饿了么CEO张旭豪:美团的策略是跟进,而我们想用创新干掉对手

摘要: 演讲中,张旭豪把美团比作自行车比赛中躲在第二名的选手,“第二名后程发力,通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略,但这是它的DNA,不是我们的DNA。我们的DNA,肯定就是要不断地创新。”

钛媒体注:在美团百度合并风声正紧的当下,饿了么CEO张旭豪的演讲有了更多层次的意义。

“我从来不在媒体上说我最大的教训是什么,好像大家感觉饿了么顺风顺水,其实我是有反思和教训的。我最大的教训是没有想清楚,整个社会不变的是什么事情,导致现在一直被对手追着。”

张旭豪说,在带队9个城市的企业文化宣讲中,关于饿了么是做起来的,对于创业和互联网+的理解,以及头号对手美团,张旭豪一一作答。

在演讲中,张旭豪把美团比作自行车比赛中躲在第二名的选手,“第二名后程发力,通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略,但这是它的DNA,不是我们的DNA。我们的DNA,肯定就是要不断地创新。”

谈到创新,张旭豪以公司起名为例“饿了么注册公司,每次都一个名字一次过,因为我们创新,名字起得很怪。”面对补贴,饿了么打算用技术跟商业模式的创新干掉对手。

以下是张旭豪的内部演讲,经钛媒体编辑:

今天,我主要是来讲一下,饿了么过去的发展、我们的初心、做事的逻辑,跟企业DNA,然后也跟大家分享一下我们对未来的一些展望、愿景和使命,并且我们未来要做成这样的事要用哪一种方法去做,方式方法很重要。

饿了么活到现在,是因为抓住了每一次技术浪潮的机会

如果从历史长河来看,饿了么是一家又长又年轻的公司。长啊是指它的历史蛮长的,虽然我们很年轻,但我们其实2008年就开始创业,到现在已经历了8年左右时间,这在互联网领域不能算很短,跟BAT比起来稍微是短点,但是对创业型公司来说,其实不短。

我们经历了整个技术浪潮中的几个重大的节点,比如说最早是电话订餐,到后面是PC订餐,后来是移动端订餐,现在都开始VR(虚拟现实)、AR(增强现实)、人工智能这种东西了。所以说,其实我们经历了很多互联网的技术的浪潮。我其实觉得每一个浪潮都在推动整个行业往前发展,虽然我们在座的很多小伙伴们,当年我们创业的时候也很努力,但是我认为真正的在每次我们业务发生重大的非线性增长的时候,其实都是背后技术的浪潮在推动,无形地把我们推起来。很多时候我觉得一个成功的公司,6分、7分是靠大势,我们要认准大势顺势而为,而3分呢,其实是靠我们每个人的努力。我们能做的可能就是要靠不断地努力、不断地勤奋,有可能最后才能等到大势的到来。

我们在过去碰到了几次技术变革、技术的浪潮,饿了么活到现在恰恰是因为我们抓住了每一次这种技术浪潮的机会,同时呢我们在产品技术、服务和商业模式上顺应了这个潮流,所以能活到现在。

饿了么的创新精神,从给公司起名就开始了

我们在最早成立的时候是2008年,当时我们是一家大学生创业的公司,我们其实几个人也没有想过要做什么,包括我自己,可能也没有想过一定要创业。我们最早创业的时候,我觉得我自己水平不够、胆子也不够大,但是我们宿舍的一群人确实是真的有才,就是因为这帮有才的人,我们决定想做一家很极客的公司。

我们是不是能去做一件不一样的事情?在中国的背景下,很多时候都是长辈说的是对的,爸爸妈妈说的是对的,老师说的是对的,可能我们自己做什么事情呢都是错的。那么我们这么有才的人怎么能错呢?我们是不是自己要去做一些事情,被市场认可,就证明自己的价值?那我们就选择创业。

我还记得我们最早的公司的名字,还是比较有创意的。我们讲创新,先不谈很多伟大的创新,我先讲公司取名字的创新。一般到工商注册,人家需要给7、8个名字,让人家选,然后再弹回来再重新想。饿了么注册公司,每次都一个名字一次过,因为我们创新,名字起得很怪。我们最早的名字是4个创始人的名字,豪康福文,律师一看,哎哟你们跨国的一个企业。我们后来注册一家公司,拉扎斯,这个名字更响亮,梵文的名字,进去一下就通过。但是我们现在团队创新的人很少,最近注册很多分公司,很多名字弹来回去弹来回去,最后还是工商局给你一个推荐,你再去几个名字里选一下。说明我们现在基层的创新能力也比较差。

