今世的果，前世的因。

这两天，整个互联网行业最受关注的莫过于发生在饿了么、美团、滴滴几个独角兽之间的风云际会了。

4月2日上午，张旭豪以内部信的形式，正式确认饿了么以95亿美元的价格被阿里收购。中国互联网史上最大规模的一笔收购就此尘埃落定。张旭豪表示，在接受阿里的收购要约前，很多财务投资者愿意继续支持饿了么，但他认为，未来的趋势是餐饮和新零售协同作战，考虑到阿里在新零售方面的布局，最终选择让饿了么加入阿里生态。

另一边，腾讯大家庭最近却是枪炮大作。苦命的滴滴本以为已经熬出头，没想到被腾讯系的另一个小伙伴美团狠狠插了一刀。

饿了么、美团和滴滴今天这些不同的遭遇，实际上和他们各自背靠的阿里、腾讯两大生态体系是分不开的。可以说，饿了么、滴滴和美团今天面对的一切，与阿里和腾讯两大生态的不同投资风格有很大关系。

事实上，对很多互联网公司来说，“BAT轮”逐渐成了绕不开的一环。根据数可视的统计，自2017年起至2018年3月14日，阿里和腾讯的合计投资金额已超4500亿元，超过不少一线资本。

两家公司的不同投资风格也已经显现。

上图中可以看出，腾讯的投资总额更高，但对单个项目的平均投资金额仅为阿里的一半。相比腾讯以赛道布局为目标、以流量为饵，资本跟进的“轻”投资方式，阿里的投资风格就看起来“重”多了。对于比较看重的一些行业和公司，大多数情况下阿里至少要得到二股东的位置，以确保在该公司能够拥有一定的话语权。

简单概括，腾讯的投资是商业思维，以当下的商业目标为重，强调的是温和改进、修修补补；阿里的投资是国家思维，是造基础设置，看重长远的发展，强调革命式的流程和模式再造。

在投资行业里，阿里这种“实业式”的强势投资风格并没有被所有人接受。尤其是阿里将一些收购企业吸收合并入阿里经济体后，甚至出现了“阿里投谁谁不行”，“投谁谁死”的说法。但我们始终需要想明白一件事情，强势就真的一定是坏事吗？要知道，很多时候，要想成功推动历史的滚滚车轮，脚下就必须得使狠劲儿。

生态和控制权

这几年互联网流行一个词儿，叫生态。但所谓的生态，并不是点瓜占坑那么简单。一个生态的真正形成，需要产业链条的各个节点环环相扣、无缝连接。

这背后就需要一个整合者的角色。如果各环节之间只有简单的业务合作，就会自然地各自倾向自己的利益。当所有人都急于利己时，问题就会出现。

在程维喊出“尔要战便战”的口号后，滴滴和美团的战争一触即发，成为互联网近期最大的热点之一。美团打车正式上线杀入出行，滴滴随即宣布进入外卖领域。程维和王兴这对在过去曾以好朋友身份示众的大佬，如今已经刺刀见红。

尽管他们背后都站着腾讯。在利益冲突的情况下，投资风格相对温柔、更看重商业利益的腾讯，并没有很好的办法去调停，或者为他们划定业务边界和保护区。这也是整个腾讯生态体系内，到处弥漫着内战战火的一个很重要的原因。

相比之下，我们就很少看到阿里系的企业之间会产生类似的内耗。相对于腾讯的“VC式”投资方式，阿里更习惯于将被投企业当作阿里布局中的一环，直接规划进自己的业务版图中。

以阿里当时投资饿了么为例。2016年第一次投资完成之后，口碑就迅速将外卖业务并入了饿了么，并向饿了么开放口碑及支付宝的流量接口。

很多人对“控股”或者“收购”这样的词汇有天然的抗拒。在字面意义上，这似乎意味着创始人对公司控制权的减弱。阿里相对强势的投资风格，自然也难以得到所有人认同。

事实上，在很多时候，产业投资对企业的真正价值，绝不止在于弹药库的补充，更多的是资源的打通、业务闭环的形成，以及相互之间的融合和改造。如果能够在恰当的时机顺利搭载一个巨大的平台，对被投企业本身而言，也是一次跨越阶层的机会。

