24日，美团网创始人王兴放了一颗卫星：美团2015年的销售额目标是1000亿，而2012年已经达到了55.5亿的销售规模。有的人说吹牛，有的人说看到这个数字一点都不惊讶。

我还是比较看好美团的，他的基本功很扎实。

我曾经跟美团的一个高管多次聊过美团，印象最深的是王兴的一个内部文化：用户第一，商户第二，员工第三。对做O2O而言，用户和商户是一个很棘手的问题，早期，美团也为此多次内部矛盾，也引发管理上的诸多冲突。后来他们确定了这样一个文化，并依此来处理所有矛盾，比如说，两个销售打架，一个签单早，一个签的价格低，在“用户第一”的文化下，签单价格低的那个销售胜出。

话说，就是靠着“用户第一，商户第二”，美团打出了产品差异化。和大众点评等的“商户第一，用户第二”形成区隔。

所谓：只见贼吃肉，不见贼挨揍。胜者为王就是这么练出来的。

这篇文章是《福布斯》中文版的副主编写的，《美团网CEO王兴：团购就像马拉松》，虽然是2012年6月份发表的，但是对王兴的一些基本面挖掘的比较到位，比如，通过对数据的积累、分析和优化来解决问题。很值得看看：

一切似乎正朝着预先计算好的方向和方式发展： 当竞争对手在过剩的资本推动下通过大量冗余资金来获得速度时，美团表现强劲但并不是最出色的（虽然稳居前三，但从来不是第一），但当去年下半年面向中国互联网的资本开始收缩时，美团的系统优势便突然凸显出来——自从今年2月首次坐上团购行业头把交椅后，它正快速甩开追随者。

“从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但最终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进， 而不是一惊一乍的，一会儿很猛，一会儿完全歇着。这是一场马拉松。”美团网CEO王兴说。

最初，美团网只是Groupon在中国的翻版，即每天只提供一个服务项目。但随后随着用户和商户的增加，他开始背离Groupon模式，不断增加每天的团购项目数，这一切就像一个自然进化的系统。

“消费者不仅仅希望多，而且希望精，还希望优惠的幅度大。”没过多久，他就为美团确立了这样的基本商业逻辑：向消费者提供低价格高品质的服务选项。

听起来是一个无法实现的悖论，因为高品质同时意味着较高的成本。但王兴认为，在实物产品领域也许这是不可能的，因为实物产品的可变成本无法一直挤压下去，但在服务类产品上却是可能的，因为对服务提供者而言，当它的服务能力有剩余时，服务的边际成本近乎为零。

他的第一个决策是：将几乎全部的精力用在服务类团购上。目前，服务类团购的交易额占了美团全部交易额的95%，这一比例在团购网站中名列前茅。

专注服务团购，还回避了实物类商品的配送环节，这部分费用是拖累很多实物类电子商务网站盈利状况的主要包袱之一，同时还能规避像淘宝、腾讯这样的传统互联网巨头的插足，因为本地商户的IT化程度很低，这就需要强大的线下团队，这是它们不具备的。

“人们花在服务上的钱会越来越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在完全市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。”

问题是，如何才能在消费者的消费需求与商户的剩余服务能力之间建立精准的匹配。王兴选择了他擅长的方法—— 通过对数据的积累、分析和优化来解决问题。这意味着不断增加在IT方面的投资，建立强健的信息系统，将积累的数据进行分析，最终找出最佳匹配。

目前，美团在IT部门有100多名员工从事这方面的工作，他们的主要任务是在全公司范围内寻求建立美团的数据优化能力。商户已经能随时看见自己产品的销售情况、消费者评价，并且能在消费者实际消费后自动获得相应款项转账，而在很多团购网站那里这是靠人工来完成的。

“我们目前还只实现目标的5%-10%。”他希望有一天能将美团的信息系统与商户完全对接。

不过，真正完美的匹配可能存在于移动互联网的环境中，这也让大量新生创业公司将目光投向美团所在的本地服务。去年3月，美团已推出iOS和Android客户端，并针对电影市场推出专门客户端。但在手机装机量上，它离目前交易额排名第四的大众点评近2,000万的数字还有些距离。

王兴并不打算建立一个封闭的商业系统，就像Wintel那样，而更倾向于建立类似基于Linux建立起来的商业。这样一来，腾讯、淘宝、百度等公司的客户都可以为美团所用。 “你必须知道有所为有所不为。”他解释道。

