认为是“满意的”。这就是租车公司在决定把注意力集中在最热情的客户身上时所避免的风险。

将客户分为三个类别——推动者、被动满足者和批评者——不仅为结果提供最简单，最直观和最好的客户行为预测工具；这对一线经理来说也是有意义的，他们可以将增加推动者数量和减少诋毁者数量的目标联系起来，而不是通过一个标准差增加他们满意度指数的平均值。

增长关联性

我们对增长关联性的所有分析都集中在对6个行业的14家公司客户调查的反应中，在那些与客户的推荐和回购行为的联系中。但真正的考验将是这种方法如何解释一个行业中所有竞争对手以及更广泛的行业领域的相对增长率。

实现盈利增长的唯一途径可能在于一家公司能够有效地让忠诚的客户成为其营销部门。

2001年第一季度，Satmetrix开始追踪数十个新客户的推荐可能性，其中数千人来自十几个行业的400多家公司。在随后的每一个季度，他们总共收集了10，000到15，000份对一个非常简短的电子邮件调查的回复，该调查请受访者给他们熟悉的一两个公司打分。

我们可以获得一系列竞争对手可靠的收入增长数据，以及知道有哪些地方可以实现长足的收益增长。我们列出了每一家公司的净推荐人数，净推荐人数的百分比减去诋毁者的百分比与公司的收入增长率成正比。

结果是惊人的。例如，在航空公司，在1999年至2002年的三年期间，净推荐人数与公司的平均增长率之间存在着很强的相关性。

引人注目的是，这一简单的统计数据似乎解释了整个行业的相对增长率；也就是说，没有一家航空公司能够在不提高其推动人比例的情况下增加增长。这一结果或多或少地反映在我们所考察的大多数行业，包括租车行业，在这些行业中，Enterprise在竞争对手中享有最高的增长率和最高的净推荐率。(可以参考下图“口碑成长”)

在大多数情况下，“是否愿意推荐”的问题不能作为经济增长的最佳预测。偶尔的时候，这甚至是完全不相关的。例如，在数据库软件或计算机系统中，高级执行人员选择供应商，高级管理人员通常不会出现在我们用来对客户进行抽样的公开电子邮件列表中。

询问系统用户是否会向朋友或同事推荐该系统看起来有点抽象，因为他们在这件事上别无选择。在这些案例中，我们发现“设定优秀的标准”或“是否值得你的忠诚”的问题更有预见性。

不足为奇的是，“是否愿意推荐”也没有预测垄断和近乎垄断的行业的相对增长，在这些行业，消费者几乎没有选择余地。

例如，在本地的一个地区的有线电视业务、人口增长和经济扩张决定了增长率，而不是供应商对客户的待遇。在某些情况下，我们发现小利基公司的成长速度超过了它们的净推动者比例。

但对于大多数行业的大多数公司来说，让客户有足够的热情去推荐一家公司，似乎对公司的成长更至关重要。

至关重要的净推荐者

追踪净推动者，作为品牌或公司推动者的客户百分比减去批评者的百分比，这一方法能为公司提供衡量和管理客户忠诚度的有效方法。拥有最高净推动者得分的公司始终占据行业增长的最大份额。那么公司们如何开始提高净推动者人数？

用以下问题调查一个统计上有效的客户样本：“你向朋友或同事推荐[品牌或公司X]的可能性有多大？”提供一个标准化的反馈尺度是很重要的，其中0表示绝无可能，5表示中立，10表示极有可能。

抑制住让调查问题成倍增加的冲动；过多的问题会随着样本的可靠性而降低答复率。你只需要问一个问题就可以确定状态——积极态度的客户，被动满意的客户，还是持有批评态度的客户(跟进问题可以帮助找出顾客持此态度的原因，并找出有利可图的补救办法。

但是，这样的问题应该根据实际客户类别情况量身定做。学习如何把一个被动满意的客户变成推动者，是与学习如何解决一个持有批评态度的顾客截然不同的问题。)

计算推动者的百分比和零到六分的百分比(批评者)。从百分比中减去反对者的百分比，以达到你的净推动分数。如果你的分数低于你的预期，不要感到惊讶。

28个行业400多家公司的净推动得分中位数仅为16%。(结论基于在过去两年多的时间里，由一家管理实时客户反馈的软件制造商Satmetrix收集的13万份客户调查所得。）

