京东副总裁李大学:2015年的三大技术趋势

摘要: 京东CTO李大学分享了自己对2015年技术趋势的预测,他表示,第一,我认为未来不再是卖系统的时代,也不再是卖工具的时代,而是API的时代;第二,需要解决IT资源全部云化后的痛点;第三个趋势,未来企业突破创新可能会是主旋律。

京东商城高级副总裁-李大学

钛媒体注:由《商业价值》与钛媒体正式合并成立的BT传媒,首次联合CSDN主办Challenge—— “2014 技术商业500人论坛”今日继续在北京举行。京东商城高级副总裁李大学先生在论坛上就CEO的五维空间,公司IT团队管理,CTO的管理心得以及2015的三大技术趋势等话题发表了精彩演讲,下文由ITValue记者张宇婷根据论坛讲话整理而成:

 

一、能够穿越CEO的五维空间

CEO是很孤独的,而且不讲理。CEO把事情交给你的时候,不要讲原因和条件,如果做不到,那就走人,CEO总是用不讲理要求员工。其实CEO是孤独的,我们站在CEO角度理解他,这样他才能更好的理解我们。

CEO眼中的CTO是什么概念呢?

你如果不出事故,CEO就不重视,在CEO眼中,我们总是不断的出问题,他看到的都是问题,同时,在CEO眼中,总是跟我讲技术,讲新名词、新概念、新趋势,没有商业思维,而且很自负。CEO批评我们的时候我们总是不能接受,我们觉得那些问题好象都是正常的,是CEO不理解我们。同时,在CEO眼中,我们是成本中心,不断的要钱,不断的要买系统,不断的要人,同时,我们发现跟CEO的沟通也有问题,CEO没有时间跟我们沟通,我们跟CEO沟通的时候,我们不能很好的用商业语言来表达我们的思想。

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但是,往往我们要分析一下原因究竟在哪儿?我们也可以把CEO当做我们的一面镜子来看看我们自己,这样我们就可以提升。最近流行的电影叫《星际穿越》,多维空间。我今天讲一下CEO的多维空间。当然,CEO的空间可能是十维或者二十维,我讲的主要是他看到的外部空间。CIO、CTO考虑问题的时候,往往内部看的多、外部看的少,我讲一下CEO为维空间,主要从外部来看:

  第一个空间,用户。昨天,进行CTO评选时,我们特别提到用户价值,任何一个公司其实就做两件事情:第一件事情,把用户吸引到我们的平台,把潜在用户变成公司的用户;第二件事情,把用户留住,在用户身上赚更多的钱。我们考虑CEO面临用户空间的时候,要思考用户从哪里来?怎么更便宜的获得用户?我们的用户怎么保留?根据二八定律,20%的用户贡献了80%的利润,20%的用户在哪里?围绕着大数据、用户做创新的话,我们是否可以做用户贡献度模型,随着时间的变化,其实用户的趋势也在变化。当京东刚开业的时候,可能用户都是24-35岁的年轻人,但是,现在用户年龄已经变化很大,特别是现在PC用户正在往移动转移,用户的结构、用户的使用习惯都在变化,我们怎么通过大数据对用户有一些洞察,并且跟老板沟通和交流,让老板看到用户变化的趋势,看到市场的趋势。作为CTO、CIO,更应该注意的是用户体验,我们的每一个产品都要跟用户接触的,我们能否倾听顾客的声音,能够让用户体验不断的提升,不要让老板去发现问题,我们要主动发现问题,有句话说:“老板就是照顾好我们的员工,员工照顾好我们的用户,我们的用户自然会照顾好公司的利润”。作为CTO、CIO,我们要在用户这个维度思考更多,而且要做更多。

第二个维度,行业。很多CTO、CIO技术很牛,但是不了解行业,没有行业知识,而且现在流行跨界,跨界以后,行业就变得更复杂。我们往往在多个行业里面做一番事业,我们要能够跟行业接触,学习行业的知识,了解行业的趋势,了解行业的竞争情况。了解行业可能是每一个CEO最关注的,如果我们能够得到行业的大数据,而且通过大数据看到行业的趋势、看到行业未来的变化,或者看到我们这个行业跟另外一个行业结合之后产生的跨界的机会,CEO对我们就刮目相看了。

