前百度产品副总裁俞军说，去年年底，滴滴出行给产品经理们做了新的评级，要求非常严格。俞军眼中，产品经理被分成A、B、C三类。想知道怎么分？继续往下看吧。

发现问题，解决问题，对于产品经理来说至关重要。产品经理的成长，能力都围绕着这个看似简单的两件事展开。俞军认为，优秀的产品经理其实做的也就是两件事，先理解这个世界，再把他理解的这个世界讲述给别人。

俞军说，当时百度的第一批产品经理都是他手把手带出来的，那个时候也没有现在那么多丰富的资料、社区资源。在百度的8年时间里，他亲手带过无数的产品经理，把一位优秀产品经理的成长总结成了三个必备要素：天赋、努力和机遇。

从天赋的角度来说，有人会到了P6就涨不上去了，而做到P8以上的产品经理相当程度上会受一些性格上的影响，一般这样的人在性格上来看会有一种强烈的动机想去把事情做好，发自内心地热爱做这件事情。

把努力这件事拆开来，里面又包含了两点，动机是第一重要的点，第二就是妥协能力。

除了天赋和努力这两点，机遇同样重要，这里可以解释为实践的数量和频次，越多的实践、越频繁的操作，往往的机遇也会越多，所以产品经理的成长就是这样：天赋+努力+机遇。

还有一个客观因素就是好的导师，往往扮演这个角色的是你的直接上司。好的产品苗子遇上差的老板，基本也就浪费了。所以如果你是一个管理层级的产品经理，「识人」的能力也就显得很重要了。

俞军说加入滴滴之后，他有个小目标，希望3年之内帮助滴滴把产品团队带到业界一流，3年时间培养一批P9的人才。这个行业中的产品经理其实有很多是不合格的，俞军的眼中，看一个产品经理的天赋，分A、B、C三类。

C类就是不合格的。

这类人群往往逻辑或者性格上存在比较大的缺陷，其实不适合从事这份职业，而且如果你仔细观察，行业里很多产品经理就属于C类的，即使是在P8、P9这个层面里，也有这样的人存在。

为什么会出现这种情况？因为行业中大多数企业都是由高层去制定这个职级规则，一般制定这个职级规则里面隐含的因素实在太多了，好多企业其实不清楚高阶产品经理的专业能力模型，一般都会根据工龄资历职位或者按照薪酬倒推等等，不是按照真正的专业能力去看的，其实差别很大。

B类属于基本的逻辑能力合格，但洞察力较低的。

他可以通过3、4年时间的锻炼成为一个熟练的执行者，一般行业内P6这个级别是个门槛吧，B类一般到达P6就很难再升上去了，除非有特别特别好的机遇去带动你成长，不然基本会维持在这个水准了。只能做执行者、创造突破能力不强的产品经理在行业内还是占一大半的。

A类就是具备洞察力，能推动一个产品突破的。

这个人群是这个行业最需要的人群，而且往往跟天赋有很大的关系。

俞军说，按他的观察对行业中的产品经理做分类，A类也就10%到20%，B类的话差不多一半，另外有3成其实是不太适合当产品经理的。

从过去到现在即便是以「创新」著称的互联网领域，其实是没有多少从0到1的直接创新的，今天那些改变我们生活的产品都是站在巨人的肩膀上不断迭代进步的。

虽说都是站在巨人的肩膀上做事，但今天我们要做的所有事情其实都是新的，因为同一个人即使他去竞争对手那里做着一模一样的产品，因为无数的边界条件已经变了，他要做的依然是结合所有内部外部的情况找出最优解，怎么找出最优解？

那一定是你对问题理解地更透彻才能找出最优的答案，才能把事情解决地更好。

所以对于A类的产品经理来说洞察力尤为重要。

俞军曾经看知乎回答后特招过一个毕业半年的学生到滴滴，因为他认为他洞察力不错，他认为产品经理到最后比的其实就是洞察能力。

对真正有天赋的产品来说，其实跨行是很容易的，所以对于从其他行业或者岗位转到产品经理岗的人，俞军更加注重考察这个人在行业里的洞察力。

也有人要问A类人才的洞察力怎么修炼？俞军老师给出了自己的答案：四个方向，逻辑，视野、同理心和自我否定的能力。

“一般任用产品经理的话，只要逻辑不出错，会被归为B类，但也不是完全不能出错，只是在这个人现有的知识体系内不能出错，因为未知的东西可以教可以学，但是如果这个人在已知领域内还频频出错的话，我会把他直接归为C类的。”俞军说。

