产品、设计师、供应链⋯⋯互联网家装的坑你踩过几个?

摘要: 在行业普遍被看冷的形式下,本文作者一以个互联网家装从业者的身份,讲述了他曾经踩过的那些坑,和自己的一些思考。

钛媒体注:2015被认为是互联网家装“元年”,然而仅仅过去一年,热潮就开始逐渐褪去,互联网家装也进入了回归理性、优胜劣汰的发展阶段。在行业普遍被看冷的形式下作为一个身在其中的从业者,钛媒体作者临海观道讲述了他曾经踩过的那些坑,和自己的一些思考。

2013年,因为看好互联网装修的发展前景,我毅然决然地投入到这个当时无人知晓的行业,成为了一名起步较早的互联网家装公司的创业者。

也有幸在2015年迎来了互联网家装的“元年”,然而也仅一年左右的时间,随着最初的热潮褪去,整个互联网家装行业进入到理性回归、优胜劣汰的发展阶段。

在创业的这3年多时间里,有过经历风口时的得意,也有过痛苦的挣扎,可以说我们也是在不断摸索中前行。产品从全包到半包的转换,从签约设计师到自营的管理问题,施工从自养到发包以及经历的主材那些坑,让我至今回想起来都有一肚子话想说。

在行业普遍被看冷的形式下,对于互联网装修寡头时代的即将到来,我也有着一点自己的思考和见解想与大家分享。

互联网家装产品打造远比想象中难得多

家装行业不同于时下热门的上门外卖、按摩、打车等产品低价高频次,家装属于典型的高价低频次消费领域。然而正是这种低频重决策的属性才使互联网家装有了无限大的潜力,同时也决定了家装产品将成为下一轮互联网产品的竞争焦点。

提到产品,就不得不提市面上层出不穷的套餐包,从599到666,乃至1299,可谓各种价位任君选择;在套餐包上,也有清包、半包、全包和整装以及定制化之分,也是五花八门。

别说消费者难以选择,就是作为企业的我们,当初在进行选择时也是进行了“反复”。不瞒大家说,我们一开始推出的是全包,并且是单个全包。有人肯定会问为什么不做多个全包,这样也选择多样化一些。当初我们放弃多个全包主要是考虑到单一产品并没有打磨到极致,怕同时推行多套餐,直接导致多个套餐都无法进步。

然而在单一全包的路上,由于选样成本和仓储物流等因素的限制,我们也并没有走得太远。随后我们由单个688的全包改成了现在的单个499半包。

所以说,互联网家装产品的打造远比想象中难太多,这是一个不断尝试,不断改造的过程。

纵观行业,一直宣称一站式装修的土巴兔,到目前为止仍旧采用的是纯发单模式,在其装修套餐产品中包含3套免费设计,但是定制设计需要额外付费。而爱空间走的是纯装修套餐模式,不能满足用户个性化需求,定制化设计需要额外付费。齐家则是采用装修2.0系统,基础包+材料包,材料包可选,从而满足用户部分个性化的需求。

设计师究竟是自营还是包养,绝不是一个简单的选择题

设计师作为装修服务链前端的一环,越来越受到重视。在创业初期,我们也尝试过自营设计师,但随之暴露出来的问题也不少。自营设计师时期由于订单过载,而设计师数量有限,根本跟不过来,最终导致了签单率极低;同时自营设计师的产品非标准化,严重影响到了企业扩大规模的速度,产能也跟不上需求。

2015年的时候又尝试了自营设计师+签约设计师的模式。经过一段时间的实践,我们发现签约设计师这部分是非常不稳定的,部分不负责任的设计师掺杂在其中。

在外聘设计师中,有很多对公司的套餐并不熟悉,盲目的口头答应业主送东西,导致在施工过程中公司跟业主发生争执。但在向设计师确认的时候,设计师却矢口否认,是真是假,难以甄别。但本着顾客为上,我们还是帮业主做了超出套餐额外的部分。

在设计师管理的这条路上,我们还在不断摸索中,思考后也做出了总结和改变。

一是在设计师之间形成一种竞争机制,不仅可以保持团队的流动性,形成优胜劣汰,同时“狼多肉少”的局面设计师才会更珍惜订单,也更容易出高质量的作品;二是在提高设计师设计水平的基础上培训产品知识;三是把产品标准化做为设计师规模化的前提。

当然,关于设计师的问题也不仅仅是我们一家。

土巴兔的设计师多为业务型设计助理,应届生培训后上岗,兼有销售职责,无论是设计经验,还是对于在设计专业度上的把握,都非常欠缺。可以说土巴兔的设计师之路,也并不成功。而爱空间一直主打产业工人的概念,索性不走个性化定制化路线,设计师这块属于战略性的绕行了。