第三个维度,竞争。每一个公司在市场里都会面临竞争,在竞争里,你的老板怎么考虑竞争?会分析有什么优势,有什么劣势,有什么机会。在技术上,我经常会看我们的友商的技术发展情况、产品情况,经常要做对标,很多时候你要跑到对手的前面去,你的工作做的好不好,其实老板有时候就听你用户怎么说的,用户觉得你的产品做的好,那我这个CTO就当的好。另外,行业人士怎么说,行业人士说咱们公司做的东西很不错,技术很牛,老板说我这个CTO请的好,然后,我的对手怎么说,对手很多时候是贬你的时候,当你的对手都很尊敬你的工作的时候,你的工作就做的很到位了。

第四个维度,合作伙伴。从电商来讲,包括我们的第三方卖家,包括我们的供应商都是我们的合作伙伴,当然,我们还有更多的合作伙伴,比如IT的供应商,CTO容易犯的错误是外部经常有公司要跟我们做生意,要给我们介绍最新的IT,但是我们拒绝的方式可能有点傲慢,在CEO看来,就变成你不愿意学习,因为你要了解行业的趋势,你要很好的跟业界的合作伙伴处理好关系,跟他们一起共同成长。合作伙伴这个维度其实也非常重要,从技术层面来讲,我们可以帮到我们合作伙伴的成长,我们很多新的技术可以为合作伙伴所用,比如京东把我们的大数据开放给我们的供应商,开放给我们的第三方卖家,让他们更好的做生意,让他们更好的生产,技术的威力就不仅仅为企业内部所用,还可以为整个生态所用。

 第五个维度,关于公司的未来。大家知道,在竞争激烈的市场里,每个公司生存的时间都不会太长,过去看到诺基亚,现在看到三星,好象马上面临很大危机,市场变化非常快,这也是CEO最焦虑的。我们能否通过变革、能否通过创新使公司获得更多的市场机会和更快的成长?从CEO角度来讲,他很多时候是看外部,而不是看内部,当我们跟CEO沟通的时候,我们要从外部环境的角度进行沟通,一个组织和一个人一样,他的能量一定不是来自于内部,而是来自于外部,当我们跟外部进行大量交流以后,我们就获得了外部能量,在内部,我们就把它变成我们的核心能力,这样就有更好的核心竞争力。

用数据说话,很多时候,CTO都有用技术语言跟CEO和董事会沟通,Hadoop、弹性云、SOA等等,作为一个公司的CEO,他考虑的是作为一个公司一定要获得竞争能力和市场规模,一定要控制内部的成本和效率,CTO、CIO应该做一个望远镜,如果把CEO比作航空母舰或者飞船的舵手的话,他应该有一个仪表盘,我们要通过大数据为他提供仪表盘。

2用数据说话时,很多时候不要看绝对值,我们应该看趋势,趋势就是你的速度,通过咱们的工作,使没有使这个趋势变好,如果没有让这个趋势改变,你很难说你的工作发挥了技术的威力,也很难说你的工作是卓有成效的,我们要把我们的工作还原成一些指标,比如KPI指标,KPI指标往往是趋势性指标,而不是绝对值指标,可能我们看到公司订单量在增长,CEO想的是订单量的增长不是你的功劳,是产销的功劳,但是,订单量增长中,有些指标就是技术的功劳,比如转化率,我们看到转化率在提升,说明技术有变化,而且我们发现在这个趋势变好的转折点上,刚好是你发布了一个系统,比如我们的电商中有推荐系统,可以用RPM这样一个指标,每一千次推荐请求产生的销售额,这个指标如果变好,说明我们推荐的质量提升了,用这个指标就能突出推荐团队的水平是在提升的。在很多时候,我们关注的是趋势,而不是那根曲线,是曲线的斜率,当我们跟CEO沟通的时候,我们多用数据、事实,多用外部空间看问题,这样可以更好的跟CEO沟通。

