最早将“客户成功”带进中国,这位 SaaS 老兵悟出“销售要懂得拒绝客户”

摘要: 在SaaS领域创业15年,北森 CEO 纪伟国已经足够清醒——谈及技术难点,他会反问“难做吗?”;谈及客户服务,他会包容销售放弃客户;谈及趋势,他不认为 AI 是门槛,积累的数据才是。

钛媒体注:以企业为用户的产业互联网,正在呈现与消费互联网完全不同的运行规律——免费、补贴、流量、入口、关系链等经过消费互联网多年验证的手段,在产业互联网竟然都不那么灵验了。

产业互联网的游戏规则是什么?谁会成为最后的赢家?可能现在谁都不知道答案,但我们至少可以不断提出问题。

2017年,钛媒体将会密集访谈产业互联网的大咖风云人物,由钛媒体联合创始人刘湘明领队,探寻问题的答案。

此次钛媒体对北森CEO纪伟国的专访,系钛媒体“产业互联网访谈系列”第五篇文章(第一篇专访腾讯社交事业群总裁汤道生《独家专访汤道生:腾讯如何进入一个全新市场》,第二篇专访阿里云总裁胡晓明《独家专访阿里云胡晓明:产业互联网,什么为王》,第三篇专访阿里钉钉CEO无招《在钉钉点一下,就可以分享别人先进的管理方式》,第四篇专访迅雷CEO陈磊《对话迅雷陈磊:在企业市场,解决刚需也难有丰厚利润》)。

如果将国内的 SaaS 领域比作一条跑道,人力资源管理平台“北森云计算”(以下简称“北森”)无疑是这条跑道上的领跑者。

从2002年成立,北森用了八年时间将“人才测评”做到行业第一,年利润上千万;2010年,在 SaaS 尚且沉寂的时候,北森已开始部署第一代 PaaS平台;2015年,北森正式更名为“北森云计算”,并于隔年登陆新三板……看上去,北森的转型之路似乎走得顺风顺水。

可在北森 CEO 纪伟国印象中,北森在做 SaaS 之后,不仅盈利再也没有出现,原先在测评领域的优势也全部清零,北森如同蹒跚学步的孩童,在一个新的领域不停地“踩坑”。

“我们做过免费版本,也做过小客户,但做得都不久,一发现不对就赶紧跑了。”纪伟国说到。在与钛媒体记者的访谈中,纪伟国用“四处乱撞、匪夷所思”形容北森投入到 SaaS 竞争之后的状态。他甚至总结出一套“踩坑”方法论——“踩的坑多了能解决什么问题?能解决你在里面爬出来的速度。”

虽然到现在纪伟国仍不时面临企业试错的成本,但有关SaaS 领域的通识问题,北森已经达成了共识。2014年,纪伟国曾前往美国考察,同行的还有其投资方经纬中国合伙人左凌晔和熊飞,在走访了一圈成功上市的美国企业服务公司后,纪伟国坚定了北森要“锁死”大中企业的目标。

同样在2014年,SaaS 快速成为一个风口,不少企业试图将线下的单点职能,比如协作、考勤、报销等搬到线上视作一种突破,可这种近似于 O2O 的“伪创新”,受制于其低复杂度,并不能在崇尚服务与专业的To B 领域形成门槛,而真正有需求、有付费意愿的大中企业,又难以找到与自身需求匹配的SaaS 产品,这就形成了企业服务领域一道尴尬的鸿沟。

北森试图去填平这道鸿沟,可代价就是初期巨大的投入与高昂的客户教育成本,2012年,北森成为国内第一家组建 CSM(Customer Success Manager 客户成功经理)团队的企业服务公司。在纪伟国看来,当 SaaS 在销售、交付、实施、付款环节均产生巨变后,传统软件一锤子买卖的时代已经过去,“卖出产品”不再是一场交易的完结,而是开始。

你可以将北森理解为To B领域的京东。相比市面上充斥的 O2O 式的企业服务软件,北森想把 SaaS 这件事儿做重。但“重”并不意味着产品功能的繁琐与技术架构的冗杂,而是体现在产品链条的完整,与交付产品后维护与服务的专业度。