比较来自特定领域、分公司、服务代表或销售代表以及客户部门的净推荐者的得分，这通常能够揭示出现差异的根本原因，以及可以共享推动者的最佳实践方法。

当然，真正重要的是你的公司与直接竞争对手的比较。让你的市场研究人员用同样的方法调查你的竞争对手的客户。然后你可以确定你的公司是如何在行业中建立起来，或者你目前的净推动指数属于具有竞争力的资产还是属于负债状况。

提高你的分数。那些拥有最热情的客户的推荐的公司，例如ebay、Amazon和USAA，都获得了75%到80%以上的净推动分数。对于那些旨在获得世界级忠诚度，以及希望忠诚度能带来的利润增长的公司来说，75%到80%以上的净推荐分数应该作为发展目标。

批评者的危险

互联网服务提供商AOL（American On-Line 美国在线服务公司）、MSN和EarthLink之间的增长之争为我们的研究带来了新的发现。多年来，美国在线服务公司（AOL）一直积极致力于开发获得新客户。

通过这些努力，AOL在很大程度上抵消了大量的流失用户。但该公司对将这些新客户转变为高度忠诚的推动者的关注要少得多。客户服务质量差，客户甚至找不到能与公司代表联系或者解决问题的电话号码。

如今，AOL正努力实现增长。尽管AOL的客户数量最终达到3500万人的峰值，但其不断恶化的推动者和批评者的比例组合最终扼杀了AOL公司的扩张。

到处都是被免费试用促销吸引的人，即使有超大的客流量依旧无法弥补AOL客户的流失。2003年，客户流失率超过每月200，000人。为了遏制这种倾向，营销成本不断攀升，而这些支出，加上在线广告的崩溃，导致2001年至2003年期间AOL现金流下降了近40%。

到2002年，我们的研究发现，42%的公司客户是批评者，而只有32%的客户是推动者，这使公司的净推动者比例达到-10%。目前的管理团队正在处理这个问题。这是一个具有挑战性的问题，因为失望的客户无疑正在将他们对AOL的负面看法传播给家人、朋友、同事和熟人。

从相对增长率中可以看出，AOL的竞争对手在累积推动者方面做得更好。MSN在研发上投入5亿美元，以提升其功能，从而优化服务，例如促进父母监管和增加垃圾邮件过滤器。到2003年，MSN的推动者人数达到了其客户群的41%，而批评者人数占用户人数的32%，从而使得这家公司的净推动人数达到9%。EarthLink在此期间通过继续投资于拨号连接的性能(最大限度地减少了繁忙信号和断线重连的情况)，并使电话客服随时可接通。

AOL的经历生动地说明了通过大幅降价或其他激励手段寻求增长，而不通过建立真正的用户忠诚度寻求增长的愚蠢之处。它也说明了批评者的口口相传对企业可能产生的重大负面影响——用户会向其朋友推荐与企业展示形象完全不符的形象。消除受损的声誉需要一家公司创造出极具吸引力的激励措施，以说服持怀疑态度的客户尝试一种产品或服务，而这种激励措施也会直接引发大量的客户采购成本。

此外，批评者，或者只是被动满意而并不热情忠诚的顾客，通常会增加员工工作负荷，并提高服务成本。最后，每一个批评者都代表着一个错失的、可以在客户中增加免费推销人员的机会。

简单化处理客户问卷调查

我们的研究的主要收获之一是：公司可以保持简单化的客户调查。最基本的调查是——问恰当正确的问题，这可以让公司及时报告易于操作的数据。

如今有太多的承载复杂信息的满意度调查，这些复杂信息在被整理好送到一线经理手中的时候已经过时了几个月。祝那个试图帮助员工解释基于匿名客户反馈的复杂加权算法所产生的分数的部门经理好运，这些雇员中的一大部分在得到当前工作之前就接受了此类调查。

将这种情况与经理向员工前一周(或一天)提供的数字进行对比，这些数字显示了分公司的推动者、被动地满足者和批评者的客户的百分比(和客户姓名)，然后分别规划管理费用，“我们需要更多的推动者和更少的批评者才能成长。”这个目标是明确的，可执行的，能够激发动力的。

简言之，客户反馈计划不应被视为“市场研究”，而应视为一种运营管理工具。再次强调一下，联想一下租车公司Enterprise。

实现Enterprise现有系统的第一步，是设计一种从客户的角度衡量服务质量来跟踪忠诚度的方法。最初的尝试产生了一份冗长、笨重的研究问卷，其中一份包含了所有参与起草调查的人员最爱问的问题。它只是以区域为基础，记录了平均服务质量，有趣，但用处不大。

