最近我在美国住了一段时间，重要活动之一就是逛逛美国大大小小的商场商店。和国内一样，在互联网的冲击之下，它们的日子都不太好过。梅西百货两年内市值蒸发2/3,潘尼百货股价自2012年初崩跌90%。

然而百思买是个例外。

坦白讲，在进入百思买门店之前，我有一个先入为主的想法：这个零售商应该被亚马逊挤兑的活不下去了吧。不过进店以后却惊奇地发现，店里的顾客并不少。“或许他们就是在这儿体验一下，出门就会在亚马逊上下单。”我猜测。

我顺手查了查百思买的财报，事实正相反。让人有点出乎预料，在过去的7个季度里，百思买有6个季度的收入都超过了华尔街预期。去年一年里，这家公司的股票上涨了50%。

美国的媒体对于百思买的幸存同样表示惊奇，在叙述它的奇迹的时候，甚至用了这样的标题——

“为什么零售业的死神还没带走百思买？”

下面我带大家去解密一下为什么死神没有带走百思买。

和国内的苏宁类似，百思买主营各类家用电器和电子产品，冰箱烤箱微波炉，洗衣机烘干机游戏机，还有苹果、三星、微软的产品展示专柜。

这两个在地球两端的线下零售巨头，不仅仅是在经营者同样的品类，更为巧合的是，在2013年之后的很长一段时间里，两家公司不约而同地推行着同样一件事：线上线下同价。

彼时，在亚马逊的巨大阴影之下，百思买的业绩已经连续十个季度下滑，往日的竞争对手不是破产就是摇摇欲坠；而在地球的这一边，京东还不如现在这样强大，友商国美式微，苏宁业绩却连年增长，可以说形势一片大好。

不过从结果上来看，百思买实现了线上线下同价的策略，且已经走出了亚马逊的阴影，而苏宁则不再提起当年的口号。

百思买能活到现在要归功于现任CEO Hubert Joly。

2012年9月，Hubert Joly出任百思买CEO。Joly可谓是临危受命，在此前的十个季度里，百思买的业绩持续下滑。

Joly的前一任CEO在爆出性丑闻后被免职，留下了问题重重的百思买。彼时公司信息系统很落伍，多家门店都在亏损运营。那些曾经吸引顾客的CD和DVD，都已经过时了。最让人担忧的是，和其他零售店一样，百思买变得越来越像产品展示厅——消费者在门店里尽情试用，转身却在网上下了单。百思买往日的竞争对手们日子也不好过，Circuit City早已在2008年破产，Radio Shack也摇摇欲坠。

没人看好Joly会扭转颓势，更何况Joly之前只是一家酒店公司的CEO。

在巨大的压力下，Joly大胆采用了线上线下同价战略，价格对标亚马逊。

来店体验的顾客在对比网上其他平台的价格之后，自然地选择了在店内购买。同时，百思买优化了官网和App，所有线上商品的价格也都和店里一样。顾客也可以在百思买官网和App上下单，同时选择是邮寄或者自取的收货方式。

“直到我们的价格和亚马逊一样了，客户就停止流失了。”Joly在接受媒体采访时表示。

比价策略让百思买损失了不少利润，但同时给了客户留在店里消费的理由，避免将其拱手让给亚马逊。

这是Joly做出的最重要的决定，价格向亚马逊看齐扭转了百思买业绩一直下滑的颓势，同时逃脱了沦为展厅的命运；而线上平台和线下门店价格体系的打通则标志着百思买初步完成了互联网化，从一个传统的单一渠道的零售商转变成了多渠道的零售商。

百思买的电商平台逐渐起势，上一季度的财报显示，百思买目前线上的销售额占总体销售额的23%。随着线上平台的发力，百思买的配送方式也随之改变。

Joly做出的第二项重大举措，是优化百思买的线下配送系统。

当Joly接手公司的时候，百思买的线上购买系统和线下店系统是彻底割裂的。如果一个顾客从网上下单，Ta的产品将从中央库房运出来，如果中央库房里面没有这个产品，那顾客就拿不到货。

Joly意识到，只要稍作改变，每个百思买的门店都可以给周围客户运送产品，这样门店同时也扮演了仓库的角色。现在，只要顾客从百思买的网站上下单，商品就会从最近的百思买门店运出。这是一个微小的改变，但是可以大幅度缩减运送时间并提升用户满意度。目前，大概有40%的百思买线上订单通过快递或者到店取货的方式到达消费者手中。

换句话说，百思买把原来割裂的线上与线下物流体系整合了，赋予了线下店面一个支持线上销售的新角色。

实际上，百思买还有一个优势，就是它现在是唯一幸存下来的电子产品零售店。百思买此前许多大的竞争对手，如Circuit City，Radio Shack和HH Gregg都已经破产或者完全关闭了。这意味着如果三星这样的品牌方希望在大型电子产品零售店展出它的新产品，它基本上只有一个选择。

除了上述举措之外，为了控制亏损和削减成本，Joly还关闭了那些不盈利的店面，巩固了海外事业部的业务。在2014年，他对中层管理团队进行了精简裁员。

百思买还恢复了之前内部员工折扣价的优惠制度，并且建立了一套员工培训机制，让员工们更好地了解所有的新产品，比如VR眼镜和智能家居。

Joly表示，如果想和亚马逊竞争，百思买就必须做亚马逊做不了的事情，那就是服务上做的更好，而服务正是亚马逊这样的电商天花板。这也是国内关于“新零售”概念的重要内涵之一。