为了让北森在 HR 赛道上的车辙更深,2016年一整年,北森在完成新三板挂牌的同时,上线了 PaaS 平台2.0版本;而在2017年2月、5月分别完成两轮共计近 2 亿元融资后,北森还将继续推动 CSM 团队的建设,同时加大对 AI 以及数据能力的投入。

“人力资源部最重要的事情,就是把正确的人放在正确的位置上,但3、4年过去了,没有哪家公司说我可以做得很好。”在8月18日召开的“北森iTalentU2017”用户生态大会上,北森发布了《2016-2017中国企业人才管理成熟度报告》,数据显示,与12-13、14-15年相比,中国企业人才管理成熟度在16-17年出现六年来冰点。

“AI 是变革人力资源行业的关键力量”在接受钛媒体记者专访时,纪伟国表示,他用“锁死”这个词形容北森与客户的关系,这背后显示出北森的发展路径,它希望借助人才管理软件的产品线拓张、与 PaaS 生态化战略的推进,实现续约率、新客户获取等营收指标的快速增长。

以下为钛媒体与北森 CEO 纪伟国的对话实录,经编辑整理后发布:

谈技术:挑战在观念上,而不在 Technology 本身

钛媒体:很多 To B 的企业在做一些低复杂度的“伪创新”,就是把原来消费互联网的“单点突破”,进行一点点改进后,就成为支撑公司的 SaaS 战略了。其实这对于企业内部来说过于简单,北森是怎么做大中企业的 SaaS 产品的?

纪伟国:我们先跳开SaaS,看大中型客户的业务。昨天我看了两个客户的招聘,这个客户全国有1万多家门店。它怎么招店员?一般的公司是HR在招,但到了他们的门店,一个门店就两三个人,没有办法通过总部的 HR 招,这个业务就跟其他公司的招聘业务完全不一样。

再看另一家航空客户,航空公司面试空姐和别的公司也不一样。面试空姐的时候,空姐穿统一的服装,每人身上带一个号,面试完之后评委都不知道她们的姓名。这是航空公司统一的规范。里面有利益纠缠,对我们来说都是非常实际的业务。

像我们去了良信,他们希望今年绩效管理的目标,是变成从上往下分解式的。这家公司选了一种OKR的方法,但又不是一个纯OKR绩效管理,它和全中国都不一样。

其实每家公司的老板不一样,而业务不一样,面临的挑战不一样,这里的管理模式都是变化的。其实SaaS 跟以前的软件并没有本质差别,但是你要理解好业务,并给你的客户提供解决方案。解决成功了,客户就跟你一直在一起。

像第一家客户我们就服务得比较好,客户用了以后也觉得不错,他们就会继续提需求:有没有招聘?有没有绩效?整个ARR由十几万快速地升成了一百多万,这就产生了巨大变化。

所以你说怎么去做,我觉得最主要的还是贴近客户、理解客户的业务,基于他的业务场景、挑战,看能不能解决这个问题。至于技术架构,它是Technology 的东西。

钛媒体:所以说,原来C端的业务相对好做,是因为它的产品可以有自己的一套逻辑,再去找到适合这套逻辑的消费者。但在B端,产品必须适应客户。

纪伟国:YES!对,对。

钛媒体:北森做 PaaS 也在解决这个问题。原来做套装软件的时候,有大量需要线上定制化的东西,但 SaaS 不一样。前些年业内也讨论过 ASP 和 SaaS 的关系,理论上讲,都要由后台的一套系统去服务所有客户,那这个矛盾怎么解决呢?

纪伟国:北森的软件也可以去为不同客户交付不同的业务。基于PaaS平台,我们可以开发 OA、CRM。其实传统软件,比如说Oracle 、用友、金蝶、底下都是平台,就可以支持为客户定制。现在唯一不同之处,就是以前可能一个客户一个平台,现在所有客户用一个平台。

我觉得互联网的人理解这个比较难,但做企业软件的人理解这个挺容易,它中间有一套元数据去做描述。技术上有没有挑战?有,但是元数据这个东西一点都不新,不难做。

唯一的难点就在:以前是一个客户一个软件,现在所有客户一个软件,并发搞不定。你要搞定并发,必须换互联网的底层架构,再加上元数据。很挑战吗?我觉得是有挑战,但还好。互联网领域的人觉得太复杂了,但企业软件原本就挺复杂的。

钛媒体:企业软件的难度就在于与互联网的结合,包括刚才谈到并发、多租户的问题,北森怎么解决?