当然这跟企业和平台的自身定位也有一定的关系。像齐家的平台定位就非常得清晰,它直接跳过了自营设计师这个阶段,而是招募很多个人形态的合伙人,相当于传统装修公司的设计总监,带领一批齐家加盟设计师,设计师通过设计师APP接单。

而齐家会按照用户需求,为其推荐更匹配其需求的设计师。同时利用VR技术和ERP管理系统,将设计师的设计方案直接在终端显示给消费者。

施工管理这个难题,很难找到一劳永逸的办法

前面提到了在产品和设计师领域,我们可以说是经过了痛苦的挣扎和摸索。在施工管理这款,初期我们也曾模仿爱空间走自营工人的道路,但是又创新的保留了队长。最后由于很难对施工队长进行把控,也是形成了血的教训。

在自营工人这块我们采取的其实还是比较传统的方法,自养水电、泥工、木工、油漆班主,由班主负责工人的招募培训和管理;每个班主每天都要过一遍当天的todolist,从而加强对班主的管理以及及时掌握项目进程;纵向项目维度配自养的项目经理,负责项目协调;同时把每个装修项目拆成90多个子项目,填好开工日期后自动填充子项目日期。

后期,这种以人管人的模式也暴露出了弊端。队长与其手下的工人多为老乡、亲友关系,这种人情关系的管理并不牢靠,不仅风险性大且工人承担责任的意识非常薄弱。

在总结经验教训的情况下,我们最终开辟了“新队长”这样一条路。通过10选1的方式挑选出一批好队长;确立质量标准;严格质量问题分级;用质量数字化取代了之前的拍照审核;同时辅材由这些好队长承包。这种方式自2015年底沿用至今,成效显著。

回过头来再去观察行业内比较有代表性的企业,东易日盛在对待工地问题的处理方面,花费千万元打造了DIM系统,通过软件为消费者定制设计方案、用在线签约简化流程、监控施工进程、以及管理产品配置。

爱空间由于其线下传统装修公司的背景,拥有自己的施工队,目前采用的是微信群的方式来管理工地。这样的管理方式,对于能力和资质的要求比较高,小范围内还具备控制能力,一旦范围和数量扩大,只怕系统管理能力方面的缺乏将会成为爱空间未来发展的最大制约。

在施工管理方面,齐家则是采用“传统+现代化工具”的模式。现代化工具主要体现在通过专业的ERP管理系统,进行标准化管理的同时用手机APP进行工地直播,用户可以在施工过程中随时随地监控工地进程,无需辛苦跑工地。

而齐家的传统模式则体现在能真正的做到向传统的家装公司去取经。众所周知,去工地巡检有专业的队伍去做这件事,而近日却听说齐家的CEO邓华金亲自带领高层队伍去工地进行巡检。这点上也不得不佩服。

土巴兔也开始重视工地问题了,比如他们今年开始利用平台对优秀装修工人的标准化管理能力,推出了全新工长模式,试图提高用户体验。

供应链体系做不好,一切都是白搭

《中国互联网家装行业白皮书2016》中提到,随着互联网的发展,用户消费行为的转变,家装市场互联网化进程正在进行,已经从最初的信息服务走向一站式服务模式。这其中,供应链的重要性突显。

在供应链这块,个人最大的感触就是主材做不好,赔钱还挨骂。在这点上,我真是感触颇深。前面也提到了我们放弃多个全包,采用单个全包的产品模式,乃至后面又改用单个半包的模式都是由于供应链的问题。

当初由于公司的发展现状问题,我们采用了在当时看来比较合理的与中间商合作模式,即把所有的材料交于中间商来负责。

随后,关于差价以及主材延期等问题不断。这就是我们早期对于供应链方面失败的尝试,但是现在回过头去看,也有其必然存在性。在当初那个环境下,主材这块如果不交给中间商而由自己操作,恐怕也是很难承受之重。

就拿齐家来说,为进一步整合供应链,解决仓储物流难题,齐家投入大量资金成本,在全国建设20个中转仓,构建了完善的仓储配送体系。在中转仓这点上,像土巴兔这种级别的也根本无法和齐家相比。

光是中转仓的资金消耗就让我等羡慕不已。除此之外,齐家还在行业中首次尝试以资本的方式撬动建材产业链,2014年以4.14亿入股海鸥卫浴,直接切入产品制造端,依托齐家成立11年来消费大数据的积累与分析,让市场需求决定产品的研发与制造。

