中移动转型改革,其成败的关键点是什么?

摘要: 中移动转型改革,拟成立新媒体公司和互联网公司。其成败的关键点是什么?能否做到运营专业化、管理集中化、机制市场化。

中移动的转型改革已经进入深水区,备受关注。据相关媒体报道,10月8日,中移动正式启动了互联网公司筹备小组。10月13日,决定将旗下五大内容基地整合,成立一家新媒体公司。

据悉,新媒体公司名为“咪咕文化科技集团公司”,设有集团公司及音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个子公司,即整合原有五大基地业务,定位为数字内容领域产品提供、运营、服务一体化的专业子公司。互联网公司以现有的互联网基地为基础组建,互联网基地以MM(Mobile Market)为核心,MM商城则是互联网业务渠道和能力开放平台。两者互补,是中国移动进军移动互联网的关键棋子。

中移动每走一步,都引发业界的广泛关注。一些人关注的是,在国际运营商业务普遍下滑、国内OTT业务蚕食的背景下,中移动怎么折腾求发展;一些人关注的是,中移动能否带来更加优惠、优质的产品及服务。那么关键问题来了,中移动的转型改革会成功吗?笔者试着分析一二。

第一,从国际运营商经验来看,在方向上达成了共识。

国际运营商的典型是日韩流派和欧美流派。综合日本Docomo、韩国SK电信、KDDI到 2020年规划及美国Verizon、AT&T五年规划可以看出,运营商基本达成了共识,那就是不甘沦为管道。在战略路径中,除了继续优化网络能力外,都加大终端、内容、服务的布局。中移动新媒体公司的重点也是在于内容,在方向上与国际运营商相同,只不过,国际运营商在发展中,也并未取得显著的效果。所以,能否成功,什么程度的成功,并没有成型经验可以借鉴。

第二,从发展方向和业务演进来看,两个公司的成立是关键节点与重要突破。

发展方向看“三篇文章”。2012年以来,“三篇文章”就成为中移动的重要发展纲领。具体而言是战略转型、改革创新、反腐倡廉。其中,战略转型强调业务转变,要促进语音经营向语音、流量经营并重发展,构建移动互联网主导地位;改革创新强调体制机制转变,要推动体制变革,促进经营模式和盈利模式适应发展要求。

业务演进看“三条曲线”,今年年中中移动提出了“三条曲线”:第一条曲线是以语音和短彩信为代表的传统移动通信业务,第二条曲线就是流量业务,第三条曲线是数字化服务。目前,中移动正处在语音经营向流量经营转变的过程中,第一条曲线已经达到了顶峰并且开始下降;第二条流量曲线在4G带动下也在增长,未来第三条数字化服务曲线将是主力。

新媒体公司与互联网公司的成立,是践行“三篇文章”与“三条曲线”的关键节点与重要突破。一方面,移动互联网时代打破了地域之分,能力与资源更加集中化,基于分散管理的基地模式,已经不适应移动互联网时代发展要求。通过成立专业化子公司,整合资源,集中化管理,能够实现1+1大于2的效果。同时,两个公司的成立,为业务从第二条曲线向第三条曲线演进提前提供了组织保障。

第三,转型改革成败的关键点是什么?能否做到运营专业化、管理集中化、机制市场化。

比较容易实现的是运营专业化。这一点,中移动已经有丰富的经验,基地模式是专业化运营的一种。通过专业化公司的方式运营同样也有先例,如已经成立了国际公司、终端公司、政企客户公司等。其中,移动终端公司通过专业化运营,已经成为国内销量最大的终端代理商。

难度处于中等的是管理集中化。它侧重于资源与能力的集中化,成立专业化的公司,在职责上的确实现了集中化管理。在成立初期,可以以行政命令的方式规定,各省、专业公司、直属单位不能自行开展新媒体公司对应领域的业务经营,不能自行与上述领域的第三方业务开展合作,或为上述领域提供代计费。但是在未来的业务发展过程中,会越来越市场化,可能会出现地方与中央争资源、争权力的情况,相关利益者或将阻碍改革的发展。

最为困难的是机制市场化。一方面是业务机制。在新媒体、互联网公司成立初期,为了集中化管理,可以确定其于省公司的结算比例。但真正市场化、自负盈亏的模式下,新媒体公司可以对外开展业务,省公司也应该接受第三方业务。另一方面是薪酬及激励机制。新媒体公司、互联网公司对标的是互联网企业,后者在薪酬方面并没有中移动的上限控制,在激励机制上,有股权、分红等多种方式。在这方面的改革,不是一天两天的事情。

做到这“三化”,需要足够的改革勇气和经营智慧。转型改革是否会成功,现在下定论为之过早。但,对于一个拥有几十万人的企业来说,勇敢的走出关键的一步,已经是阶段性胜利。

【作者微信公众号:陈述(mhy_chenshu)】

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