纪伟国:其实是慢慢把 Fusion 往上变。这里面有N种技术架构,Salesforce、Workday 和北森的都不一样,你选择哪个技术方案,最后都可以走出来。

技术的演变需要跟着外部技术的动态去变化和调节。所以我觉得技术不是这里的挑战,非要说挑战的话,可能互联网的人会觉得这个事情太复杂了,他们不喜欢玩这个。因此这个挑战在观念上,而不在 Technology 本身上。

这件事真正挑战的是什么?它不是说你用语言数据描述一个平台你就赢了,当元数据描述完了,你确实能进行定制开发了的,但这才是10步里的第一步。

拿今年我们公司HR模块举例。这个HR业务里面“审批”这个流程发生了两点变化:

第一,本来A批完、B批完、D批完就结束了,新的流程要A、B、C都批完,D才批。另外一家公司又说,A批完以后,B可批可不批,但C必须批完才能往下走,当D说驳回的时候,又需要驳回到上一级,也可以驳回到第一个人重新走一遍。

第二,这个工作流需要随机调用,可以调领导、也可以调领导的领导,或者自动调HR,就这个东西变了一下,复杂度就会迅速飙升。

所以你会发现,当软件进到业务系里面,类似的问题是成片的。这个事情复杂度非常高,而且越做越复杂、越做需求越多,你需要不断地往上加需求——它的挑战是在这儿。

钛媒体:这意味着后台系统越来越笨重。

纪伟国:对。所以 SaaS 软件的问题在于,你怎么去解耦整个技术架构,让每块业务相互之间不要耦合,再用敏捷设计去解决个别问题,这样才能保证整个体系既保持完整,又不互相干扰。比如在淘宝这么大的体系内,“短信发送”功能就是一个单独的体系,它只用考虑自己的升级、敏捷、维护就可以。

北森一开始就是用松散耦合去架构整个体系因实北森有一个特点,就是产品线非常多;另外,HR体系的业务本身也特别复杂。比如说我们的招聘软件就分成5组开发,如果不解耦,这个业务根本没法干,所以我们很早就按照这个逻辑在做。

钛媒体:北森现在在做 PaaS,觉得有难度吗?

纪伟国:难做吗?PaaS 这个事情分三个角度看,第一个:开发平台;第二个:让伙伴去帮你交付个性化的业务;第三个:让第三方可以自主开发一个独立的软件。

如果你把 PaaS 看成第三个,全球只有 Saleforce。如果你看成前两个,那全球排名靠前的SaaS软件基本都是这么干的,因为如果你没有那个平台,大客户你就做不了。

钛媒体:北森在技术上的目标是什么呢?

纪伟国:我们当然希望做到最后一步,但那个周期要很长。再者,每家公司都有必要做成那个样子吗?也未见得,全球只有 Salesforce 一家做成这个。

另外,PaaS 业务的收入在全球来看也没有那么高。目前各业务占比中:IaaS为50%;SaaS占40%;PaaS只有10%。

谈客户成功:销售的目标不是“销售”,而是解决业务问题

钛媒体:北森在上线 SaaS 产品后,付款方式变成了月租、按年付,客户反馈如何?

纪伟国:客户对付费没有太多感受。但对客户而言有一个大变化:以前安装完软件之后厂商就撤了,有问题的话额外再谈钱。现在要想怎么让这个产品深入到客户业务里边,不断给客户提供业务实践。

钛媒体现在北森的人员结构是什么样的?

纪伟国:公司现在一共1000多人,研发300多人,销售300多人,CSM(客户成功)200多人。

钛媒体:CSM团队的职责是什么?

纪伟国:“客户成功”就是在企业客户买了产品以后,怎么样让这个产品更深入到客户业务里边,帮他们把产品用得更深,来保证客户续约。他的目标是确保客户在买了软件后的业务目标能被实现。这和售后有一定区别。售后是说,假设客户的简历导不进去或者登录不了,解决这些问题。

钛媒体:用什么指标去考核CSM团队?