如果一个产品经理属于B类人才，除非有特别好的机遇和历练他才能进阶到A类人才，而实践的过程中，又非常讲究加入的团队是否有足够的成长性。

这样能够让人进阶的机遇往往都是高风险的，所以这类人就更需要去冒险。如果你做的事情是高成长性的，那么你加入的最好时机是产品发展的前半段时间。

如果像百度搜索业务或者腾讯的QQ这样的，听上去是核心业务，但其实已经很稳定了，所以这已经不属于高成长性的业务了。

俞军又提到，“这种机遇其实也有可能存在于比较边缘性的业务，如果这个业务是高增长的，他就是好机遇，如果他不是高增长的，那它就不是好机遇。”

这里为什么反复强调高增长呢？

一个原因是产品经理的工作一开始都是假设，然后再去执行验证，做完了看哪里对哪里不对再总结出来有效的方法论，高增长的产品迭代次数更多，作为产品经理，你得到的实践验证也会越多。

另外一个就是到了后面产品数据的数量级很大，这样的业务会很敏感，哪怕在产品上做一丁点的改动，它也能验证你对产品的假设是否有价值。

所以，好机遇的特征包括：实践的数量 + 高增长的业务 + 好环境 + 好导师（最好的情况下就是好导师 = 你的直接上司）。

做过产品经理的同学应该都深有体会，产品经理其实特别依赖环境，工程师、其他部门、老板的价值观各种要素一起配合才能做事情，不然你很难做成一件事情。

俞军也看过网络上「五年后产品经理职位会消失」、「产品的时代已经过去，未来是运营的时代」这些言论。他对此也表达了自己的看法。

“产品模型决定的是业务的天花板。比如滴滴，其实就是有移动手机之后，才让滴滴的这个业务成为可能。一开始滴滴他的价值其实是由有没有移动手机所决定的。” 

产品模型和用户价值决定的是产品的天花板，接近天花板的过程，还是要靠各职能包括运营协力，所以是不矛盾的。

体量小的产品，产品改动对于数据的反馈是不大的，但运营随便搞个活动数据就上窜下跳的，因为产品的天花板是被产品模型所决定的。对于数据体量很大的产品，运营行为就没有那么强的拉动能力了。

“大家现在强调运营的重要性，是因为确实当一个产品的模型比较稳定的时候，你能调节的东西比较少的时候，要靠运营改变用户认知来产生价值的。”俞军说。

俞军之前总结的一个公式也能说明这个问题：

用户价值 =（新体验 - 旧体验）- 替代成本

替代成本包括三个，认知成本、获取成本、使用成本。

新旧体验差就是一个产品的核心价值，每一个产品的存在，尤其是最后能做大，一定是一开始产品的核心价值就是明显的。但替代成本决定了产品到底能不能把用户拉过来，能不能成长。

大公司有时候去做一个新产品特别容易火，因为替换成本低，没有认知成本，获取成本也很低，使用成本不会差。

也有很多大公司推的产品不成功，因为替换成本最多降到0，如果（新体验-旧体验）核心价值不行，那替换成本再低也没用。

俞军说，“运营很大程度上就是降低替换成本的，所谓运营和产品经理，其实职位的重要程度是动态变化的，要根据产品特点和阶段来看，这是我的理解。”

我在新浪微博最早期的时候连着加班熬夜好几天，写了无数个方案给我的老板，当时我的老板都说不行。我当时拦住我的老板，问为什么不行？

当时他的回答把我震撼到了。

“不要跟我说你有多辛苦。心到了，手就到了，你的心还没有到。”

这也正是俞军老师强调的动机重要性，一位产品经理必须要有强烈把一件事做好的动机。