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复盘上汽大通C2B:一场用户做主,“所见即所得”的革命

摘要: “数据是世界的新财富。”阿里云创始人、云栖小镇创立者王坚博士在其《在线》一书中写道。

钛媒体注“重新发现中国制造”是钛媒体于2017年精心策划的一档专题栏目,以系列深度报道和多媒体的展现形式,记录中国正在经历的“制造”向“智造”的全行业升级。 

制造业一直是中国经济的支柱产业,也是今年美国大选特朗普当选总统后最被关注的经济问题之一,注定在2017年成为中美两个大国关系的焦点。

制造升级与转型也已提了很多年,近年来,在“中国制造“普遍被看衰的情况下,仍有许多优秀制造企业正在积蓄力量,为在新的一轮残酷竞争中脱颖而出做准备。

2017年1月开始,钛媒体派出精兵强将到一线去走访那些正在经历深度改革的中国制造企业,仔细寻访、深入报道这些优秀制造企业的真实状态。我们也将充分发挥新媒体优势,用文字、图片和短视频等不同形式,分享他们的经验和思考,为中国的产业升级、供给侧改革树立新的标杆。 

汽车产业的下一个百年演变中,智能驾驶和网联化被视为数据流动的前沿阵地,从而备受推崇。但是有一家公司,在俯瞰了产品端之后,毅然将数字化的触角延伸到了整个汽车产业链。这家公司正是上汽大通。

8月8日,上汽大通首款C2B模式下的乘用车产品——全尺寸智能定制互联网SUV D90宣布上市,一天内订单量超过1000个。

D90与传统汽车产品最大的不同是,从产品定义到定价、选配、生产以及售后,用户都可以通过上汽大通的数据化平台“我行MAXUS”全程参与。这是互联网去中心化的特征在汽车行业的典型再现,用户与汽车生产者之间,不再横亘着流程冗长的经销体系,而是代之以直接对话。

例如,上汽大通在D90的产品定义阶段发布了18个定义点,用户根据这些定义点提交了近3万条需求,这将直接决定车身长度、驱动形式等基础特征;而在产品选配阶段,大通也将配置自由度交到用户手中,用户可以像吃自助餐一样,在大通的“我行MAXUS”平台上定制自己想要的配置,如前格栅样式、后包围样式、九种车身颜色、3-8座8种座椅布局等。

不仅如此,上汽大通更是在D90上同时提供了分时四驱和适时四驱两种模式,这在整个汽车行业内来说也是相当少见。据了解,理论上“我行MAXUS”平台可以满足“10的18次方”种配置组合数,支持10616种价格梯度变化。

C2B对于大众认知来说并不是一个新概念,在服装、消费、金融等多个领域,我们都听过这样的呼声:与用户建立信息直联,按照用户需求和反馈打造产品,以实现千人千面的产品个性化定制。

但是投射到产业链繁杂庞大的汽车行业,C2B一直都在不断被提起,但从未有人全面实践。

在售后用车环节,特斯拉空中升级技术(OTA)实现远程功能升级,为车主呈现大量科技体验,但是在价值链前端,却未能与用户实现互动直联,长安汽车也曾在线上平台“长安商城”发售个性化定制车型CS15时,结合汽车之家的用户数据,为消费者提供选配组合,但定制化程度不够深入,目前的选配点也主要集中在外饰件,同样未能撼动整体价值链。

相比之下,上汽大通的C2B模式则是一次完整的实践范本,其包括车型定义、设计开发、汽车验证、自由选配、用户定价、反馈改进6大环节。这不仅要求上汽大通在用户数据层面进行长年积累,也要求其在供应链、生产端以及销售网络等全产业链上进行一次自我革命。这是一个创新与桎梏博弈的故事。

“创新都是被逼出来的”

成立于2011年的上汽大通,并没有赶上中国汽车市场最好的时候,相反,其每一款产品的推出几乎都是在虎口夺食。尤其一开始生产V80的时候,基本上是从合资车企手里抢订单。