纪伟国:续约率。在北森,销售的目标不是卖,而是要解决业务问题。我们一位实施顾问这样形容北森和传统软件的差别:首先,过去一锤子买卖的付费方式中,把软件实施上去,尾款就可以不要了;或者我请客户喝酒吃饭,实施完签完字就赢了,但现在不行,签字了也没用。销售必须专注于帮客户的业务去落地,要不后边没完,所以看待问题的视角都发生变化了。

钛媒体:这也是跟传统软件销售最大的区别。

纪伟国:这个变化蛮大的。就是因为你要续约,会导致从销售到售前,所有人都要立足于客户成功。我昨天见客户,问他们有没有把薪酬、HR一块买了?结果我们销售说:“别买。”为什么?因为我们那两个产品还不能特别好地支撑门店管控的模式。

钛媒体:销售自己说不能卖?

纪伟国:对。卖了就把这个客户给毁了。销售也明白,一旦卖错了,实施出问题,销售也跑不了。

这当中最主要的还是价值观,就是大家不接受(盲目推销)这个行为,这是最主要的;另外当你拒绝了客户,客户也觉得这是你们的文化。第二,销售也要依靠第二年的续约提升收入,北森有十几款软件。你本来卖了A,就能卖B、C、D,可如果你卖了一个不吸引客户的产品A,一旦出了问题,后面的销售机会通通没了。

谈趋势:做小微客户讲究获客成本,做大客户要看续约率

钛媒体:北森的 SaaS 业务是如何将客户需求转化为产品的?

纪伟国:要跟客户接触。其实这方面我们做得没有那么好,接下来公司要做一个很大的调整,就是所有人都要看向客户。

如果将客户反馈的问题串行下来,很多时候信息流到后面都是错的,客户要的是个功能,功能背后实际上藏着客户一个问题。你要透过客户反馈的功能,看到他背后的问题,这是企业软件的复杂和挑战。

钛媒体:这个问题如何形成一个体系去解决呢?

纪伟国:首先北森的每个产品都必然是一个团队,产品复杂之后,客户一多,有时这个产品就形成了多个团队,分别负责产品的几块,而且这几块要独立上线,独立支持客户业务。

这些团队要跟前线混在一起。早期产品就是实施和产品一起,到了销售环节,再让产品往前串联。而不要形成销售、实施、CSM、产品这种固化的链条。

不过北森的特点是产品多,我们是国内 SaaS 企业第一家走多产品线的’如果你只有一个产品就不用考虑这些,你从CEO到执行层本来就只有一条线。

钛媒体:SaaS现在主要是靠远程交付,还是说需要到现场?

纪伟国:要现场,但现在交付的形态发生了变化。以前是安装版,首先客户得买服务器,你必须现场装。装完了以后,你所有的配置在现场。我们现在安装网络环境,这个工作就没了,准备数据跟以前没什么差别。

第二,准备完数据以后,所有的工作都可以在北森完成,而不需要在客户那里。那这样的话,他就可以一部分时间到客户那里。那这样的话,实施顾问其实的容量可以做到更多。他本来能接1个客户,现在可以同时接3个客户,成本是降了,实施周期快了,因为他省掉一部分工作,比如说部署环境、测试这些东西他都省了,这个时间也降了。

第三,我们也强调这种敏捷迭代,因为后面有CSM,你不需要一把做到位了,后面还有人接着,分阶段敏捷实施,这个制造的方法有变化,导致他的周期就会有缩短。

所以实施顾问还挺喜欢SAAS模式的。人都是这样的,你交付客户,最后尾款不要,实施顾问虽然这么干,但每个人肯定干得也不开心,谁做事情不希望客户成功呢?

钛媒体:销售渠道现在什么样?完全是自己的吗?

纪伟国:很多渠道我们尝试了一下,我们觉得现在时机不具备,最大的难点是在客户成功,因为这种模式本质是客户成功。我们现在没想好怎么让这个渠道体系能跟我们一起,去致力于客户成功。因为我们试过一下,人家一定是赚钱导向的,这两个之间是有冲突的。

钛媒体:消费互联网的规则是搞流量、搞入口、搞关系,您觉得产业互联网未来的游戏规则是什么?