一个公司的IT团队可能要经历三个阶段,第一个阶段,业务比你跑的快,IT团队厚积薄发,团队的建设和能力的提升需要时间,有一个阶段要跟随业务、支持业务,这个阶段是非常痛苦的,因为所有的问题都是研发的问题、都是IT的问题,所有的成长和功劳都是业务的,奖励和功劳都是属于业务的,这个阶段是跟随阶段。第二个阶段,你发现业务慢慢跑不动了,那就得求助于技术,这个时候我们的IT能力也提升了,这个时候我们起到推动的作用,我们跟业务是很好的合作关系,业务部门开始对IT人员认可了,开始对我们尊重了,开始认可我们的很多想法,认可我们推动了业务的成长,通过技术能改变业务的趋势。第三个阶段,LEAD阶段,引领业务,在这个阶段,业务变得不得不跟着我们走,技术走在前面了,第一阶段是我们跟在业务后面,第二阶段可能是并行的,并排走,第三个阶段是我们在前面走,业务跟在我们后面走,第三个阶段也是我们理想中的阶段,我们的CIO、CTO都在追求这个阶段,我自己也在追求这个阶段,这个阶段应该很快到来。

 

二、CTO要有自己的管理心得

下面,跟大家分享一下我的管理心得,叫IT管理123,“1”是一个愿景,“2”是讲两个关键,“3”是三大体系。我要把我们的IT部门做好,“123”很重要,“123”基本是我的管理心得的总结,愿景很重要,愿景可以使你的团队有凝聚力,如果内部没有凝聚力,内部一盘散沙,管理效率可能很低,很多设想也不能变成现实,如果内部管理的一团糟,老板也不认你,你看外部也没有用,所以,愿景很重要。愿景是说我们有一个共同的使命把大家凝聚在一起,在京东,我提出打造最具影响力的技术团队,京东有了这个口号以后,从原来的封闭变成开放,每个月都有京东技术开放日,我们喊出一个口号“走出去,请进来”,把外面的游人请进来交流,我们的友人也可以走出去讲,打造影响力。昨天CTO评选标准里也有这条,我觉得很好,有了影响力以后,那些牛人也能加入到公司中来,也能凝聚在一起,内部兄弟觉得我们要打造影响力,他也会努力提高标准,他要做行业内的第一和某个领域专家专家,对行业内部也是很好的激励。

3“2”是两个关键:第一,文化,文化分两个层面,一个层面是整个公司对技术、对技术大牛怎么看,我们是否尊重他们,我们是否敬畏技术,这个不能怪CEO,要怪CTO,你跟老板怎么沟通,CTO怎么跟业务部门打交道,如果整个公司重视技术和技术大牛,那我们就有好的文化,技术大牛就愿意在这个公司工作;二是IT部门内部要倡导信任、分享和成长,大多数做IT的都是年轻人,年轻人最需要的是成长,年轻人最需要的是信任,信任就是你要给他机会,你要允许他犯错,大胆的做和试,分享是让他们互相可以学习,每个人都是有本事的,每个人都希望把好的实践分享给别人,倡导分享的文化,可以通过组织一些论坛活动来解决。京东每周都有分享,比如把写的好的代码秀给别人看,我们可以探讨我们的想法,通过这样的活动,可以形成内部分享文化,使内部氛围更有利于我们创新和成长。第二,结构,结构问题很重要,有时候我们招同样水平的人,这是不太好的,比较好的组织是有结构的,要有牛人带着下面的小兄弟,有中间力量,两头可以少一些,比如把技术序列分成T1到T6,T6肯定只有几个人,T5可能有几十个,T4可能有上百个,但是,T3、T2可能就比较多,说千人,T1不能太多,T1太多,说明低水平的人太多,犯错误的机率也多,T1都是校招来的,到学校找有潜力的学生,让他们迅速成长,我们迅速把结构做好,京东研发部两年前就开始招聘牛人,很多技术大牛来自于Facebook、谷歌,对公司技术提升的帮助特别大。