因此,我们希望通过这次的文化巡讲提醒大家,我们要回到初心。我相信每个人都有童年,每个人都有梦想,每个人都想做些什么,我们要回到初心,进行一些非常温馨的工作。

世界上无非就有两类人,一类是每天做着线性发展的人,他的成长永远是线性的;还有一群人,是每天做着不线性的事情。我们一直在期待一些非线性的突破性的人才,这些人都是创业者。创业型公司的人都像这些人,非常会思考,每天都在追求、都在研发一些爆发性增长的东西,这样公司才会成为一家伟大的公司。

谈到我们过去,我们创新、黑客,就说我们汪渊加入进来最早的一个案例,也很重要。当时我们交大BBS蛮火的,汪渊在BBS上给全站所有人发站内信,这在BBS历史上没有过。他写了个代码,给交大所有BBS人发一个站内信推广饿了么网站,一下子饿了么订单爆增。这种其实都是黑客精神,一直在帮助着饿了么往前走。

回想我们过去,我觉得其实饿了么像打游戏打怪一样,以前有很多的竞争对手,然后一路地走来,到现在,我们终于跟BAT可以正面地较量。虽然有一些人现在已经站到我们的阵营里面来了,有一些可能跟我们分庭抗礼,而我们以前的大批竞品现在离我们而去,对簿公堂开始撕扯,从战友变成了敌人。一路走来,我觉得虽然说我们的业务模式很多跟竞争对手相像,但是我相信我们的DNA跟对未来事情的看法,其实有很大的不一样。

过去我们创业其实想打造一家像硅谷巨头一样的公司。我们是因为看了一个电影《硅谷海盗》,讲的乔布斯和比尔·盖茨,两个人打来打去,最终把PC普及到全世界。那里面让我印象很深刻的一个桥段,就是乔布斯到施乐去,看到了一个鼠标,这样一种交互方式他觉得非常有远见,认为这就是未来人机交互的方式。电脑要普及运用到大众市场,必须要有一个很好的用户体验、一个好的人机交互方式,那我们把这些东西拿过来。我觉得好像最终这个伟大的事情背后,其实是一个很小的切入点。

我们在四楼前台也写了这句话:要做伟大的事情,都有一个小切入点。

当时我们想创业,可切入点到底是在什么地方?我和康嘉的专业是建筑节能,跟能源有关,我们在建筑节能领域是不是有创业机会?我们在房地产领域是不是有创业机会?然后呢我们聊天南地北的项目,聊到后面肚子就饿了。肚子饿了以后,我发现这好像是一个刚需。是不是可以从这个角度来进行创业?于是,我们第二天就开始了网上订餐的创业,买了很多的电瓶车。

我们最早就亲自做配送,帮助商户解决配送的问题。当时我还记得有个公司叫小叶子当家,我去一查,注册资本100万,已经把上海周边所有的高校基本都覆盖了。而我们几万块钱,还是靠套现出来的、学校学费里压下来的,跟人家竞争PK。当时我们也有很激烈的补贴活动,每次订餐要送冰红茶。我们随着订单起来,冰红茶、荷包蛋送出去,都是真金白银自己掏出来的,这个方式也很吓人。然后我们感觉到巨大的压力,对方不断地用这种补贴的方式来跟我们打,我们怎么办?

后来我们是怎么对付的呢?这是一个比较经典的案例,就是我们用技术创新跟商业模式的创新,一下子就把对手打掉了。我们那时候压力很大,我还记得我跟老高一起沟通,当时老高是我们平台上的交大地区的一个热门商户,我每个月抽的8%的提成,我会把订单打印出来,每天多少交易额,然后把热卖菜品打印出来,给你来分析。分析到最后跟你说,这个需要先付8%的提成。所以说当时是很累的,平台上50多家商户每个月都要去跑去收这个钱,然后跟老板沟通。但是就在这种重复的工作当中,我跟老高建立起了深厚的友谊。

我不断地沟通、不断地有想法,消费者很多需求我们也去了解。最终有一天,我们在一个洗脚房里面洗脚,想到全身经脉通透:是不是我们给餐厅做一个NAPOS系统,能解决订单效率问题?好,我们一下子开始执行这个想法。过去都是用短信电话来传递订单,我们是一家互联网公司,需要用技术去解决线下的问题,而NAPOS就是一个很好的点。那我们就开发NAPOS,开发了三四个月。

