昨天读到钛媒体作者“开眼二郎”的文章《小米的成功是一种“非理性繁荣”？》，颇有感触。作者回顾了小米发展历程，分析了小米理性的战略抉择，包括市场切入、产品迭代、营销推广；也列出了小米不同于传统手机厂商的“非理性”之处，就在于雷军的七字诀“专注、极致、口碑、快”，并提出批判式思考：风口过后，小米能否继续成功？

文章逻辑清晰，值得一读。读后决定写此文，不继续谈小米，而是与作者商榷一个观点，同时有为该文章写个续篇之意，谈谈整体互联网手机市场的理性回归。

一、商榷：我认为，谈一个企业是否理性豪无意义，“非理性繁荣”更多指市场状态。

恰好我也读过罗伯特·希勒的《非理性繁荣》，该书着眼点主要是整体股票市场，分析投机性、非理性的市场泡沫。对于整体市场来说，没有决策机构，由“无形的手”来调节，很容易出现非理性状态。而对于企业来说，是有明确的决策机构或者决策人的，企业战略选择是否理性，其实是在谈论决策机构是否理性。

管理本身是科学还是艺术的争论一直不休，作为管理的重要环节“决策”也无理性不理性之分。一个企业在做决策的时候，往往是在当前情况或者可预见的情况下做出的最优选择，从其个人而言，基本是理性的。而第三方来观察企业时，站在不同的角度，可能得出不同的结论。比如小米，可以如作者所说是理性的。也可能分析出它是红海中的非理性选择，恰好赶上风口而已。

业内还有一个典型的例子。酷派在4G发展初期弯道超车，占据了国内4G第一把交椅。有人分析，这是非理性的胜利，认为酷派董事长郭德英就是个赌徒，豪赌4G大势，垄断高通、Marvell、MTK的芯片，结果赌个正着。也有人分析，酷派是经过理性分析，快速决策，早做储备，才跑到了前面。各有各的理。

所以，我个人的倾向性观点是，谈一个企业是否理性意义不大，非要谈的话，所有开创性的企业决策基本都是理性的，跟随式的可能有不理性的一面。

二、续篇：互联网手机市场出现过两次非理性繁荣，第一次在2012年，第二次正回归理性。

互联网手机市场的平台商发展稳定。表现在：线上手机销量、销售额稳步增长，B2C始终占据主导位置，占70%以上份额。这其中，各个平台玩家的份额虽有变化，但并不剧烈，销售集中度比较高，京东一家独大，占据半壁江山；天猫有四分之一的份额。

两次非理性繁荣主要针对手机厂商的变化。或多或少对网络手机销量有一定影响，但更多的是体现在参与者数量及表现行为上。

（一）互联网企业“做机潮”。

从2011年8月到2012年底，互联网企业看到智能机换代机遇，怀着理想主义主动去争取，试图颠覆传统手机厂商。然而，成功者寥寥无几。

2011年8月小米手机正式接受预定开始，一股互联网企业“做机潮”被掀起。到2012年10月，百度、360等传统互联网巨头，以及盛大、小辣椒等不下100多家互联网公司相继提出制造手机计划。

互联网企业做手机，有其“理性的考量”：2011年到2012年是功能机向智能机更新换代之际，为移动互联网业务落地提供了前所未有的机遇。大部分互联网企业都有与手机厂商、渠道代理商合作定制的经验，加上小米探路成功的吸引，以及部分互联网企业向资本市场讲故事的诉求，就出现了蜂拥而上的局面。

说其不理性，是大部分互联网企业只看到了“颠覆”传统企业的可能，只为发展自有业务，而忽视了用户体验，却低估了操作的环境及复杂程度，这其中包括软硬件融合、供应链管理、产品品质控制、渠道拓展及售后服务。于是有了2012年7月网易手机团队解散、9月360停止特供机合作、11月果壳电子CEO郭朝晖辞职以及诸多不知名企业的退出。

到2012年底，这场非理性繁荣泡沫基本破灭，市场回归了理性。在这场繁荣之后，剩下寥寥无几，继续探索自己的道路。

（二）传统手机厂商“触网潮”。

从2013年下半年到现在，传统手机企业认识到互联网企业带来的冲击以及传统渠道的乏力，怀着现实主义被动去选择。盲从之后，正在回归理性。 

传统手机厂商一直在做电商，只不过，把电商作为一个可有可无的渠道。不是首发平台，更多时候是尾货处理场所。互联网企业“做机潮”退却之后，成功者代表小米发展依旧迅猛，尤其是2013年Q4市场份额进入TOP5后，触动了传统手机厂商的敏感神经。2013年下半年到2014年，互联网手机市场格局混乱非凡、热闹非凡。既有从线上起步的小米、魅族类，乐视、土豆类，一加、百加、锤子列等，也有线下起步拓展线上市场的中华酷联等。

在这种繁荣背后，我们也看到了一些非理性的因素。

1、传统手机厂商都认识到做电商渠道的紧迫性，需要快速抉择。一方面，运营商渠道的规模在逐渐缩小，电商渠道是提升份额的重要途径。另一方面，通过电商渠道可以压缩中间成本，提供更高性价比的产品，更有竞争力，电商渠道肯定要走。