比如，他从来不允许公司为了在商户争夺战中处于有利位置，而在对网页上团购项目排列次序时给予某些商家特别的照顾，相反，所有的规则都是透明的，都由同一套算法确定。

何时以及如何实现盈利，这是所有团购网站每时每刻都面对的问题。即便是美团的老师Groupon也不例外，该网站虽然已经于去年11月份IPO，但到目前为止仍然处于亏损中，该网站在中国的合资网站高朋也非常失败。

一些网站寄希望于毛利率的提升来实现盈利，比如从事毛利可能更高的实物团购或分销。目前中国团购网站的毛利率几乎都在10%以下，更多的是在5%左右，而它们认为这些新的业务会提供更高的毛利。不过王兴不这样认为，他坚持认为美团应该将“低价格高品质”进行到底。

“团购本来就该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀进来，相反，低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是能够把规模做得非常大，服务非常多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也非常高。”他分析道。

在贯彻这一点上他毫不留情。迄今美团在很多方面已经显现出低毛利运营的特点，比如按照团购导航网站团800的统计，2011年美团的交易额为14.5亿元，在所有团购网站中排名第二，但客单价仅为32.9元，在前十名网站中排名第七，同时根据美团内部提供的数据，其目前的毛利率为5%~6%，也不算突出。

但在另外一些指标上，美团则领先于同行，比如员工人均交易额和单个商户交易额。根据团800数据，美团网今年3月份的交易额超过3亿元，环比增长超过30%，是排名前四的网站中最高的，但该网站的员工不到3,000人，与其他几家位于前几名的网站相当甚至更少；在商户数量上，该网站仅为10万家左右，而其他几家主要的网站都达到数十万甚至过百万。

“为了实现低价格，我们必须在内部实现高效率。”王兴意识到。

为此，不同于很多网站采取相对放权、但更能激励城市经理们采取激进的扩张策略的管理方式，美团很快就转而采取集中式管理，从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。去年底，他请来前阿里巴巴副总裁干嘉伟担任美团COO，加上之前和他一起创业的市场副总裁王慧文、销售副总裁杨俊等人，让他在控制方面如虎添翼。

在低成本、高品质的另一侧，则是用户与商户数量与数据的积累，因为数据优化是建立在海量的数据之上的，另一方面海量用户使得薄利多销成为可能。迄今，美团的注册用户数已经达到3,000万，两倍于交易额紧随其后的窝窝团，但比成立比它早7年的大众点评要少1,000多万。

他认为吸引到更多的消费者和合作商家仍然是首要任务，毕竟最终能否实现盈利，主要还得看其交易额的规模。如果美团能保持过去一段时间20%左右的月环比增长，到今年年底其月交易额甚至可能超过10亿元，而实际上在目前的人员、设施等成本水平下，可能只要月交易额超过5亿元，就有机会实现月度盈亏平衡。

类似公司的主要支出是营销和人员，这也是拖累Groupon的主要原因，营销费用就几乎吃掉了其全部毛利。但在中国有大量的营销渠道可供选择，像美团这样知名度比较高的网站的营销费用占交易额的比例也会低得多，目前该网站来自外部导入的流量已经下降到50%，今年它用于营销的开支可能不到1亿元。

另外，本地市场与人口密集程度紧密相关，中国庞大的人口基数和密集的城市人口也让中国团购网站在单位交易额的人力和营销成本方面占优。

“要短期盈利不那么难，最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底能够单月盈利，但这是一个目标，还不是最重要的目标，我们最重要的目标还是能够扎实地增长。 ”

他这样说，也与腰包有关，迄今美团一共进行了两轮融资，从阿里巴巴、红杉等机构那里拿到超过6,000万美元，他称这些钱一直放着没动，专门以备不时之需。

他希望在未来一两年内美团能够保持每年两到三倍的增长，能将领先优势进一步扩大。“去年一年我们是15亿元，但还是很小，淘宝是8,000亿元，是我们的500倍。”不过他认为也不能跑得再快，因为如果太快，就会出现有的方面跟不上的问题，这是过去几次创业给他的教训。

2003年，24岁的王兴从美国特拉华大学获得电子与计算机工程系的硕士后，中断博士学业回到中国创业，他先后创办了三家社交网站，第一家因为资金问题卖掉了，第二和第三家因为政策管制而关闭，去年底他将其中的一家—— 饭否重新恢复，但他似乎并不打算为此分心，而只是将其作为个人私密空间进行维持。

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