这个东西技术上没什么问题,关键还是在如何通过产品去实现它?如何把打印的体验做得好?有几个方案我还记得,当时有一种打印需要弹窗,有一种是不弹窗的,怎么样通过浏览器可以不弹窗,怎么能够做得更好?其实当时想了很多方案,最后弄了一套用户体验非常好的方案,稍微按下鼠标,订单就自动打印出来,还可以通过这个系统管理菜单和评论。反正就是现在NAPOS系统的一个原型。

第二就是最早的定价是8%的佣金,我们觉得好像不是可持续性的。我们发现在这个行业发展的早期,用户习惯没有养成、商户习惯没有养成的时候,你通过超前的形式,其实是跟商户对立。很多商户我们发现有飞单、跳单这样的问题,那么我们是不是能够在定价的模式上进行一个创新?

我记得当时看了一些案例,讲国外当时发展出一种叫SaaS的模式,按年付费。我们想,这个模式是不是能够用到我们平台上来?我们后来推出了一个SaaS的账号,一年付4820元,并且是预付的;半年付2750元,三个月付1630元。这个价格我记得清清楚楚。然后我们把这个东西变成一套SaaS的服务。再加上我们NAPOS的技术服务,一下子就引爆了整个商户。商户觉得我们的定价是固定的收费,多出来的订单都是自己的,然后我们技术又方便,按一下鼠标就能自动打印出来,于是把所有的订单都自动往我们平台上转。一下子我们从市场份额落后,到3个月以后、6个月以后,就把竞争对手打出这个市场。没有花额外的钱,还收了很多的预付款。

所以说呢我们创业很多的基因,都是原生态,没有什么商业分析,没有什么战略分析,也没想过卖给谁,这种商业直觉和背后的DNA,可能是我们今后做事的方式。我们现在回过头看,当时非常注重用户的需求和体验,并且希望通过技术、产品、商业模式的创新,前人可能没做过的、行业里面也没人用过的方式,能够深刻地解决用户需求,从而实现我们的成长。

美团是跟进策略,后发制人,这是它的DNA,不是饿了么的

我们的愿景总结得很有意思:我们一定要通过创新科技去打造全球领先的生活平台。这是我们未来做事的方式,如果你没有创新,没有科技上的创新、商业模式上的创新、组织的创新,各种形式创新都没有的话,我相信你满足不了饿了么未来发展对于人才的需求。创新是我们骨子里的东西。

今天我们看到美团也好什么也好,其实美团的策略我们看得很清楚,更多的是跟进策略,从各个行业都是跟进,从它以前做校内网啊,这个就是深度的复制。但是我不评价这种策略的好与坏,我觉得有些时候这种策略实际上是蛮好的,它通过运营来弥补、来后发制人。

跟进策略,像以前自行车比赛破风,躲在第二名,因为第一名可能要走很多弯路啊,第二名后程发力,通过运营来弥补。我觉得是很聪明的一个策略,但这是它的DNA,不是我们的DNA。我们的DNA,肯定就是要不断地创新。

我们在最早的时候做NAPOS系统,到后面开始做物流平台。我们的物流也是多样性的尝试,最早做蜂鸟,不是说看到商户需要物流,而是发现在物流配送当中有一个小小的需求是一个痛点。我们发现配送员拨电话这个过程很麻烦,他要拿着外卖单,电话号码拨来拨去,有时候还要骑电动车,很不安全。后来我也是看到了一个大学生创业的团队,做了一个产品可以把订单导入进来,然后按一下,这个电话就自动拨出去了。我很受启发,感觉能用到我们这边。这样可以减少很多配送中打电话的过程,可以让配送效率提高。就是这样一个简简单单的痛点的需求,我们做了蜂鸟,提高了配送效率,配送员用了也很开心。

下一次,我们要搭建一个物流网络,一个模式和生态。可以说,其实我们最早在做物流平台上面,也是发现了一个小小的痛点然后切入进去,做出了这个产品来。

现在我们的物流系统多样性,有众包的物流,有代理商的物流,有自营的物流,还有投资的合作伙伴,物流系统也要建立起来。我们是一个在其他平台没起来的时候,就是一个更加多样性的物流平台。但是我们在调度方面,现在还有一些落后的地方,要加强。我相信我们的物流网络未来可能会成为一个非常神奇的东西。但是我相信,大家还是要通过创新的思路去做,今天可能是人在配送,人力成本高,如果未来有新的方式,像是机器狗、无人驾驶等等,可能我们也要布局、要去设计。最后其实是实现成本的降低、效益的提升。所以说物流也是我们通过小的切入点,通过创新产品一步步带起来的。