不得不承认,大平台在资本的投入和运作上的确要比我们成熟很多。但并不意味着我们这样规模的企业就只有羡慕的份了。

参照爱空间的“靠平台赚钱”的商业模式,“按成本价销售,用现在的成本来定价,用未来的规模来赚钱,永远保持10%毛利”(陈炜语)。

这种整装套餐类主营产品,自营家装的重度垂直模式,可促进与核心品牌商进行深度合作,借助品牌渠道落地的方式来构建自己的供应链体系。这种成本低,见效快,具备很强的可复制性的模式显然可以作为同规模企业的参考打法。

而以“玩流量”起家的土巴兔则借鉴了“新浪抢工长”模式,推出了新型工长模式,同时建立了家居商城,通过借助落地城市品牌经销商加盟的模式,快速搭建供应链。

只烧钱不赚钱 ,这样的互联网家装企业只会被玩死

刚创业那会,条件着实艰苦。早期的艰难时刻,为了节约时间和成本,馒头和泡面,成了常备食品。由于公司刚创立,连写字楼都租不起,最惨的时候大家都在我家一边就着泡面馒头,一边昼夜工作,客户约谈只能去外面。

2015年的风口整个家装行业共获得融资59笔,很荣幸,我们拿到了其中的一笔。因为经历过缺钱的苦日子,所以在拿到这笔钱后我们也是倍加珍惜。这笔钱后来被用在了严格标准和扩大规模上,现在的办公面积已经超过700平,曾经的7个人也变成了上百人。

对于我来说,这笔钱解决了我们的一定问题,也变成了公司日后发展的压力。这些年互联网家装的创业经历告诉我,账上的钱很有可能不是自己的钱。装修款都是先打到账上,看起来一大笔钱,但是随后各种往外掏钱,包括给队长结款、工人事故赔偿、材料浪费、安全隐患业主索赔等。

最后自己账户上究竟能剩多少钱才是关键,而我的当务之急也就是提高自己的盈利能力。看看行业内的几家企业,土巴兔把融资来的钱放在了营销方面的推广宣传和SEM获取流量上。

在我看来在如今互联网家装企业都着手注重供应链等线下领域的整合与改造的情况下,还将大笔资金投入到广告营销宣传中,可以说是一种变相的本末倒置,自然盈利能力不会太高。

而融资后的爱空间则将重点放在供应链的进一步建设完善与在全国范围内的扩张上。同时,从爱空间自营家装平台的定及商业模式来看,其营收能力应该也是相当可观的,但受多种因素的限制,目前爱空间的发展较为缓慢,在全国范围内落地约15个主要城市,开设北京1家互联网家装线下体验馆。

齐家方面,在获得注资之后,投入2000万收购了专注于VR技术的企业,开启了VR技术在装修设计领域的应用。并投入4.1382亿人民币入股A股上市公司海鸥卫浴,成为了海鸥卫浴的第二大股东,用资本运作去切入家居制造业,完善自身供应链。在SEM上投放超过1个亿的资金,保证优质流量的获取。

可以看到,作为一家具备零售与装修双重基因的互联网家装企业,齐家始终围绕家装产业链“做文章”,每次大规模的融资“造血”之后便是对于企业自身的一轮新的整合。而齐家在2014年4-5个亿,2015年接近10个亿的营收规模就足以说明其盈利能力。

写在最后:

从产品到设计师、施工管理、供应链,到融资盈利能力,互联网家装考察的是一个企业的综合能力。在互联网家装进行整合的当下,寡头也无非就是在现在几个大玩家之间产生吧,坦率的说,我还是蛮看好齐家的。

当然,在寡头时代到来之时,也并不意味着像我们这样规模较小的企业就没有机会了。当下,80后正成为消费主流,城市的白领阶层买房装修的刚需突显,这也正是我们这样的企业找准市场定位,塑造品牌的最佳时机。

小型装修公司可从差异化、定制化产品入手,扎实的做好每一单再寻求量上的突破。“小而美”的品牌在市场整合的当下依然有着很大的上升空间。(本文首发钛媒体)

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评论(4

  • 钛pB65FD 钛pB65FD 2016-08-26 10:10 via pc

    还是比较肤浅的

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  • XTK肇源 XTK肇源 2016-08-25 18:56 via weibo

    产品交付与工程管理,是装饰公司的根本,这两项做不好,挂掉是迟早的事。

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  • 匿名用户 匿名用户 2016-08-25 14:34 via h5

    不专业

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  • CharlesSong CharlesSong 2016-08-25 12:17 via android

    利益

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Oh! no

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