“3”是三个体系,把这三个体系做好了,我们的IT部门就活了,第一,产品体系,我们要形成一个让产品经理说了算的文化,同时,要建立产品经理职业发展通道,让产品经理也能从T1发展到T6,在京东T6的待遇比我还高,给他们一个职业通道,不要让大家都往管理这条路上挤,让专家做专家的事,把产品体系建立好以后,产品经理们就有奔头了,而且每个产品经理可以负责一条产品线的某一部分,他会专注的做,同时,我们建立了微趋势,可以让产品经理看到顾客对这个产品的评价,已经产品发展的具体的数据,互相之间就有比拼,比较好的管理方法就像游戏一样,可以自愿组队,而且他们的成果可以互相比较,既有竞争,又有合作,二是架构体系,京东建立了两个委员会,一是架构委员会;二是应用架构委员会,让他们自己选举产生委员会的委员,由委员选举产生主任,由这些委员会确定技术架构的战略,包括我们的规划,包括如何实施,架构是怎么做的事情,技术大牛可能比我们做的好。第三,管理体系,我们要提升管理水平,管理包括两个方面,一个是项目管理,京东在这方面有非常好的实践,最近,华为、著名的互联网公司都招灾我们学习京东的项目管理,今后可以请项目管理大师跟大家进行分享,在规定的时间内,利用有限的资源能够把一个结果做出来,而且很多项目是跨部门的,有跨部门的协调,怎么让项目管理更有效?还是一种很好的探索;二是领导力,管理者也需要提升领导力,领导力提升以后,部门管理水平就可以提升。通过建立三个体系,可以使整个研发部门的管理变得有序,技术上不断的积累,在产品体验上不断的改进,在管理能力方面不断的提升。

 

三、准确抓住趋势,作出技术变革

我们正在做另外一个变革,把业务研发闭环,保留一个集团研发,就是在云计算、大数据、运维和支持创新方面运作一个集团研发的职能,而大量的APP开发包括网站、应用系统的开发全部跟业务部门形成闭环,把产品研发、运营结合到一起。当然,在这种形势下,我们可能就会面临一些新的挑战,基于这个挑战,我做了三张PPT,下面跟大家分享一下。第一,我认为未来不再是卖系统的时代,也不再是卖工具的时代,而是API的时代,我估计用友、金蝶都会改变,未来可能会演变成提供API的公司,而不是卖系统的公司。在京东内部,我们早就实现了SOA,不同研发部门通过API提供接口,不同业务部门通过API输出他们的能力,不同的部门通过API共享数据,我们把API的范围从功能、从接口、从数据、从数据四个维度抽象出来,我们开发一个内部API市场,使每一个部门都可以提供API,也可以消费别的部门的API,而且每个API的提供和消费都是有代价的,作为提供方,你得有收入;作为调用方,你得有成本,对每个部门结算,公司设立一个API基金,奖励结算有盈余的部门,如果形成这样一个市场,内部的兄弟部门就愿意贡献API,有很多好的功能会或者好技术通过API形式在内部开放出来,形成内部的知识共享,内部研发闭环是比较容易操作的一件事情,但是,怎么能让公司的知识产权不断的积累?怎么让不同的业务部门的研发能够协同增效?这是我们要研究的课题。API内部市场化就是一个好的解决方案,内部开放以后可以向外部开放,把京东核心能力全部开放ISV,已经有500多家ISV开发软件,这些软件卖给我们的供应商和第三方卖家,我们认为未来这个市场会更大,我们想通过一个项目整合外部所有的API资源,放到一个平台上,未来的企业、开发商都可以使用这个市场,可以提供API,也可以消费API,同时可以结算,这是我们对未来的一个判断,我们认为API会大行其道。

第二个趋势,我们最近提出IT资源化这样一个概念,我认为最好的提法是IT资源全面云化。我们要把公司的IT资源全部云化,全部云化的逻辑是什么?按需使用,按用付费,这个逻辑实现以后,要解决的痛点是什么?