我们今年是3·15指定品牌,3·15对于我来说最大的感触是,我的价值观发生了变化。就像我之前说的,最早我们是要打造一个像硅谷、像谷歌一样的公司,所以更多地是关注线上创新,线上的产品、用户体验跟交互,对线下的很多东西不是特别在乎。那么我们这个行业是什么?我们的伟大的领导说,我们叫互联网+。互联网+什么?我们现在是+食品,其实重点不是在互联网,可能在食品上面。这是我的价值观发生的最大的变化。

我觉得食品安全是重中之重。我觉得今天也不是说简单的一个证照的问题,证照可能是一些更加表面的一些问题,证照好的、齐全的餐厅、西餐餐厅,也不一定生产环节、配送环节就很安全很可靠。对于我们这样一家互联网公司,如何通过技术的手段去帮助整个社会提升食品安全?我觉得未来我们很多的产品经理、我们的Leader(领导),在产品上面要从这个角度去思考。因为用户的食品安全有了保证,外卖品质提升了,才是最好的用户体验。

今天我们可能无法为蓝天白云做出什么贡献,但是我们所有的人可以为食品安全,特别是中国的食品安全问题,做出自己的贡献。最终我们发展10年以后,帮中国的食品安全提升到一个更加可靠的环境的时候,其实也是为你的子子孙孙、你的后代做了一个非常重要的事情。这是很有意义的,是良心工程。

现在,我们也运用直播的技术把厨房的情况露出来,未来还可以通过什么技术或者什么机制、商业模式,能够让良币驱逐劣币,形成一个更好的生态?这是我们觉得整个产品研发需要重点考虑的事情。简单线上的体验可能无法满足现在发展的需求,我们要来思考,为食品安全做什么事。

我们今年发布了未来餐厅计划。可能大家没有去过发布会,其实未来餐厅不是说自己来做饭、卖饭,更多的是搭建了一个生产水准、质量、工艺跟肯德基麦当劳相当的一个共享式的厨房,从而引入更多的合作伙伴进来,让他的产品卖到全国甚至全世界。

因为很多时候中国的餐饮产销是没有分离的,又要做产品又要开店,很麻烦。今天中国最大的餐饮连锁,肯德基麦当劳是7000家店,麦当劳是2000家店,其他中国很多品牌还是徘徊在1000家店甚至几百家店的程度,制约了发展。饿了么就是看到了食品安全的机会,想通过未来餐厅帮助很多中小的、没有水平的、沿街的夫妻店,提升他们的生产环节。

饿了么过去是在交易环节、配送环节做了创新,但接下来我们会在生产环节、工艺环节进行创新,从而提高整个质量。过去的711、全家便利店, 帮助了中国所有的杂货店、夫妻店升级,成为现在标准化的便利店,我相信未来餐厅未来也能帮助中国很多街边小店升级换代,形成跟肯德基麦当劳国际化一线水平相匹配的基础设施,从而在根子上保证食品安全。这是我们未来餐厅的雄心壮志,而不是简简单单意义上说,我们自己来卖一些饭。我们更多的是要帮助这些商户提升质量,把他的产品卖到全国去。

所以我们整个的管理层其实是不断地在科技产品、商业模式上去创新,我们在产业链里边发现问题,前面说的发现问题就是机会,通过发现问题解决问题,来打造我们自己的生态跟平台。可以说,我们整体的发展路径和背后的DNA、决策的依据,可能跟其他平台是不一样的。

用户第一,商户第二,饿了么第三

这也是我选择跟大家分享未来我们到底要怎么走。其实过去说我们创业,更多的是受乔布斯的影响,我觉得他的产品做得简单,很simple (简单)。这种用户体验深深地感染了我,我们也想打造一家这样的公司。

我觉得很多公司应该有自己的文化,有段时间我很注重工程师文化,虽然我不是工程师,但是觉得这文化很有意思,是对中国商业的一种提升。过去更多的是老板文化,老板想做什么事情就做什么事情,中国市 场无限大,只要你去开疆拓土,不要不断地扩张,总有一天会成功。当年的社会是供不应求的社会,这种发展模式是可以的,但是我相信未来中国也会从发展中国家变成发达国家,供不应求的时代过去了,未来CEO要为用户去着想,我们所有的工程师、产品经理不是为老板打工,更多的是解决用户的问题。我以前觉得工程师是世界上最好的工作,因为他通过几行代码就可以直接给用户解决问题。当时创业的时候我也希望打造这样的一个公司,一切以用户为基础。