“这无疑是一块难啃的骨头,也迫使大通为了提升竞争力,不得不在生产端压缩流程,提升生产效率。”回顾起迈出C2B模式的第一步,上汽集团副总裁蓝青松说,“我们当时一直在想是不是能够做智能化定制,能够在线和用户进行互动,来完成设计,缩短设计周期,在线和供应商进行物料的准备。”

从上汽大通自身业务来说,其发展过程中,V80平台的个性化制造的订单达到了40%,并且,对于房车客户的要求更是100%的个性化。由此,上汽大通形成了小批量多品种业务模式和柔性化、个性化制造体系能力,为快速适应C2B的业务模式切换奠定了一定基础。

“商用车需要定制化的基础决定了大通可以率先推出C2B模式。”上汽集团副总裁蓝青松说,“所以,创新都是被逼出来的。”

内在的创新驱动力是上汽大通走向C2B模式的核心原因,同时,数字化基础设施的成熟也为上汽大通C2B模式提供了必要的条件支撑。

“互联网、移动互联网,云计算,这种直联工具的诞生,以及技术上的不断突破,都可以让我们有能力来做这么一件事情。”上汽大通规划及项目管理部总监潘雪伟指出。

这当然也与上汽大通高层的决策有关。在上汽大通成立之初,就秉承着系统建设与业务发展同步的原则,并且将生产线与上海通用、上汽乘用车两大体系进行了对标,甚至要更为“激进”。 “大通的信息系统涵盖了全价值链的各个业务板块,包括DMS,SAP,PLM,MES等,生产线的数字化工作也做了同步建设,与上下游产业环节实现了打通。” 上汽大通首席信息官吴刚回顾道。

基础设施齐备,只等时机叩门而至。“传统的购车选择只有高配、中配、低配,但是随着85后、90后成为主流消费群体,他们对个性的追求衍生了这样一个市场,这是我们去做C2B模式的直接动力。” 潘雪伟说。

两年前就开始做用户运营

2016年,上汽大通在“我行MAXUS”商城上卖雨伞、车载硬件等产品的时候,其他车企大概没有想到,其正在做的事情正是汽车电商最为头疼的流量问题的解决之道。

“我行MAXUS”平台是完全由上汽大通自己搭建、独立运营,是汽车行业首个由车企创建的数字化平台。其最初的目的就是建立上汽大通自身的互联网销售渠道。但不同于手机、相机等消费类电子产品,汽车作为大宗商品,其借助互联网打造自身的销售渠道时,首先面临的是低频消费带来的流量成本问题。

而这一点对于上汽大通来说,似乎在早期的用户运营策略中,顺其自然地解决了。上汽大通副总经理兼D90事业部总经理王瑞介绍,在D90正式售卖前,上汽大通借助各种媒体矩阵做用户群的运营时,会以大通宝的形式向粉丝发放福利,用户可以使用大通宝在“我行MAXUS”商城兑换产品,比如车载的FM发射器等,以此来聚拢大量粉丝,并逐步培养用户的消费习惯,为后续D90上市后能够在网上直接销售理顺了流程,做好了准备。

关于“我行MAXUS”建设,上汽大通也在自建平台和加入流量大的门户之间进行过权衡,后来还是选择了前者。

“我们要给粉丝和车主们提供一个阵地,让他们比较纯净的去讨论一些他们希望讨论的问题,没有那么多商业。”王瑞告诉钛媒体。两年多的沉淀,“我行MAXUS”平台中的互动板块已经不是一个简单的论坛,而是一个专业咨询互动社区。目前,上汽大通派驻了两百多个工程师实时在线,回答粉丝和车友的问题。

同时,上汽大通也在“我行MAXUS”平台上进行了众包项目试点,吸引240余名设计师注册,在已经开放的轮毂、行李架、防滚架、排挡杆等一系列项目中搜集了近80余份设计作品。

“我们大通的官网,合作的媒体,或者是说经销商等各个渠道都有入口,最后都会进入‘我行’里面去选车配车。” 上汽大通副总经理兼D90事业部总经理王瑞介绍,目前上汽大通的C2B用户运营工作已经成为一个独立部门,其中40多号人全部在做客户运营,从各个渠道为大通“我行”引入流量。

传统的汽车产品是标准化的配置,能够在汽车之家或者易车这种垂直网站获取稳定流量,而上汽大通在C2B模式下,显然不能呈现所有的配置,那么如何与这些流量大户合作?