但这样的合作，显然需要深厚的互信基础，而商业场上最大的信任自然就是利益共同体。股权上的深度绑定，很大程度上可以节约彼此间的信任、沟通和决策成本。

这一点，在一些相对更“重”的领域会格外明显，尤其是涉及线下的部分。

电商起家的阿里可能更明白这个道理。尽管阿里一贯都遵循着平台策略，但交易本身是个重决策的行为，各个流程之间的合作是否足够精细化，都会对结果产生影响。同样的思维，不难被映射到投资逻辑上。

新零售的较量

进入2018年后，腾讯买买买的节奏有明显加快，而且很大程度上集中在新零售领域，并且延续了一贯的投资风格。

数可视的统计显示，2017年起至2018年3月14日期间，在电商及新零售领域的投资中，腾讯共投资11家企业，总投资金额为188.2亿元；阿里在该领域投资9家企业，总投资金额为400.2亿元。

在消费升级的背景下，这个领域显得如此重要。据商务部在今年2月公布的数据，2017年中国社会消费品零售总额为36.6万亿元，其中实物商品网上零售额为5.5万亿元。这意味着，大约85%的消费行为仍然在线下产生。

对腾讯来说，这是连接线上线下的绝好时机，也是突破一直以来电商业务难以成型的一个机会。对阿里来说，这则是一个巩固胜利果实、真正实现“第五大经济体”目标的重要一步。如何以更快的速度占据线下，并且去改造和优化线下，成了线上巨头现阶段最要紧的任务。

对线下零售商来说，他们缺的并不是钱，而是“天变了”之后，如何找到一套适应移动互联网时代的全新零售模式。这种模式的升级改造，并不是钱和简单的流量连接就能解决的，而是需要互联网巨头和线下巨头的深度融合。

事实也证明，仅仅接入互联网是不够的，只有那些利用互联网技术进行模式升级的线下零售商才找到正确的进化方向。2017年双十二时，安徽阜阳的洗浴中心水尚汇负责人曾复盘过他们数据化的过程。

一方面，通过会员信息电子化后的数据分析，他们发现女性用户的占比高达65%，因此推出了一个红酒搓澡的产品，结果做成了爆款，并且直接带动搓澡的大妈们成为店里售卡量最高的员工。另一方面，支付宝和口碑的线上流量输送，极大的帮助了他们的用户半径扩容。

2016年七夕的活动后，水尚汇当月进店三万多人，新引流1.8万人，当月营收将近三百万。这在他们所在的三四线城市闻所未闻，“至少安徽省没有人能比得过。那哪是洗澡啊，电影院都没有我们人流量大。”

在数据的指引和管理下，让线下企业的服务能力得到更好的利用和提升，“店商＋电商”的模式才是O2O的真正意义。要想深入介入被投企业的经营，对线下商业有更高效的改造，控制权几乎是必须的。如此来看，在新零售的战场上，虽然可能很痛，但线下商户要触摸到未来，真正需要的是更多阿里式投资，而非腾讯般的简单流量连接。

大润发新零售COO袁彬在最近的一次公开发言中，曾经谈到这个话题，“真正有格局的创始人只会想到消费者和商业进程，而不会是个人的利益得失”。

他透露，阿里跟高鑫签约前的最后一次谈判，阿里CEO张勇对大润发董事长黄明端说，大润发一定要确保核心团队都留下来，不然阿里不投。五个月来阿里没有派一个人过来，反而是大润发很多人在快速发展的新零售进程中找到了更好的位置。

“阿里和盒马把试错都做完了，现在是铺好了高速公路，大润发直接跑就好。反过来，其他平台是给你沥青水泥，叫你自己铺路，这怎么走得快？”

【钛媒体作者介绍：杨舒芳，前搜狐科技资深互联网记者，公众号“科技考拉”。】