这也是我们前面说的在我们的价值观里面,当中的最最核心的地方是以客户为中心。那我们的客户中心,我们的主张是什么呢?就是用户第一,商户第二,交易平台饿了么第三。这大家稍微有一点认识,基本上都很清楚。但是难点在什么地方?难点是当这三者里面其中两者或者三者的利益发生矛盾的时候,你怎么去解决?用户的利益跟平台的利益发生矛盾了,你怎么去解决这件事?这是很难的。

我也可以跟大家分享一个案例。饿了么上个月做了一个积分的有效期,当时我觉得我们工程师出发点是好的,因为我们饿了么的积分是没有有效期的,长期积累下来是很大的一个负担,很多的航空公司和酒店的积分都设置了有效期,消费者也接受,这是一个很正常的过程。我们工程师觉得要维护公司的利益,也要设置有效期,可却导致了用户的不满。

这个案例里面,我觉得很重要的一点是在于,我们没有把用户放在第一位。在这个案例上,好的解决方式是什么?用户的利益跟平台利益怎么来达到平衡?我觉得其实很重要的一点是,我们的产品经营中没有发觉这其中更深层次的问题:人家有有效期为什么没有投诉,而我们的就要投诉?关键是我们的会员体系出了问题。我们的积分商城长久以来可能无法兑换到很好的东西,或者离消费者很远,能够抽奖抽出来的东西也不是大家喜欢的,导致消费者没有消费积分的习惯。那么在这种背景下加了有效期以后,导致他们积分很多时候会被清空。

因此在这个案例里,我们的工程师不仅要想到设置有效期,更要想怎么把会员积分这套系统做得更有价值,从而再加一个有效期。这是我们日常当中在产品设计、规则上面是需要思考的,其实是比较难的。

我前面讲过去我们非常注重苹果,以用户为中心,产品很多设计都是希望更加简单、能以优雅的方式出现,后来乔布斯死了,有两年我可能失去了人生的导师,感觉很迷茫,所以饿了么发展得也稍微有点慢。我们每个人都要去寻找人生的导师,最好跟人生导师都要学一点东西。后来我发现其实我们跟苹果有区别,因为苹果是一家生产产品给消费者的公司,我们其实不是生产产品的,我们更多的是服务、渠道和零售。

其实我们跟亚马逊很像,贝索斯现在是我的人生导师。像在什么地方呢?亚马逊的发展路径,以前是卖书的,现在成为一个全球化的、全品类的零售公司;饿了么现在是卖饭的,未来也有可能成为一家全球性的、全品类的零售公司。并且我相信我们的盒饭毛利还比书的毛利高,可以说我们机会更大一点。

第二个是亚马逊花了很多时间在物流上,他自己解决物流问题,而饿了么现在也有庞大的配送网络,每10分钟你就可以在马路上看到我们的蓝色骑手,未来我们可以承接更多产品、更多服务,从而形成一个即时上门平台,并且可以嫁接更多的品牌,实现用户的美好生活都可以触手可得。所以我觉得这两点是非常相似的。

第三,我相信亚马逊跟京东比起来,它更注重科技的创新、产品的创新,饿了么我们发现自己的DNA也是非常注重创新科技,在DNA上,它也是我们的榜样。我们未来更多的要像亚马逊学习,如何一步一步成为一家伟大的公司,在技术上也做很多创新、很多的颠覆,从而为整个社会提供价值。

最近的朋友圈里面,有一段话让我觉得贝索斯的思考深度确实挺深:我们很多人每天都很忙,都在适应社会的变化,但是每个人可能没有关注未来10年不变的是什么事情。你今天做产品、做开发可能有这个需求那个需求,有些需求是变来变去的,但是它本质有很多是一样的。我们反而在本质上没有花很多时间去思考,这个问题是我创业以来觉得我最大的问题。

我从来不在媒体上曝光说我最大的教训是什么,好像大家感觉饿了么一路走来顺风顺水,其实我是有反思和教训的。我觉得最大的反思就是,过去我们已经发展了8年,但是最早创业的时候没有想清楚未来8年整个社会不变的是什么事情,导致被现在这帮对手追着。如果当年就想清楚了,我们每年都在核心竞争力上不断地提升不断地发展,今天有可能就没有竞争对手什么事了。