上汽大通的策略是开放“我行MAXUS”内核,嵌入到诸如易车或者汽车之家等媒体平台,用户可以无缝进入“我行MAXUS”平台中选车配车,选配结果由接口返回给汽车之家。

“最终,汽车之家拿到我行智能选配平台产生的选配结果后会生成订单,支付过程是建立在订单基础上,用户在汽车之家完成订单支付流程,同时上汽大通会获得订单和相关用户信息。”上汽大通首席信息官吴钢介绍道。

“我行MAXUS”平台的开放性,在技术上实现了与账号、订单、支付等电商系统的打通,也在一定程度上丰富了电商平台的产品,为用户提供了更多个性化定制的选择。

C2B的核心,数据

“4月19号到8月6号的定价活动截止,超过66万个独立ID,超过172万次的数据录入到我们的定价活动系统。”上汽大通产品营销负责人陈超告诉钛媒体。如此体量的样本规模正是来自于上汽大通长达两年的用户运营。

传统汽车厂商在上一款新品之前,会花费百万级的费用找到一个咨询公司做市场调研,咨询公司给到的样本量一般是一千到两千个,也就是说平均到每个城市最多100个客户,这在统计学上价值打了不少折扣。

而上汽大通的样本规模首先决定,其C2B“用户定价”环节的数据会具备参考价值。

除了样本数量足够大,让用户提供的价格具备使用价值的第二个因素是C2B模式带来的价值认同。

“在类似的定价活动当中,很多主机厂采取的方式是猜价格,即发布一台固定配置的车,让用户去猜一个价格。这种数据会比较单一。”陈超说。

上汽大通D90的定价模式是让用户自己定义车型、自己定义价格。因为把更多选择权和决策权交给用户,这就形成了一套价值逻辑:用户对他所选择的车型和价格具备情感联系,他会更理解自己要的是什么样的车型,出价也因此具备参考意义。

从数据来看,也反映这一特征。为了得到准确的数据信息,上汽大通对出价用户群体做了两种类型划分,第一个类型是所有66万用户的出价信息,第二个类型是从中挑出的盲非用户的出价信息。盲非用户是指盲订D90的用户中,既非上汽大通员工也非利益相关方的群体,这部分用户是自发关注并参与上汽大通的用户定价过程,他们给出的信息更能反映用户需求。

从上述图表可以看出,盲非用户的出价生成的正态分布图很规整,显示总体出价集中在12万-30万之间,这符合上汽大通的预期。

为了进一步确定用户出价的稳定性和理智性,上汽大通又挑取了多次出价的用户进行对比,发现出价三次的用户其每次出价都基本一致。

“一个用户实际上在潜意识里看到D90这台车的时候,他已经把很多竞品在脑子里过了一遍,他大致知道这样一个尺寸的车应该在什么样的价位。”陈超说。

那么有没有相对“无厘头”的出价呢,例如有人出100万,有人出1万?陈超表示,不排除这种出价,但是当样本足够大,就可以过滤掉这种不具备参考意义的出价。

“当你的样本量超过170万个,所有这些小的干扰会被去除,真正的形态会呈现出来。”陈超说,“样本量越大犯错的几率越小。”

据钛媒体了解,上汽大通的C2B模式包含六大阶段:车型定义、设计开发、汽车验证、自由选配、用户定价、反馈改进。陈超表示,在这套流程中,最核心和基础的正是上汽大通的数据样本库。

