过去有一个说法，对创业者来说，只要被腾讯盯上的生意，结果都可能被取而代之，成为互联网大鳄前进路上的垫脚石。

但经过3Q大战后，一篇“狗日的腾讯”的报道让腾讯在战略上来了一个一百八十度的大转弯，从过去的“事必躬亲”转变为“开放亲民”，换句话说，只要是腾讯不占竞争优势的业务，就会被打包出售出去，而腾讯则通过“二股东”的方式“垂帘听政”，虽然没有亲身参与其中，却能分享到行业增长的红利。从封闭到开放，这种战略上的开放之举，让腾讯摘掉了“全民公敌”的帽子，也从侧面印证了一个道理：腾讯并非在任何一个领域都是常胜将军。

于是乎，人们热衷于猜测，在腾讯繁杂的业务板块中，下一块被甩出来的“不良资产”究竟是谁？腾讯云貌似已经在名单上挂名了。

腾讯云会重蹈电商、搜索的覆辙吗？

在云计算领域，腾讯云姗姗来迟，是一个十足的迟到者。微软的Azure、亚马逊AWS、阿里云三家公有云厂商鏖战多年后，腾讯云才加入战局，比阿里云晚了整整五年，哪怕是比百度云都慢一节拍。但腾讯云因为有“亲爹”做靠山，来势汹汹，一副要重整旧山河的姿势。就连很少露面为自家业务站台的马化腾都公开为腾讯云摇旗呐喊，还称腾讯云是互联网+基础设施的第一要素，是桥头堡级别的业务，是腾讯开放平台服务的基石。

表面看起来，腾讯云一副要将竞争对手挤下云计算神坛的样子，整个2016年频频挑起价格战，去年底还砸入了巨资，在深圳、北京、杭州、上海等地机场打出广告，喊出了“刷新大数据世界纪录，引领云计算行业”的口号。但实际上，腾讯云作为云计算领域的新入局者，底气远没有对外的盛气凌人的姿态那么足，甚至可以说，腾讯云一边嘶吼，一边心里打着鼓。

虽然腾讯云采取了高举高打的策略，以挑衅者的姿态自居，但在市场份额上并没有对等的表现。根据摩根士丹利发布的针对中国云计算市场的研究报告显示，2016年，中国公有云市场规模为20亿美元，其中阿里云占据了50%的市场份额，其后是微软Azure和亚马逊AWS紧随其后，两家份额总和不超过15%，腾讯云、百度云、华为云等追随者排名靠后，份额相当小。其中腾讯云也可能就停留在个位数水平，还不得不考虑到腾讯自家的游戏、微信、QQ及同盟军的滴滴、新美大等应用给腾讯云的加持，剔除掉这些因素的话，腾讯云真实的份额可能更小。

这或许是腾讯云很可能会重蹈当年电商、搜索业务覆辙的最大诱因。

将自己做得不好的业务卖给同行，换取单一大股东或超过20%的股份，或者直接投资某一风口领域排名TOP1位置的企业，拿“少量现金+微信、QQ的入口资源”，交换垂直领域领头羊企业的股权。这在腾讯和马化腾眼里，已经是轻车熟路。换句话说，过去是仗势欺人，现在是以财服人。与以往“全民公敌遭人唾弃”比，腾讯换了一种隐藏在背后当太上皇的低调玩法。

这样的例子很多。2014年3年，腾讯将拍拍、QQ商城打包给了京东，并用微信和QQ以及电商入口资源为“嫁妆”，连带着2.15亿美元现金，成为了京东和刘强东的重要投资方，随后持续增持京东股份。而后腾讯又将SOSO搜索业务、浏览器、输入法卖给了搜狗，一路拿到了搜狗单一最大股东的身份。再有，腾讯投资新美大、滴滴等同样走了暗度陈仓的策略。这是腾讯的聪明之处：既然目标是为了跑马圈地，“皇军”还是“皇协军”，区别并没有那么大。

回到腾讯云身上看，打包“出嫁”的可能性相当大。

技术和时间成本是天花板，腾讯云短期难突破

互联网行业里讲究唯快不破，所以只要时间窗口允许，巨头型的企业就能依托自身的用户和体量优势，碾压一切新兴创立者。在腾讯身上，微信、游戏等这样的例子比比皆是。但这也并非是铁律，腾讯虽然在社交、游戏及年轻人娱乐领域一股独大，但在电商、搜索、地图、O2O等领域，自主运作的模式几乎招招败北。而且随着互联网与实体经济的融合，移动互联网进入“虚实融合”的下半场后，腾讯即使手握海量用户和流量，也很难在短时间内撬动市场并挫败对手，原因是时间成本高企，互联网短平快的纯线上玩法很难奏效了。