因为管理人员需要查看每个部门的评分，以建立明确的问责制。随着时间的推移，样本范围需要被扩大，才能提供这些信息。而且调查中的问题数量也急剧减少；这简化了答案的核对工作，使公司能够以最快的速度发布每月的部门调查结果。

随后，Enterprise这家公司开始研究客户反应与实际购买和推荐之间的关系。这时，Enterprise洞悉到了狂热粉的价值。对租赁体验的评分给出最高评分的顾客，再次租赁的概率是那些给出普通好评的顾客的三倍多。

当顾客提交了一份中性或负面的评价时，该顾客就会被认定为潜在批评者，收到这份评价的人会被要求立刻将这一信息转交给部门经理，后者接受了如何道歉、如何向顾客解释事发根因的培训，然后解决掉这个负面评价。

该测试系统每年花费400多万美元，但Enterprise在建立客户忠诚度方面取得了如此大的进步，以至于公司管理层认为它是公司最好的一个投资项目。而新的工作体系肯定已经开始引起员工的注意。

事实上，有几个部门经理(也许是从汽车经销商那里得到启示)试图操纵这个体系以获利。Enterprise对此做出了一些反应，并研究了一个方案来追踪定位客户，例如，确保不满意的受访者的电话号码没有改变，这是一个难以追踪的事件，并惩罚敷衍了事的工作人员。

尽管该系统取得了成功，但首席执行官Andy Taylor还是觉得少了点什么。公司各个部门成绩的改善速度不够快，表现最差和表现最好的部分之间依旧存在着巨大的差异。

Taylor说到：“我们需要更大的紧迫感。”因此，管理小组决定，外地经理将没有资格晋升，除非他们的部门或团队达到或超过了公司的平均分数。这是一个相当激进的想法，可以试想一下：实际上，是给予客户对管理层加薪货或者晋升的否决权。

这个简单的客户反馈系统的严格实施对业务产生了明显的影响。随着调查分数的提高，企业相对于竞争对手的增长也是不断攀升。

Taylor引用了将客户反馈与员工奖励联系起来的机制是企业持续增长的最重要原因之一，尽管同时业务规模越来越大，并且业务模式也越来越成熟。

将客户转化为推销员

如果收集和利用客户反馈如此简单 ，公司为什么不早这样做呢？

我不想做过度解读，也许是那些当前管理客户数据调查的研究公司明白，就像这种程度的调查而言，他们的利润率微乎其微。基于十几个或更多的专业问题，并使用黑匣子对数据进行函数加权计算而得出的复杂忠诚度指数，才能够为公司创造了更多利润。

而市场调研公司有着更深层次的恐惧。随着电子邮件和分析软件的出现，领先的公司现在可以完全绕过市场调研公司，从而削减成本，提高反馈效率和及时性。这些新工具使得公司能够快速收集客户反馈，实时报告结果，并将结果直接传递给一线员工和经理。

不过这些工具也威胁到了内部市场调研部门，这些部门通常通过控制和解释客户调查数据来建立自己的业绩。可以理解的是，市场营销部门关注的是他们可以控制的领域，如品牌形象、产品定价和产品特点。

但是，顾客愿意向朋友推荐的原因取决于他被一线员工接待时的消费体验，而消费体验反过来又取决于所有有助于客户体验的功能的好坏。

如果想让一项措施具有实用性、可操作性和可靠性，也就意味着确定能够保证客户中净促进者的人数占一定比例，并允许管理人员对此措施采取行动，就需要这项措施被公司所有的业务部门容纳和接受。

该系统中的所有人员都必须知道他们需要对哪些客户负责。就监督这样一个过程来说，CFO或业务部门的总经理比市场部更合适。事实上，无论这个任务被委托到哪一个部门，都应被当作重点执行任务(而且充满政治色彩)。

通往可持续盈利增长的道路首先是创建更多的推动者和更少的批评者，并在整个公司中使净推荐者人数透明。而这个净推荐人数的数值，需要被不断的努力提高。这是一项看似简单却又意义深远的工作。

【钛媒体作者介绍：公众号“译指禅”(yizhichan007)，专注于翻译国外泛互联网领域的优质长文。】