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第一个痛点,发现公司很多IT资源是闲置的,利用率是很低的,怎么样最有效的使用?这是一个问题。第二个问题,管理问题,这么多IT资源,靠人管不了,全部自动化,以前业务部门要服务器,要手工写申请单,运维开放服务器,未来全部放云上,全部自动化,通过自动发布的程序发布到服务器上,通过弹性自动实现应用的伸缩,流量大了以后,自动使用更多的服务器,当流量小了以后,自动收缩到一两台服务器,IT资源使用效率最大化。同时,我们可以把我们的很多基础组件云化,按需使用,按使用付费,比如MQ,比如缓存,比如我们的数据库,可以全部云化,通过云的方式来使用,在内部可以通过资源云化提高公司的资源利用率,当我跟老板交流这个方向的时候,老板非常认可,因为你帮他省钱,你帮他提高了资源的使用率,其实等于提高了资金的利用率。

第三个趋势,未来企业突破创新可能会是主旋律。所有老板都在考虑如何突破、如何创新,我们的CTO、CIO也要讨论这个课题。

5关于创新,我有很多演讲,我个人认为在内部鼓励创新主要是三个方面:第一,要有创新的资源,如果没有资源,每天人忙忙碌碌的,你很难创新,所以,你要有足够多的资源;第二,要有创新的流程,京东在孵化器方面有一个探索,而且我们做的非常成功,今年发布了一款超级APP,针对智能硬件行业,现在有一个预见,我们认为用户量可以过亿,如果用户量过亿,这是价值非常大的APP,这个APP完全靠我们的员工自发立项、自发做的,通过孵化器,可以鼓励内部创新,公司内部怎么鼓励创新是大家要研究的事情;第三,允许大家犯错误,要跟你的CEO交流,我有一次演讲标题是“创新最大杀手是CEO”,CEO一看见犯错误就惩罚你,惩罚你可以,但是告诉他不要惩罚你下面的兄弟,你可以担当,要允许那些兄弟犯错误,但是,不要让他们犯老的错误,让他们犯新的错误,内部允许犯新的错误,新的错误往往是由于创新,当然,内部要建立一个流程,避免犯老错误,当一个错误出现以后,我们有一个专家团队介入,分析错误怎么产生的,以及这个错误未来是否可以避免,我曾经到奔驰车间参观,有一个工作,工作台上,两个工人把一个钢板抬到工作台上,上面是锻压的机器落下来,把钢板压成一定的形状,以前只有一个按纽,工友按下的时候,要么把对方工友手扎断了,要么头没了,后来他们做四个按钮,两个工友四只手都按下的时候才掉下来,这样就不出事故了,我们如果创新,我们鼓励大家犯新错误的话,我们要有一种机制保证团队不犯老的错误,这种机制一定可以有效的杜绝大家犯新的错误,而且又鼓励了创新。(文/ITValue记者张宇婷 根据李大学演讲整理,未经本人确认)

本文系作者 张宇婷 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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张宇婷
张宇婷

评论(13

  • 梦回六月 梦回六月 2014-12-07 23:22 via pc

    能够穿越CEO的五维空间

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  • libra_gc libra_gc 2014-12-07 16:23 via pc

    学习

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  • OK的 OK的 2014-12-07 13:15 via pc

    智能化

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  • Buttonwood Buttonwood 2014-12-07 13:00 via pc

    赞!干货!

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  • jinlin_123 jinlin_123 2014-12-07 11:49 via pc

    我觉得在技术上电商是不存在问题的,关键是如何提高人们的购物准确性和快捷性!

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  • 小英 小英 2014-12-07 09:34 via pc

    相信京东可以做得更好

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  • 史涛 史涛 2014-12-07 09:27 via pc

    云计算

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  • 生1315 生1315 2014-12-07 01:05 via pc

    app赚钱啊

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  • 发发发 发发发 2014-12-06 20:47 via pc

    京东也在搞技术?什么技术?科学技术是生产力!

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  • 潇澎 潇澎 2014-12-06 16:30 via pc

    说得头头是道

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Oh! no

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