据透露,目前上汽大通算法团队的规模在车企之中已经是初具规模。这套用于支撑上汽大通D90定价的数据库不仅用于D90,还会为上汽大通的其他车型进行服务。

“这只是其中一个开放平台,我们不排除今后引进其他的平台做这个事情,因为我们的内核已经做完了,可以提供接口给很多不同的平台。”陈超表示。

新生产模式,所见即所得

传统的汽车生产链条上,标准化的供应和标准化的生产是降低成本和产能放量的利器,而如今,来自C端用户的形形色色的需求,无疑会首先给生产端带来挑战。

“传统的汽车都是固定配置,可以形成一个配置包,汽车的工程开发、工艺工程、制造以及工程验证,都只需要针对这一个包进行就可以。” 上汽大通汽车B端应用群应用总工程师包懿告诉钛媒体,“但是,现在C2B模式下D90的配置会被打散,是通过一个个feature的选择来组成专属于用户的汽车,生产对象其实发生了变化,原来的对象就是一个组合包,现在是针对一个一个feature。”

因此,上汽大通的IT系统和生产线的布置,都针对 D90的生产进行了重新建设。

“以前每个工人在造车之前要考试培训,他要记下来,一个红色色标我要拿什么东西,蓝色色标我拿一个什么东西,现在五花八门记不住。” 上汽大通汽车B端应用群应用总工程师包懿说。现在大通D90的生产线上,每一个工位都有一个屏,每一辆车的制造信息、工艺参数都在上面进行显示。

“上一台车与下一台车的配置可能并不相同,没有关系,因为装上去之前装位的显示屏已经告诉工人下一台车要装什么东西,怎么装,而且放过来的东西是总成件的,只要按照合适的位置安装上去就可以。” 包懿介绍。

而且,在配料环节,上汽大通也做了相应改进,以保证装配工人无需考虑如何搭配。之前传统的汽车工业是做标准化车型,生产组织都是把物料放在生产线旁做排序,工人只需要根据什么车型拿什么零件即可。但是对于上汽大通D90来说,每一辆车都不一样,把这些配料放在生产线旁边显然不现实。

“你在生产线上要堆多少料架才能把这些物料堆下?然后工人还要花很大工夫才能找到该装的零件。” 包懿说,“现在大通会通过IT系统提前知道每个订单的配置,然后会在物流区直接把这个订单的物料准备好,用一辆小车运到生产线。”

在质检环节,上汽大通同样进行了数字化的工具武装。“以前每一辆车都是在引擎盖上放一张A4纸,上面会写这辆车的选配,例皮座椅、天窗等,最后质检就是看那张纸,打两个勾,盖两个章,这就检查完了。但是现在对于D90的生产来说,选配太多,给10张纸都搞不清楚,所以我们会用数字屏去做检查。”

当然这里面会有一个问题,是否会因为非标化生产而造成生产周期的延长?传统的生产链条是,第一线经销商拿到一个订单,会先传递到大区,再从销售总部下订单到物流系统,再到制造系统,由制造系统转换成物流订单发给供应商。这个击鼓传花传的流程走到最后一个环节,需要相当长的时间。

然而,“现在大通的所有生产系统都是数字化的,与经销商和供应商的连接都进行了数字化打通,所有的选配信息第一时间可以传递给供应商,造车、交车以及物料组织的速度会大大加快,二三十天就能把车造出来。” 包懿说,“这是一个所见即所得的形式。”

当然,这套IT化的生态系统在试产早期依然面临不少挑战。十一假期,上汽大通的员工只休息了两天,几乎全部投入在早期生产线上的磨合工作中。

“我们从7月底就开始做爬坡生产,到9月15号做了三波,每一波100辆,在这个过程中最主要的是系统问题、线上制造问题以及配套问题。”上汽大通副总经理兼D90事业部总经理王瑞说,“磨合的初期很痛苦,那时候每天有很长时间的停线,到现在生产已经很顺利。”

数据链路上的挑战:推动供应商转型

实际上,上汽大通C2B模式不仅提升了生产订单的建设效率,也帮助上游的生产组织者与用户实现了信息直联。

传统的信息流转模式下,汽车用户碰到一些质量问题,首先会找经销商的销售或售后人员,如果解决不了,会找主管或总经理,再通过售后体系最后反馈给生产厂家。但是C2B模式催生的直联在线沟通,这个反馈周期会大大缩短。

