6年收购12家企业,Snapdeal成为印度互联网的并购之王

摘要: 在印度,电商平台Snapdeal可谓是“并购之王”。为实现“打造无障碍生态系统”的目标, Snapdeal先后在物流、大数据、奢侈品、移动支付等多个领域进行了并购。

58并购赶集后成为中国信息分类平台老大,Facebook并购WhatsApp后稳占社交市场榜首,全球市场上以并购促发展的案例不胜枚举。并购可以帮助企业快速实现增长和扩容、提升团队的力量和产能,对产业生态较年轻、尚处成长阶段的企业尤为重要。

而在印度,电商平台Snapdeal可谓“并购之王”。为实现其“打造无障碍生态系统”的目标, Snapdeal先后在物流、大数据、奢侈品、移动支付等多个领域进行过并购,具体并购交易如下: 

  • 2016年5月,Snapdeal收购个性化电商营销服务平台TargetingMantra,从此可以通过大数据分析对产品的生命周期进行统一管理
  • 2015年8月,Snapdeal收购硅谷移动数据公司Reduce,以加强自己的移动数据与广告平台。
  • 2015年6月,Snapdeal收购移动支付公司Letsgomo Labs,以完善自身移动支付实力。
  • 2015年4月,Snapdeal收购移动支付平台FreeCharge,加强自身移动端的支付能力。
  • 2015年4月,Snapdeal宣布收购互联网金融平台RupeePower,现Snapdeal的金融服务业务已包括个人借贷、教育贷款、信用卡、汽车贷款、住房贷款等多个领域。 
  • 2015年3月,Snapdeal收购电子商务管理公司Unicommerce,以增强Snapdeal从供应商到库存、从仓库到配送及退货各环节的管理能力。
  • 2015年3月,Snapdeal收购高端时尚网络零售平台Exclusively.com,以拓展自身奢侈品业务。
  • 2014年12月,Snapdeal收购智能礼物推荐平台Wishpicker,试图帮助卖家以新的方式与买家建立联系。
  • 2014年4月,Snapdeal收购时尚导购网站Doozton,进军时尚电商领域。
  • 2013年,Snapdeal收购的手工产品在线购物网站Shopo.in。
  • 2012年,Snapdeal收购运动产品零售网站esportsbuy.com。
  • 2010年,Snapdeal收购的团购网站Grabbon。

Snapdeal的收购历程与之发展阶段也是相对应的;

2010-2014年为发展储备期,专注自身业务发展进行的收购较少,仅有的几起并购案也与电商业务直接相关。

2014年后期至2015年,为Snapdeal的高速发展期,在持续获得大笔投资后为提供更好的用户服务,其并购领域扩大到物流、金融、移动支付、数据管理等。

进入2016年,印度电商市场的三巨头之争愈发激烈,Snapdeal开始致力于提高用户体验以及在并购之外加强内部力量:建立云平台服务、增设物流中心以抢占市场。  

近日,Snapdeal人力资源副总裁沙鲁巴(Saurabh Nigam)在接受印度媒体采访时公开了Snapdeal的并购“秘诀”,其理念的重点在于有的放矢、明确并购的重点与并购后管理两方面。

Snapdeal人力资源副总裁沙鲁巴

理智并购:技术是重点

有人可能会认为Snapdeal之所以热衷于并购,主要目的是提高自身在物流和供应链方面的能力,但这种假设是片面的。对Snapdeal来说,除加强支付和物流,并购的主要目的是为了提高自身技术能力。 

事实上,Snapdeal宣称自己已有能力协助消费者做出实时决策,并将卖家、买家、客服中心以及遍布全国的在途包裹保持实时追踪,成为一个名副其实的“实时处理机构”。

在Snapdeal的平台能帮客户自动挑选出大小合适的包裹,从最细微的角度帮助人们解决事情。

以物流为例,拉吉夫称:“Snapdeal已经能够做到自动分配快递员、派送时间和派送路线,通过实时跟踪优化配送过程,并通过统计机器学习模型预计送达时间。也可帮助第三方快递公司预测需求、制定运送计划。” 

而Snapdeal的存货计划可帮助卖家分配购买需求。拉吉夫称:“我们正在尝试通过图片来陈列商品。平台会对每个卖家上传的数百张照片进行深度学习,帮助把关照片质量,并通过技术察觉卖家在分类过程中存在的错误。”

收购后的妥善管理:极少有被收购的企业创始人离职

首先,Snapdeal在收购之前必须明确这几个问题:它们的团队情况如何?它们能够给买入方带来哪些亟需的业务?它们的战略、人才流动及估值如何?是否有助于增加自身实力?

只有想明白了这些问题,Snapdeal 才会考虑是否收购这家平台,同时,Snapdeal更喜欢收购与自身价值观相符的企业。 其次,收购后应建立有效的团队沟通机制。

经多次磨合创建的沟通机制也显出效果:几乎所有被并购企业的创始人都随团队留在了Snapdeal极少有人离职,有人保持原有角色不变,有人承担了更重要的角色。 创始人几乎全部留下的成绩是Snapdeal有舍有得的结果。

一方面,Snapdeal愿意付出金钱成本留用;另一方面,Snapdeal愿意为旗下收购的自身能力不足的企业提供强大的资源支持。正是这番大气的舍,帮助Snapdeal得到了人才与信任。 但在并购过程中,Snapdeal并非完全从整体员工的角度来考虑问题。

其首席技术官拉吉夫(Rajiv Mangla)早前在接收采访时表示,公司的很多收购都是从产品和技术的角度考虑,当前我们的产品员工和技术团队中大约有5%的人都来自于被收购企业。在初创企业这种环境下,由于公司和团队的规模通常都不大,所以不会造成员工数量上的大幅度增加。

(钛媒体作者:竺道,编译 | 徐兆勋 编辑 |任雨微)

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