2、知道紧迫性却不知怎么走，是最大的问题。金立电商品牌IUNI总经理何骁军曾表示，“对于小米的成功，传统手机厂商们很长时间其实都是半信半疑的。”传统手机厂商们对于“软性”的部分一直认识不足，包括界面UI、经营社区和粉丝等。但都纷纷采取跟随策略。

一是推出电商品牌。华为推出荣耀，酷派推出大神，中兴有红牛，联想有黄金斗士，金立有IUNI，天语有Nibiru等。走在前面的是荣耀和大神，先后独立出来。

二是在宣传和价格上，模仿小米，围攻小米。典型的例子是：小米推出红米Note宣传语是“永远相信美好的事情即将发生”；华为荣耀加进来，声称“更美好的事情已经发生”；联想黄金斗士S8  也不示弱，提出“美好的事情才真正开始”；北斗青葱“更美好的事情还会发生”；中兴推出红牛最直接，“除了互掐，你们还会点别的吗？”

三是加大与第三方电商平台合作力度。中兴五款手机先后加入京东JDPhone计划，并与京东签署35亿元战略合作协议。华为也加入JDPhone，荣耀3C更是在京东商城独家首发。酷派与京东达成100亿元战略合作协议，酷派大神F1联通版在京东商城首发。联想与京东达成120亿元战略合作意向，电商品牌黄金斗士S8在京东商城独家首发。在中兴与联想上，也有“不知怎么走”的体现。中兴品牌及努比亚品牌没有明确的谁走线上、谁走线下，都在走着。联想有互联网产品系列及款型，却没有专门的品牌，对于互联网方式销售，杨元庆很长时间都有不认同的地方。

3、学习了却没有学到关键点。每个手机厂商的产品都差不多，来自相似的供应链厂商，不同的是品牌定位的差异化，主要体现在讲故事的能力上，或者称情怀。锤子手机学习互联网销售模式，却没有学到关键点上，高估了对产业链的控制力，高估了情怀的力量。

这种非理性的状态持续并没有很久，当前已经出现回归理性的趋势，主要体现在四个方面：

1、在玩家变化上，有成功者有失败者，有先知者有后觉者，在试错或者观察中思考再进行选择，是理性的体现。华为荣耀、酷派大神做起来了。根据艾瑞发布的今年Q3国内B2C网站手机品牌市场份额，排在国产手机前三位的分别是华为、小米、酷派，而华为以荣耀为主，酷派以大神为主。金立IUNI承认失败了，掌舵人何骁军悄然辞职，电商品牌产品U2平均月销量不到一万部，总量不超过5万部。锤子手机T1降价，认识到做手机的难度，认识到情怀的价格，也给走情怀路线的厂商以警示。联想在互联网品牌方面始终犹豫，终于在今年10月下定决心，要成立全新的子公司，基于互联网的模式推出互联网终端。

2、在产品布局上，主要玩家通过实践铺开产品系列，进行更精细化的规划，是理性的体现。开展精细化的产品布局，势必牵扯到更多的资源投入，前提就是已经找到了发展方向，明确了发展路径。荣耀推出荣耀和畅玩两个子品牌，以1500元为界，向上是荣耀，与小米品牌形成竞争，向下是畅玩，与红米品牌形成竞争。并且荣耀提出了2015年的销售目标是4000万部。大神确立了X、N、F三大主力产品系列，F系列价格在1000元左右，X系列价格在1500元左右，N系列价格在2000元左右。

3、在渠道模式上，认识到线上渠道的边界，发展形成O2O模式，是理性的体现。线上销售空间的增长速度取决于网络基础设施的建设速度，以及网购习惯的养成，这个过程是缓慢的，支撑不起众多玩家想要快速增长的规模，于是O2O成为必然选择。当前形成了两种典型模式：一种模式以小米为代表，分销零售一体化，线上炒作控节奏，线下加价出规模。如1999的产品，30%在线上销售，70%在线上销售，线上价格1999元，线下价格可能再加价300元左右。这其中主要是分销商的力量，即线上同时做零售与分销。华为荣耀、酷派大神，甚至小辣椒等小厂商都是这种玩法。另一种模式以魅族为代表，线上线下同价，线下更注重对产品的体验。中兴、联想、华为等都有部分产品采取此种模式。

4、在粉丝经营文化上，形成了自己独特的理解，是理性的表现。电商品牌要有讲故事的能力，尤其是获得粉丝的认同。小米强调的是粉丝发烧主义。华为荣耀粉丝经营理念是理性社群主义，突出“勇敢做自己”的理性、共鸣性的年轻人价值认同，坚守对极致产品的追求，对性能和质量的不妥协。酷派大神提出粉丝文化“神自不凡”，强调20年研发技术的保证，及对产品品质的追求，结合用户体验，针对用户精准定位。

【作者微信公众号：陈述（mhy_chenshu）】