这是我真正在反思的,在每一个环节都有这样的事情,那么我们现在如果总结,未来10年到底什么东西是不变的?我相信我们消费者未来10年需要的就是以更低的价格、更快的速度,拿到更安全的食品和产品,这是未来不变的,那如何来提升它?各位要去分解这样的一个公式,怎么做到食品更安全?供应链平台有菜要怎么做?未来我们是不是做到冷链物流,把源头的猪肉羊肉什么的都控制起来?是不是能够提供更可靠的产品?配送是不是要做得更加有效率?我们的调度系统怎么能做到更快?我们的供给跟需求怎么能做到更加匹配?这是个问题。

我觉得其实今天饿了么最大的两个点就是供给物流跟供应链,供给就是我们平台的SKU。其实为什么我要开未来餐厅,另外一个原因是在于过去我们平台是个分布式的网络,只能连接周边3公里的餐厅,这家餐厅要在这里卖东西,比如要给我们近铁城市广场的同志服务,必须要在这里开个店对吧,否则他卖不了。但是当我在每一个社区都建好未来餐厅,在全国建一万家未来餐厅以后,他想在这里卖东西,只要把这个产品放过来,请个厨师过来就可以能解决问题。

我后来就发现,我每开一家未来餐厅,就可以给平台上增加150个到200个SKU,那我如果建一万个,就能建150万个SKU,并且这SKU是有独立性的。因为其他平台没有这样的独特性,提供不了这样的服务跟产品,供给是很重要的。同时我觉得在我们的产品设计上面,过去是做NAPOS、市场经理,但是我们没有想清楚应该要花很大的时间把这块效率提升,导致今天我们BD跟后来者BD效率其实都差不多,有可能人家以前是做团控,现在效率还比我们高。这是我们最大的悲哀。

未来,我大胆假设是不是就没有市场经理了,市场经理更多的是做其他个性化的服务,而我们跟商户之间的关系无非就是上菜呀、搞营销,是不是可以通过人工智能,通过机器人自动地就跟商户谈好了?你是新建商户,怎么跟你搞一个活动,你付多少钱然后我给你带来多少收益,通过大数据都算好了,不需要市场经理再给你策划了。然后都是机器人响应速度也快,服务的质量又高,又没有灰色地带,是不是这些是未来的趋势?这些的科技跟产品,是不是我们要去开发去研究的?这是值得思考的。

如何在未来不变的事情上形成我们的核心竞争力,这是我们今天在座的中层也好、高层也好,都要去思考跟研究的东西。在这些东西上形成合力、形成突破以后,整个公司的核心竞争力才会不断地提升。因此我觉得贝索斯和亚马逊,应该是我们未来学习的很重要的榜样。

上海一直出不了伟大的公司是因为上海人太安逸

饿了么还是要考虑创新,但是很多时候我觉得创新者很难。有一篇文章说创新者的窘境,我知道创新者很不容易,真正的创新者要不断地努力。我看到我们的团队在过去三年当中,发展最快的三年,团队中来了很多人,有些人跟我们思维是相同的,但是有些人其实是不一样的。有可能我们现在的拼劲,我们的努力还没有BAT多。我们看到阿里的那个劲头,他们的欣欣向荣的精神很让人震惊。作为创新者更是需要努力的,人家抄袭者都那么努力了,你们创新者还不努力,那不被打嘛对不对?我们如果高度认同想要以创新和科技去引领整个行业的话,我们每个人都要经历那种痛苦跟煎熬。

为什么上海一直出不了伟大的公司?其实过去是很多,但后来没有什么伟大的公司,其实这意味着什么?上海人太安逸了。这是我们文化背景上要突破的。我们每个人都非常不容易,我们志在打造一家,至少先要在上海成为一家标杆性的企业,成为人才最最重要的一个集中地,我们要去用创新科技去形成这样的产业链,形成这样的生态系统,我觉得这个是我们非常短期的一个目标。

我们共同努力,让饿了么成为一家伟大的公司。我们的努力会让未来中国的餐饮环境和食品安全更上一个层次,我们为中国的餐饮环境所做的贡献,我觉得都非常有意义,都是值得骄傲的!

谢谢!

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评论(3

  • 天远 天远 2016-09-15 11:01 via android

    创新?高大上的口号实质上是底层的欲望

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  • 钛A4FbQ0 钛A4FbQ0 2016-09-08 08:25 via android

    别扯淡了,你们最后不合并我就吃屎

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  • Superbonic Superbonic 2016-09-08 07:42 via android

    都快倒闭了的企业还有脸在这里叫板

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Oh! no

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