任正非:要学会在非战略目标上拒绝客户的需求

摘要: 任正非认为,华为的三个平台不平均投放能力,要集中兵力在最有机会的一个平台上打歼灭战,在市场拱起来,另两个平台才能被拖到半坡上。

任正非,图片来源:视觉中国

钛媒体注:在应用软件市场上,收入最高的曾经是电信业,因此也有“得电信者得天下”的说法。华为曾经是诸多电信软件业务供应商中的佼佼者。然而,随着近几年来市场竞争的加剧,产品迭代的步伐加速,华为的电信软件业务逐步“处于经营困难的境地”。

在近期华为电信软件业务的汇报会上,华为公司总裁任正非、副董事长郭平、副董事长徐直军分别谈了谈华为这几年在电信软件业务的得与失。

为什么华为没有把平台做好?郭平认为,主要是压力不够,方法不对以及决心问题。在业务的平台化转型中,需要调整人才结构,在高端架构师上加上大量基层编程人员。此外,软件业务一定要有一诺千金和破釜沉舟的决心。

徐直军表示,华为电信软件业务在一些部分是值得肯定的,包括产品的竞争力和业务的聚焦部分,但也还是有需要改进的地方。一方面,团队要敢于自我批判,放下包袱,面向未来;另一方面,要重视软件的架构,以项目交付为基础的团队,要转变成一个以架构为导向,以微服务、云化为基础的团队。

专心致志做好一款产品是任正非的要求。他认为在非战略目标上,适时拒绝客户的需求是非常必要的。同时,华为应集中优势兵力在一个平台上,加强人才流动,让员工走入一线战场,加薪激励优秀员工。(本文由钛媒体记者李程程整理)

以下是郭平、徐直军和任正非的论坛讲话内容摘要:

郭平:

电信软件这两年产品竞争力有明显提升,从救火状况中基本走出来了,但还处于经营困难的境地。

刚刚业务交流中你们用了很多的语言说要把平台做好,我觉得我们恰恰需要总结的是,为什么这么多年没把平台做好?我想了一下,有三个因素:

1、压力不够:你们自己感觉自己压力很大,但从投资角度来说,压力完全不够,为什么呢?你们可以算一算,这个版本做坏了做差了,重新启动一个,最后压根不知道你们做了多少个版本才把业务做好,这个里面到底投资了多少?很多投入及资源都不可见,不可见的话就不好管理,所以你们的压力不够,这是我的第一个发现。

2、方法不对:我们一直在谈平台化转型,平台化到底需要什么样的人才结构来构建?我的观点是高端架构师加上一大堆基层编程人员。我希望是有一些23级的加上一堆可能15、16级的这么一个结构,这也是国外绝大多数OTT公司的基本结构。现在的情况是一堆中层的人员,高没高上去,低没低下来,拿着华为水平的工资,在客户侧又没有价值呈现,所以客户反映你们太贵了,我觉得这个里面反映的是方法不对。

3、决心的问题:坦率的说这几年软件业务KPI的压力是很大的,即要保收入,又要保未来,什么都舍不得,什么都没做到。我觉得在这个上面体现的是决心问题。目标和方向确定了,就把未来的三个方向的力量投足,把不需要的地方撤出来,牺牲短期保长期。软件一定要有一个破釜沉舟和一诺千金的决心才能改变局面。这是我的三个观点。

徐直军:

软件这几年有两点是可以肯定的:

1、产品竞争力:这几年运营商BG对全球网上产品的调查,客观上来说,软件现有在网产品竞争力还是逐步在提升的。两三年之前,软件面临四处救火、到处投诉的状况,现在经过这几年的努力已经进入到一个平稳状态,基本上在客户那边天天救火和投诉的问题解决了,在网上使用的产品竞争力提升了。

2、业务聚焦:去年我们和任总、丁耘一起确定了软件聚焦三个产品,并要求把这三个产品做好。从去年决策后到今年,软件还是做了比较大的调整,聚焦以后今年上半年的经营结果其实没有你们想像的差,该HOLD住的基本上也都HOLD住了。

但是,在座的各位软件团队成员,我觉得在以下两个方面需要改进:

1、我们要敢于自我批判,放下包袱,面向未来。不去自我批判,不把我们跟业界做的最好的软件公司去做对比,找出自己的问题,然后破釜沉舟的去改进,我们是永远走不出来的。因为每一次我们什么都想按住、最后什么都按不住。我们现在已经明确了这三个产品,那现在就应集中精力把面向长期的产品竞争力打造好,这样我们才有未来。在这种情况下,我们整个软件不要老是想自己要证明自己,老想着证明自己,其实越证明越痛苦,越证明越难。我们任何一个开发团队,做事情不可能做的那么完美,那就不要怕自己做错了,也不要怕做的不好,只有承认我们在做的过程中是犯过错误的,只有我们敢于自我批判、放下包袱、不解释,不自我保护,反而能够更轻松的去面向未来。

比如BES,我们就延迟了,如果没有犯一点错误怎么可能延迟了呢?我和金伟荣通过电话,金伟荣说我们确实在初期对软件套件和微服务理解没那么透,所以过程中犯了一些错误;但是我们现在通过再一次的努力,我们看清楚了,知道了应该怎么做,那我们有可能能够做好。我觉得是可以接受的。

2、一定要重视软件架构。我们软件这个团队,历史上是以项目交付为导向的团队,一个项目派一堆人出去做,对架构的重视不够,对平台的重视不够,这些年一直在转变。一个以项目交付为基础的团队,要转变成一个以架构为导向,以微服务、云化为基础的团队,是要有个过程的。这个过程中我们要大规模的去引进架构师,从架构上真正搞清楚,然后以一个新的开发模式来面向未来。这个过程有可能我们会走弯路,但是大家要大胆的去转变,你不转变你是没有未来的,你只有真正的有一支强大的架构师队伍,再加上转变我们过去的开发模式,然后以新的架构来面向未来才有可能走出来,要不就永远走不出来。

要敢于自我批判,敢于引进架构的明白人,不怕掀丑。如果老是说我们很努力,做的很好,这些没有价值,这一切都是要靠结果来证明的。

任正非:

三个平台不平均投放能力,要集中兵力在最有机会的一个平台上打歼灭战,在市场拱起来,另两个平台才能被拖到半坡上。

加强人员流动,抽调一些员工走进战略预备队,走上战场,亲身感受硝烟,才能回来领导产品线。有一部分也可以走上市场、服务,做将军去。流出去的人的薪酬包留给你,可以给优秀员工加薪,激活队伍。流水不腐,让人才流动起来,新鲜血液才进得来。

要学会在非战略目标上,拒绝客户的需求,专心致志地做好一款产品。

更多阅读:《集中优势资源撕开市场的突破口》

1、一定要把战略力量集中在关键突破口上

朱可夫指挥斯大林格勒保卫战的时候,他是几千门大炮纵向排列,对准一个点上来破德军,而不是到处乱炸口子,城墙只倒了半截,士兵要爬着冲上去,要死多少人啊!还不如只炸平一个口子,坦克直接开进去。所以我们一定要有战略集中度,要找到突破口,而不是说竞争对手怎么做我们就怎么做。我们还是有所为有所不为,不要全面开展。如果我们在某一个行业具有优势,我们就集中力量在这个行业突破。(来源:任正非在苏州企业业务战略务虚会上的讲话及主要讨论发言,2012)

我们公司就是太重视细节了,缺少战略家。我们要打开城墙缺口,我不在乎你是一发炮弹炸开的还是六发炮弹炸开的,我要求的就是打开城墙,冲进去占领这个城市,那有多少财富呀!我不是说不该降低成本和提升质量,而是要看战略机会点,看哪个更重要,一定要把战略力量集中在关键的突破口上,集中在主航道上,主战场上。(来源:《力出一孔,要集中优势资源投入在主航道上,敢于去争取更大的机会与拉开更大的差距》,2011)

我认为企业业务不需要追求立刻做大做强,还是要做扎实,赚到钱,谁活到最后,谁活得最好。华为在这个世界上并不是什么了不起的公司,其实就是我们坚持活下来,别人死了,我们就强大了。所以现在我还是认为不要盲目做大,盲目铺开,要聚焦在少量有价值的客户,少量有竞争力的产品上,在这几个点上形成突破。好比战争中我这个师是担任主攻任务,就是要炸开城墙,那么我打进城也就是前进400四百米左右,这个师已经消耗的差不多了,接着后面还有两个师,然后就突进去了,从400四百米突到一公里、两公里左右,接着下来再进去三个师,攻城就是这么攻的。所以我们在作战面上不需要展开得那么宽,还是要聚焦,取得突破。当你们取得一个点的突破的时候,这个胜利产生的榜样作用和示范作用是巨大的,这个点在同一个行业复制,你可能会有数倍的利润。所以说我们要踏踏实实沿着有价值的点撕开口子,而不要刚撕开两个口子,就赶快把这些兵调去另外一个口子,这样的话你们就是成吉思汗,就是希特勒,你们想占领全世界,你们分兵多路,最后就必然是死亡。(来源:任正非在企业业务座谈会上的讲话,2013)

