Rocket 在印度受挫,“复制”与“快速买卖”的模式错在哪里?

摘要: 这个曾经夸下海口称:“世界上有三大电商巨头,除了亚马逊、阿里巴巴就是我们”的德国公司,股价已经从最高每股56欧元的峰值下跌到了现在的20欧元。公司管理层的经营战略、管理方式以及对投资对象的估值能力也都受到了股东的批评和质疑。

Rocket Internet是一家德国创业投资机构,其亚洲分公司的CEO近日在出席活动时当众承认犯错。这个曾经夸下海口称:“世界上有三大电商巨头,除了亚马逊、阿里巴巴就是我们”的德国公司,股价已经从最高每股56欧元的峰值下跌到了现在的20欧元。

公司管理层的经营战略、管理方式以及对投资对象的估值能力也都受到了股东的批评和质疑。Rocket更被印度媒体以丢盔卸甲(humiliating retreat)来形容其处境,他们的很多错误值得海内外投资人警醒。

复制成功模式有其合理性

Rocket Internet的主要投资模式是将美国、中国等市场的成功商业模式在有潜力的新兴市场复制。

其方法很简单:复制成功模式、雇佣渴望成功的年轻经理人以联合创始人的身份运营公司、再投入大量资金使其快速扩张,使之在两年左右时间内超越现有行业竞争者,然后将公司卖掉大赚一笔。

尽管有媒体称其为山寨大王(clone king),但复制成功模式有其合理性也一度相当成功,毕竟Flipkart、Snapdeal、Ola等一大批印度互联网巨头都是靠复制美国和中国的成功模式起家的。

Rocket Internet集团对自己定位是风投、孵化器、咨询机构的综合体,公司的联合创始人奥利弗·桑威尔(Oliver Samwer)非常善于复制成功模式,1999年他在德国复制eBay模式并在几个月后将其以4300万美元价格得到了第一桶金,随后复制模式不断上演。

随后,Rocket在德国复制美国团购鼻祖Groupon的经营模式,2011年在其复制品上市时获得了1.7亿美元收益。今年4月,阿里巴巴以10亿美元控股了东南亚最大电商平台Lazada,该平台也是Rocket创建的。

而在印度市场,早期的Rocket发展势头相当不错,那时亚马逊和阿里等巨头还没染指印度市场,Rocket的复制品们在印度一度很有发展前途。

其中包括:印度时尚电商先驱Jabong、在线家具平台FabFurnish、O2O餐饮平台Foodpanda、私人订制打印平台Printvenue。这四家企业后来的命运是前两家被贱卖,后两家垂死挣扎也面临着被出售的命运(印度媒体如此报道,但Rocket方面否认)。 

以Jabong为例,该平台是印度最早的垂直类时尚电商,拥有良好的品牌口碑,业绩也相当不错,2013年的营业额达43.8亿卢比(约4.38亿人民币),仅比行业排名第一的时尚平台Myntra低3000万卢比。其估值曾达到过12亿美元,但最终被以7000万美元价格卖给了竞争对手Flipkart。

复制模式虽有合理性,但也存在致命伤

Rocket亚洲的CEO Hanno Stegmann近日曾对媒体表示,信错了人是Rocekt在印度犯过最大的错。这表态虽然像在推卸责任但也是事实的一部分,Rocket最大的致命伤就是其用人策略。

Jabong当初遇到的危机固然和竞争加剧、过度依赖折扣造成亏损面不断扩大、创业元老离职等多方面原因有关。但其联合创始人卷入旗下物流配送公司的诈骗案更使本来就危机重重的Jabong雪上加霜。

而在Foodpanda曾经是印度餐饮O2O的领头羊,但由于竞争对手Swiggy 和 TinyOwl进入市场并采取烧钱策略与之竞争,更由于Foodpanda的联合创始人的贪腐丑闻和缺乏领导力,使得Foodpanda痛失行业领导地位。为何Rocket旗下企业创始人丑闻发生这么多问题?

无情:是Rocket员工对其的一致评价

当被问到对Rocket集团的感觉时,一众曾经为集团工作的员工和联合创始人的评价都是:无情。

Rocket会招募一名经理人以联合创始人的身份到印度管理复制品公司,这名经理人通常是来自高盛、老虎资本等大机构的背景人士。他/她虽然拥有联合创始人的身份,但却按月领工资,在公司的股份也少的可怜。

虽然他们在公司创立的第一年不用为资金和技术发愁,Rocekt会给予他们充足的支持,但公司的第一年也被要求很高的业绩以达到快速成长的目标。一旦业绩目标没有达到,Rocket会在毫无预警的情况下直接更换CEO。

Rocket进入印度6年,已经有10位联合创始人从集团离开,其中有人主动离职也有人是被迫的。他们只有达到了第一年的业绩要求后,才能享有更多的运营权力和更高的薪资水准。

此外,Rocket还犯有另一个大错误,就是印度的企业发展非常依赖烧钱模式,这在公司创立的第一年或许不是问题。因为,企业的第一年Rocket的要求是不计成本的扩张。联合创始人经常被要求,无论什么条件必须拿下供货商。

但是从第二年或第三年开始,Rocket又会突然下命令要求下属公司必须严控成本,停止烧钱但同时还要求公司保持高速增长。这样前后明显的反差经常让联合创始人们感到无所适从。他们已经习惯于在充足资金支持下运营,一旦切断资金他们很难适应新的改变。

在多重压力的作用下,这些联合创始人经常会感到没有安全感和稳定感。然而当公司的业绩在增长,公司价值在提升时,这些联合创始人会在稀少的股份和强大的业绩压力之间感到不平衡。

他们会感到没尊严、没权力也没钱,这样的体制下员工是很难有忠诚感可言的,这或许也是Rocket投资的公司们发生贪腐和业绩造假的主要原因。

以上因素或许是Rocket集团旗下公司出现问题的原因,但Rocket在公司出现问题后的处理方法才是灾难的开始。Rokcet的投资逻辑一向是快进快出,尽快在市场上做大做强然后卖掉退出。

所以,当Jabong、Foodpanda等企业出现问题时,他们的第一反应不是解决问题而是直接撤资贱卖,Jabong的估值最高时曾达到12亿美元,虽然后来有所降低但绝对不应该被7000万美元贱卖,这是很多业内人士和媒体感到可惜的地方。

竺道有必要在这里特别强调一点,就是在浏览印度的网络创业社区时,发现有人在Rocket 集团的相关文章中评论称:“投资机构不是创业者,当你遇到问题时他们会直接抛弃你。”

显然,Rocket的模式给印度的创业者留下了不良印象,这对在印度发展的外国投资机构是不利的。因为,毕竟只有创业者和资本方共同努力才能真正发展下去。

(钛媒体作者:竺道,文/张耀峰,本文部分内容来源于DealStreetAsia、Techcircle等)

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