139互联的落寞，不是战略错误，而是体制的原因，归纳下来便是：风险机制问题、决策机制问题、人才与激励机制问题。

前两天看到罗川在《中国企业家》的采访录,看他由心的发出“资源是最不靠谱的事儿”的感慨，不由得想起来中国移动在移动互联网上最大胆的一次尝试，就是罗川曾经在2008年来中移动创办的139互联。上月初,曾经一手创造了中国移动梦网时代，救活了无数互联网企业的鲁向东因为经济问题被调查，卸任副总裁和董事之职；月末，带领中移动高速发展了8年的王建宙从董事长的职位上退下。这些都似乎标志着，属于运营商的一个移动“梦”网时代的结束，而运营商努力试图抓住的移动互联网的梦想，也似乎逐渐黯淡了下去。

2007年，上任不过2-3年的王建宙提出，中国移动需要“互联网疯子”，意图进军互联网领域。他指出，资金不是问题，规模不是问题，最大的问题是人才。随后的2008年，在王建宙和鲁向东的诚意邀请下，罗川出任139互联的掌门人。

彼时，中国移动市值2000亿美元，腾讯60亿美元，33：1。

运营商的互联网初探

在罗川的带领下，139互联推出的两款产品是非常具有战略眼光和前瞻性的——“i联系”和“i分享”，可以说这两款产品是当下正热的微信和新浪微博的雏形，尤其i分享后来朝着139说客的方向发展，简直就是一个微博，139说客上线之时，新浪微博还仅在内测当中，腾讯微博还没有影。只可惜的是，中移动起了个大早，赶了个晚集。

当然，不得不说，以真实通讯录关系为基础，说客其实是朝着一个不太正确的方向发展，微博媒体属性太强，弱社交关系属性强，而中移动没有媒体基因，通讯录关系为强社交关系，这些都注定了i分享更应该做成一个类似开心、人人的社区，或者干脆重点发展另外一个产品——i联系。

i联系当时主要用来将手机通讯录里的社交关系沉淀在互联网上，这是开始社交的第一步。基于中国移动天然的通讯基因，加之每个人手机通讯录里天然存在的强社交关系，如果它能从破坏自己的价值（冲击中移动的短信收入）开始，谁知道今天还会不会有微信和米聊的事儿呢？

言归正传，139互联的落寞和罗川的失意，其实并不是战略方向上的，可以看出，其实罗川是很具有战略眼光的，很懂得中移动的优势和核心基因，是能够根据这些设计出好的产品的，方向哪能一下那么清晰，小步快跑，不断调整，这才是互联网。最大的问题，其实是体制之困。

体制是一个泛泛之词，好像什么问题都可以套，但到底是什么问题又讲不清。总结下来，至少有几个问题：风险机制问题、决策机制问题、人才与激励机制问题。

风险机制问题

风险来自于多方面，政治风险，失败风险。没错，最怕的就是政治风险。其实139互联在2010年前发展的似乎还算顺利，一切的导火线，应该始于2010年李向东的出走。

李向东，中国移动四川无线音乐基地的负责人，如果说级别，只相当于移动总部的一个处长，但是在他的努力下，将一个增值业务——无线音乐，打造成了年收入过百亿（2011年收入220亿，同年，百度收入仅140亿）的增值业务巨无霸，在无线音乐基地取得巨大成功的感染下，中国移动在2009年前后一气又成立了7个基地：上海手机视频基地、浙江杭州阅读基地、辽宁手机位置基地、江苏手机游戏基地、福建手机动漫基地、湖南电子商务基地和广东MM基地。

尽管从表面形式来看，无线音乐与诸如阅读、动漫、游戏、视频等同属于一种业态，但本质却又截然不同，无线音乐最赚钱的主要是彩铃，其本质仍是一款通信产品，只要在局端进行配置，所有用户便可使用，不需要进行终端适配，不需要太多了解客户需求，内容集成相对简单，内容源较单一。而游戏等业务，需要进行繁杂的终端适配，需要不断的贴近客户，了解需求，进行优化，且开发商众多质量参差不齐。后者更接近于互联网产品，而非通信产品的简单配置，这造成了无线音乐基地之后，其成功再难复制，很多类似的基地受困于对互联网模式的不适应，业务发展的了无生色（其实难怪他们，罗川来了也没办法啊）。