相较于百思买来说，苏宁线上线下同价的转型之路走得颇为坎坷。

2013年6月8日，苏宁抢在618之前宣布了“线上线下同价”的战略。彼时苏宁已经有了线上平台“苏宁云商”，而苏宁宣布的“线上线下同价”相当于宣布苏宁将由线上线下两个公司合并成一个，对于苏宁来说，这是彻底改变苏宁模式的决定。

彼时苏宁放话说，没有条件也要创造条件，扫清一切障碍达成这一目标，董事长张近东甚至在晚上召开的集团全国视频会议上强调线上线下是“必须”落地的。

然而，苏宁线上线下同价的策略最终没有走通，一名苏宁的家电供货商朋友对我表示，包括他在内，很多供货商在给苏宁的线下店和易购供货的时候，会采取同一批产品两种货号的方法，所谓“线上专供”、“线下专供”，这给了线下门店销售员一种方便解释的说辞，但实际上干扰了线上线下比价。

实际上，苏宁在抱上了阿里的大腿以后，就没再提过线上线下同价这回事儿，似乎也在尝试慢慢淡忘这段痛苦而不成功的“变形”经历。

苏宁并不缺乏实现线上线下统一价格的决心，但推行线上线下同价却是一个牵一发而动全身的决定，在实际的操作中，苏宁遇到了诸多问题，包括内部后台系统的调整、权限与权益等等。一些问题甚至涉及到了苏宁的根本模式

百思买做到了苏宁却没有做到，根本原因在于苏宁缺乏实现线上线下统一价格的先天条件。而百思买能够顺利推行线上线下同价得益于美国并不多样的消费场景和消费习惯。

和网上的低价格保持统一，意味着要削减线下门店的利润，百思买一般选址在远离市中心的租金便宜的地方，而苏宁大量的门店在租金昂贵的商业中心，仅这一点就给苏宁实现线上线下价格统一设置了很高的障碍；其次，百思买店里只有少量的工作人员，苏宁却有大量的销售，人力成本又高出一截。

另外，远离市区中心的百思买门店通常是占地面积较大的零售中心，门店面积和形态相差不大；而中国市场人口密集，零售场景复杂多样，苏宁的门店从核心商圈的苏宁广场开到了小区门口的手机专卖店，面积和形态差距大，员工素质参差有别。

甚至可以说，百思买的门店形态只是苏宁所有门店形态的一个子集，而且是标准化程度高、易于管理的那个子集。单一的门店形态方便了百思买在变革中统一行动，而业态复杂的苏宁则面临着巨大挑战。

由于缺乏电商基因，苏宁为线上推广花费了巨大的费用，但是线上流量获取成本高，苏宁线上销售额的占比并没有出现巨大飞跃。

直到和阿里结盟以后，苏宁线上业务销售额的占比出现了质变。

2013年2014年，苏宁自营收入在主营业务收入中的比重仅为21%，2015年、2016年这个数据变成了30.1%和42.2%，线上收入同时也开始大幅度增长，陆续超过400亿、500亿。

而线上线下同价的策略，是昔日的零售巨头不愿意向互联网轻易妥协的积极改革，但同时也是一个冒进的试错。在和京东一次次残酷的价格战中，重模式的苏宁打得很吃力，主营业务利润率逐年下滑。在2013年背水一战失败之后，苏宁就不得不放弃独立发展的路线，选择抱上阿里的大腿。

百思买顺利推行线上线下同价和苏宁没能够完成，并不是用来评价这两家公司在零售变革中成功与否的标准，不过这至少说明了，在中国极其复杂、碎片化的零售市场中，强求线上线下同价是不可行的。

对于百思买说，它暂时回到了安全区；对于苏宁来说，线上平台虽然和线下稍显割裂，但已颇具规模，电商路径基本走通，只是苏宁还有大量的、各类形态的门店急需升级，它的零售变革还有很长的路要走。但由于苏宁线下体量过大，现阶段让线上平台通过“线上线下同价”这条绳索带着整个苏宁起飞难度过大。

不过关于线上线下融合却是行业大趋势。除了苏宁以外，多家平台、零售方和品牌方都在试水线上线下同价，其中还包括与苏宁大打价格战的京东。

和苏宁从线下反扑线上相反，京东是依托线上平台发展线下店。

京东之家是京东在这方面的一个重要尝试。京东之家里的每一个产品都是京东的热卖商品，品类集中在电子产品。

京东把这些商品提供给加盟京东之家的电子产品零售商，商品价签上的二维码，使得消费者确认线上线下同价的事实，并且京东通过京东物流给这些门店供货。

和苏宁不同的是，京东选择了焦虑的、寻求变革的线下店，把数据和物流能力输出给后者。

作为小规模尝试，京东可以通过快速迭代探索京东之家的模式，不过百思买仍可以作为京东非常重要的借鉴，正如Joly所说的那样，“如果想和亚马逊竞争，百思买就必须在亚马逊做不了的事情，那就是服务上做的更好。”