云计算涉及到线下公有云基础设施的选址、建设、调优，对外提供服务需要2-3年的时间周期，这是腾讯云短期难以跨越的。而且腾讯涉足公有云领域的优势在于腾讯的品牌背书，以及在PAAS中间层、SAAS应用层抽离出来的社交开放接口和能力。这的确是多数公有云购买企业所看重的一点，特别是传统企业正从软硬件的信息化阶段过渡到业务创新层面，移动化、社交化已然打破了商业边界，并带来了巨大的想象空间。但想象也仅仅是想象而已，实际上，腾讯在2B端的社交能力释放上，尚没有清晰的路径和规模化的应用落地。

而且面向企业端的云计算领域并不像消费者服务那么简单，还有两点是腾讯云短时间内难以突破的天花板。一是2B业务是一个产业链和生态协作关系，甲骨文、SAP、微软、EMC、思科之所以在企业级业务领域屹立不倒，就在于其构建的数据库、中间件、ISV的体系是铁三角，是一个盘根错节的生态系统，并且形成了事实标准，很难一下子被打破；二是云计算具备一定的技术门槛，并不像游戏、视频等行业，其需要长时间的投入，除非采取大规模收购的方式，否则技术短板会长期限制其发展，毕竟技术从来都不是腾讯的强项。

从云计算行业发展的历程来看，当前的亚马逊AWS是最光鲜的一家，如今AWS业务占据亚马逊营收不足10%，却贡献了超过一半以上的利润。但实际上，AWS最初的日子也并不好过，直到今天依然与微软、谷歌打得异常艰辛。再者，拿在国内公有云市场占据第一位置的阿里云来说，虽然在国内市场做得风生水起，甚至远远将AWS、微软Azure甩到了身后，但阿里云在存储、数据库、高性能计算、应用引擎等核心技术领域投入相当大，积累了数年，从基础设施到产品、平台化、生态化的演进，远不是一朝一夕所能完成的。即使如此，阿里云仍然没有盈利。

所以说，对腾讯云而言，看起来风风火火，声势浩大，但实际上罗马并非一天建成的，短板和不足正越来越多地暴露出来。

与甲骨文合作是改变策略的信号吗？

或许腾讯云感受到了压力，不得不采取“折中”的策略，以曲线合作的方式来弥补技术上的不足。而这并不符合腾讯在核心主航道上完全自主的霸道策略。

去年9月，腾讯云与甲骨文正式签署了战略合作协议，腾讯云将引入甲骨文完整的企业级云服务解决方案进入中国市场，包括SaaS、PaaS、IaaS三层云服务，相当于将甲骨文具备优势的云上数据库、中间件及财务、HR、销售、CRM等SaaS应用套件搬到中国来。而且更不可小觑的是，甲骨文平台上有数百家的应用服务合作商，是一个完整的生态系统。这一点上，微软、SAP等传统企业级服务平台模式同样如此。对合作方来说，与甲骨文、微软等合作，必须接纳整个体系，技术上的话语权很小。

对此举，有人鼓掌，也有人扼腕叹息。一种主流声音认为，腾讯云看似是进攻的打法，实际上是变相妥协。退而求其次地接受甲骨文伸过来的橄榄枝，合作模式更像是光环新网与亚马逊AWS、世纪互联与微软Azure的翻版，本质上是因为外资公有云服务受限政策的紧箍咒，不得不找一家本地的落地运营商，属典型的代理合作模式。而之前腾讯云就与IBM全球的softlayer合作，实际上仅仅是IBM在全球的N个代理商之一。

一系列动作的背后表露出的是腾讯云在技术和未来前景上不自信的态度。因为纵观全球云计算市场，无论是亚马逊AWS、微软Azure、阿里云、谷歌，无一不是走自主研发的路线。特别是在互联网模式冲击传统企业级服务市场节骨眼上，旧的产品、技术架构和服务模式正遭遇新的挑战，对新兴的云计算企业来说，无疑是一个弯道超车的机会，自主研发能紧跟潮流，自然是最佳的选择。而腾讯云一开始就没有选择hard模式，采取了更为Easy的代理商玩法，背后的深层次原因或许是给自己留了一条后路。

所以说，考虑到种种迹象，看似“嘴硬”的腾讯云，如果用腾讯“放弃就是占有”的战略准则去衡量，除了游戏的现金牛和QQ、微信的流量中枢外，其余业务都不会一条道跑到黑。从战略上来看，腾讯云业务如果不能在3年内有所起色，难保不会走当年电商、搜索等业务“卖身”的老路。这虽说与当前腾讯云咄咄逼人的策略有些不合拍，也有些无情，但对腾讯这样的巨无霸企业来说，有时放弃才是最好的选择。