回到无线音乐基地的话题，正是因为这种产品配置简单，来钱容易，赋予了李向东极大的寻租可能，也导致了2010年初一次寻常的审计惊扰了李，造成李的仓惶出逃。但是谁都没有想到的是，这个处长级别的中层管理者的出逃，带来的是中移动的一次巨大的人事震荡，一次管理层的雪崩，数位曾经负责增值业务的中高层管理者因为这次事件而落马，最后波及到这条线络的最高层——中国移动副总裁鲁向东，截至此时，我们并不知道鲁因为何种问题被调查，但几乎可以肯定的是，跟移动增值业务有关。

这次震荡当然也开始动摇到了高层领导探索创新型业务的决心和信心，当然也就波及到了139互联。在一个国有控股的企业里，还有什么问题比出现腐败、出现安全问题更可怕的？正是稳定压倒一切的原则，使得运营商在探索新的互联网业务的时候，不得不显得小心谨慎，畏首畏尾。谁在做互联网业务的时候，没踩过一两次红线？倘若前些天微博禁评事件发生在运营商身上，是运营商的微博传了什么谣，哪个运营商领导兜的住？

还有失败的风险。做互联网要容忍失败，要有容错的机制，这也是运营商缺乏的。互联网的风险投资在运营商这里难行的通，运营商的投资要讲显性的回报，要讲可以马上带来的用户获得的收入，投资互联网的哪里能在最开始的时候讲的清楚？失败了，钱打了水漂，能容忍吗？是不是国有资产流失，有没有什么猫腻？经不经的起审计？没有风险投资的机制，怎么玩互联网？

决策机制问题

互联网的一个精髓是聚焦，短平快。一个产品快速上线，快速优化，直至达到较好的客户体验。而在此间，因为一般互联网公司的高层大多是产品经理出身，也对产品有着天然的敏锐的嗅觉，所以能够把握住大方向，也能听的了底层的意见。然而一般国有企业的决策是典型的自上而下和多头参与的。一个问题，找领导汇报拍板，可能要做3、5稿PPT（这是少的），征求n个部门的意见（大多表示不能干涉和影响自己部门利益），在打了几轮太极，初稿改的面目全非之后，可能最终决策才定下来，这速度玩互联网真的不行。所以我们看到罗川发出感慨“资源是最不靠谱的事儿”，因为资源看似很多，其实都各自部门利益为重，根本动不得，领导给不得。更要命的是，关键决策领导大多40岁往上，从不用QQ，也不玩微博，过往经验都停留在通信时代，却要他拍板决定此类产品的重大方向和重要功能，这事儿靠谱么？

互联网时代，特别是移动互联网时代，1年的变化也许等于传统行业的5年、10年，习惯于没有那么快变化，能够进行3-5年滚动规划的企业领导，要去适应互联网的速度进行快速和正确的决策，是一个相当大的挑战。此外，不得不说的是，为了求生存，一个惯常于以领导意志为导向的决策流程，要转变为以客户需求为导向的决策流程，是一个相当相当困难的事情。

人才与激励机制问题

2011年初139互联出现动荡，传出罗川要被迫离职时，一个重要的理由是对于这种国有企业投资控股的公司，个人持股不合法。这标志着，中移动在互联网上的又一个重要尝试被封杀了。难以想象，一家互联网公司，如果核心管理层不持有股份，还能以怎样的方式进行有效的激励？而如果缺乏一个领军人物，很难想象这家互联网公司能够取得巨大的成功。

如果对于高层领导缺乏股权激励，执行层则缺乏相应的薪酬激励，在互联网公司不断提高薪水的同时，运营商则被迫在舆论和主管部门的双重压力下，不断给自己的员工减薪。运营商的薪酬水平根本无法跟互联网企业相比，你用一个运营商员工5年不变的低薪水，去让他怀揣着一颗互联网的心，干互联网的事，这能靠谱吗？谁都知道互联网的核心在人才，百度、腾讯这几年的快速发展无一不是通过大幅提高薪酬吸引大量IT精英的加入带来的。又想马儿快跑，又不给马儿吃草的好事儿哪找去？

其实运营商做互联网的问题还有很多，不能一一罗列。在瞬息万变的互联网时代，以上问题随便出一个，对于一个互联网企业都是致命的。这么多问题运营商都存在，如何能够在移动互联网的浪潮中搏得属于自己的那片天空呢？

行文至此，再看，中国移动市值2260亿美元，腾讯530亿美元，4：1。