2、在模糊的情况下必须多条战线作战, 当市场明晰时立即将投资重心转到主线上去

在混沌中去寻找战略方向,抓住从混沌已凝结成机会点的战略机会,迅速转向预研的立项。逐步聚集资源、人力、物力进行项目研究,集中优势兵力一举完成参数研究,同时转入商品性能研究。在严格的中试阶段,紧紧抓住工艺设计、容差设计、测试能力,使成果更加突出商品特性。(来源:《自强不息,荣辱与共,促进管理的进步》,1997)

只要市场需要,而且这个市场需要可能有一个市场的支撑量,我们就要抓住这个机会。现在我们并不知道市场会出现什么导向。所以在市场比较模糊的情况下,我们轻易不能放弃,在目前模糊的情况下,必须多条战线作战,当市场明晰时,我们立即将投资重心转到主线上去。所以我主张业务导向、产品导向,以利润为导向,但是不为利润所动,我们需要的是未来的机会。(来源:研发管理委员会会议纪要,2001)

大数据流量时代,没人知道未来的流量到底会有多大,固网将发挥重要作用,有巨大的市场机会。既然我们确定了大军滚滚向前的方向,就要把实现目标的多重机会都当成对目标进攻的多种方式。不能只赌一种机会,那是小公司资金不够的做法。我们是大公司,有足够的资金支持,要敢于投资,在研究与创新阶段可从多个进攻路径和多种技术方案、多梯次地向目标进攻。在主航道里用多种方式划船,这不是多元化投资,不叫背离主航道。现在的世界变化太快,别赌博,只赌一条路的公司都很难成功。因为一旦战略方向错误,损失就会巨大。(来源:任正非在固网产业趋势及进展汇报会上的讲话,2015)

3、我们做战略决策的时候,不能只把宝押在一个上面

对于公司战略发展方向的问题,公司不能在战略投入上出现延误,延误了可能会造成我们未来很大的损失。(来源:数据通信产品发展战略研讨会议纪要,2000)

当公司决定在某一战略方向发展时,要在相背的方向,对外进行风险投资,以便在自己的主选择是错的时,赢回时间。当事物还处于混沌状态,自己没有主选择时,要同时在多种方向进行均衡的风险投资。只有当事物的主线越来越明晰后,才大规模组织队伍扑上去。即使在扑上去时,也要认真研究哪一些可以国际合作。不要什么都自己做。任何一个公司都要走专而精的道路。(来源:产品线管理办公室工作汇报会议纪要,2000)

我们做战略决策的时候,不能只把宝押在一个上面,因为做产品只选择其中一种考虑,风险太大。(来源:任正非与CDMA2000基站产品组座谈纪要,2001)

对于大流量传送,我们既不知道未来流量有多大,也不知传送的形式是什么。因此,我们在研究上不能靠赌的方法。赌一种机会是小公司投资不够的做作法。对未来的实现形式可以有多种假设、多种技术方案,随着时间的推移,世界逐步倾向哪一种方案,我们再加大这方面的投入,逐步缩小其他方案的投入。且不必关闭其他方案,可以继续深入研究,失败的项目,也培养了人才。例如当年我国核爆就有两种方案,邓稼先方案、王淦昌方案。王淦昌方案在当时的工业条件上实现有困难,中央先批准邓稼先方案,但王淦昌不仅全力支持邓稼先,而且也不气馁,继续研究,后来也成功了,为我国的重型核爆作出贡献。氢弹之父于敏,走了不同于别人的热核路线,中国的氢弹也爆炸成功了。美国也惊叹,热弹也有第二条道路?华为的高层领导与专家,要有气量,容得下不同意见、不同道路。(来源:任正非与英国研究所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈的纪要,2015)

(《集中优势资源撕开市场的突破口》,文字来源:《以客户为中心:华为公司业务管理纲要》,黄卫伟/主编)

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评论(2

  • 367 367 2016-09-21 07:36 via android

    压力肯定是够了

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  • 钛Akml2C 钛Akml2C 2016-09-20 19:48 via android

    这么好的文章,咋没评论呢。。

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Oh! no

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