“我评估了一下,自D90上市以来,我们三个礼拜获得的市场反馈,超过我们原来三到六个月。”上汽集团副总裁蓝青松说起C2B模式对系统组织的冲击,“所以组织应对数字的能力和处理信息的能力要足够强。”

当然,在上汽大通C2B的整个过程中,从用户到定价到生产再到售后,整个数据链条的向上界限并不止于生产厂家,甚至可以触达到后端的供应链条。

“作为整车企业来讲,我们需要在前端和后端,线上和线下都进行拉伸。” 上汽大通首席信息官吴刚告诉钛媒体。

 “前端可能延伸到用户个人,然后再延伸到这个用户的社交群体,在后端,可以延伸到生产制造链条上的供应商,这都被包括在C2B的B端中。“

吴钢认为,对供应链的渗透和延伸是所有C2B模式在理解和部署上所忽视的一环,“而这其实是整车企业里面非常重要的这一块,这个难点也非常大,因为你需要跟供应商之间协同,带动他们向新的模式转型升级。

通过自身的媒体矩阵和“我行MAXUS“平台,上汽大通已经获取到了用户数据,所需要做是对这些数据进行清洗和深度挖掘,但是上汽大通要想实现整个C2B模式的数据链路打通,线下的服务体系同样承载着上汽大通的数据化诉求。

不过,在C2B模式推行早期,4S店对上汽大通一度有过防备心理,因为C2B模式的内涵就是将传统汽车销售生产链条抹平,变成直销。但是后来经销商发现,上汽大通在只是直联客户数据,产品交付和体验依然放在了线下渠道。

 “C2B实施了以后,经销商4S店和我们实际上是一个再分工的关系。我们会保证经销商的利益,因为销售和服务这些环节还是要有经销商来做,我们反过来也会给他带来更多的潜客。 ”上汽集团副总裁蓝青松给经销商吃了一颗定心丸。

上汽大通原本有280多家经销商,现在已经挑选出形象比较好的100家,各投入100万元推动店面升级,会在线下门店建设体验和选配中心,以实现线上线下的数据收集。

同时,上汽大通会将参与定价的用户数据,打好标签,做好分类共享给经销商,以提高后者的集客效率。

而针对上游的供应商,上汽大通也在积极推动其转型升级。上汽大通首席信息官吴钢透露,传统上来讲,上汽大通和供应商之间有一些传统的数据系统交互,但是现在需要供应商从最早期就要介入C2B链路。

供应商的转型动力与经销商高度一致,“躺着”挣钱的传统产业局面正在成为过去。

“以前(供应商)为什么没有这么大的动力去转型,是因为中国市场发展太好了,主机厂只要有需求,大家就能躺着挣钱。”吴钢认为,这个时代即将过去。原因并不在于产能过剩,而是随着社会发展,供大于求会成为常态,谁能精准找到需求,谁就能占据先机。

上汽集团副总裁蓝青松更是直接指出,推动供应商转型没有捷径,唯有更好地了解用户需求,进行数据积累迭代,“对于供应商来说,其分布制造、及时供货,以及在线等能力,都需要跟随实实在在的C2B项目进行提升。”

“我个人觉得,什么时候大家不讲C2B中2(to)字了,C2B其实反而做成了。”吴钢说,“C2B之所以要讲2(to),就是因为连接做得不够,所以接下来我们的重点工作就是推动供应商的变革和转型。”

C2B之路虽然面临着不少攻坚战,但是个性化时代的趋势下,像威马汽车、领克汽车等越来越多车企已经加入到C2B模式的研究和试点。

蓝青松信心满满地告诉钛媒体,“不管是汽车行业,还是其他行业,一个新的理念、一个新的实践一开始都是困难重重,一旦形成了趋势,大家就都不得不顺从这个趋势,把业务的决定权还给消费者。”

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李勤
李勤

邮箱qinli@tmtpost.com

评论(3

  • 街道 街道
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    0

    反正已经开始了。

    2017-12-14 18:56 via android
  • sam6 sam6
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    1

    大通不错,走出一条新路。

    2017-12-13 00:55 via h5
  • 潇澎 潇澎
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    0

    中国智造

    2017-12-12 12:45 via h5

Oh! no

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