纪伟国:无论是阿里还是腾讯,他们之所以有未来,是因为他们抓住了客户,并且是牢牢地锁死了。

还有AI的出现,除了让数据产生预测的效果,也可以替代很多人工的劳动,在人力资源软件领域,AI会取代很多外包的工作。如果我们能抓住这个契机,把客户规模做起来,通过技术去提升人力资源平台的效率。我们肯定不会做CRM,但会进入人力资源的其他业务,到时北森就不只是一家软件公司了。

钛媒体:您怎么看大企业、政府系统架构方面的趋势,是不是都在 SaaS 化?

纪伟国:从趋势来看,SaaS化不会很快,比如CRM在美国实现SaaS化还用了十几年,中国的情况也不会那么快。

钛媒体:您认为 SaaS 厂商在争取小客户与大客户两种模式中,最本质的区别是什么?

纪伟国:国外 VC 为什么不喜欢投做小微客户的?他们认为做小客户的SaaS就不是订阅式收入。大客户有比较高的续约率,所以能预测未来收入;小客户只能算到期收入,所以对于做小客户的 SaaS 公司而言,它要保持获客成本足够低、大客户续约率足够高。这是两种模式里面最本质的差别。

钛媒体:SaaS 领域最近出现什么关键性的新技术?

纪伟国:AI。我们认为AI肯定是重构下一代软件很重要、很重要的力量。

这里有一个很简单的逻辑,如果只是给软件加功能,你永远竞争不过用友金蝶;但 AI 是一个产业型的变革,老的厂商,诸如Oracle、SAP 都没追上来,但好歹他们有钱可以去买,只有微软追上来了。

跟别的SaaS公司不一样,北森已经存了十几年的数据了。所以当AI来临,数据可以发挥巨大的作用。

举几个简单的场景。很多人校招拿着简历去投,这部分简历就没法入库,拿回公司扫描又很麻烦,现在用手机拍一下,利用 AI 和 OCR 技术一键上传入库,就解决了一个巨大的业务场景问题。

第二,发布职位广告时往往会面临几百家招聘网站的选择,究竟哪个职位适合什么平台,比如说前台肯定是58同城;IT工程师肯定是拉钩;房地产可能适合去猎聘……AI可以告诉你在哪个平台能找到你理想中的人,以及中国上万家猎头公司的情况。

做AI有一个巨大的前提。我不认为算法技术有多难,北森也不是做技术的公司。深度学习 Tensor Flow 或者其他机器学习平台到处都有。算法你做得牛,我差点,你精准度90%,我85%,这又如何?其实从商业结果无本质差别,但是影响结果最大的,其实是数据,数据多才能练得好。

钛媒体:北森现在还在亏损,年报也提到积累老客户,保持续约率,您认为这个周期大概是多少?

纪伟国:这取决于你的选择。如果我们想做,明年就能把钱挣了。另外也取决于你未来选择哪个资本市场,如果你选美国,十年内可能看不到盈利。

钛媒体:你现在对 SaaS 业务,都关注哪些指标?

纪伟国:续约率是首要的,还有新客户的获取、NPS值(用户净推荐值)、以及产品渗透率。

(本文首发钛媒体,采访:刘湘明;整理、撰文:苏建勋)

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苏建勋
苏建勋

钛媒体记者,关注企业服务与消费升级,有料可邮件 jianxunsu@tmtpost.com。

评论(4

  • 匿名用户 匿名用户 2017-08-31 14:20 via h5

    难得的有情怀的老板

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  • 苏建勋 苏建勋 回复匿名用户 2017-08-31 11:24 via iphone

    您说的历史包袱是指测评业务?

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  • 匿名用户 匿名用户 2017-08-31 10:24 via h5

    老纪是个有想法的人,但北森的历史包袱也有些重

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  •  LBZ600  LBZ600 2017-08-29 13:13 via android

    谈及技术难点,他反问道:难做吗?这,就是自信!有了这种自信,还“难做吗”?

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Oh! no

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