刘强东对话潘石屹:光有用户体验还不够,还要注意成本和效率

摘要: “在优秀的成功的团队基础之上,你只要把用户体验,成本或者效率三者,至少做到一点,同时另外两点又没有减损的情况下,基本上就可以算成功。”

【钛媒体综合】12月22日,在主打移动办公的SOHO 3Q揭幕会上,SOHO中国董事长潘石屹与京东CEO刘强东就创业问题进行了讨论。

刘强东根据他12年的创业经历总结了一个基本规律:一拖三。如果创业团队能做好这一规律中的四个基本点,就能取得成功。

一是团队,刘强东认为人是最重要的。所以一旦你的创业公司发生任何问题,首先要对团队进行反思。

其他三点分别是用户体验、成本和效率。刘强东以IBM为例,认为这家PC时代的巨头正是因为之后找准了企业级软件和服务的市场,并做好用户体验才成功转型。

但是光有用户体验还不够,还要注意关于成本和效率。“光有用户体验的成功,最后并不代表我们新的商业模式能够成功,这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题,忘记了成本和效率,老是强调好的用户体验,以为有用户就能赚钱。”

刘强东总结到,“在优秀的成功的团队基础之上,你只要把用户体验,成本或者效率三者,至少做到一点,同时另外两点又没有减损的情况下,基本上就可以算成功。什么叫没有减损,千万不要说只要用户体验好了,你一定能成功。”

另外,虽然现在GDP放缓,又被认为处在资本寒冬,但刘强东认为这正是国内品牌崛起的好时机:

“一个国家,当GDP增速下来,出口不行,这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起,松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候,三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候。”因为竞争促进了社会进步,社会逼迫创业者思考生存问题。创业者只要有一个有别于BAT的特殊竞争力,就可以进行尝试。

以下是腾讯科技整理的谈话实录,经钛媒体整理:

创业中的“一拖三”定律

潘石屹:今年是我经商以来感觉变化最大的一年,每天早上我打开手机,看到的消息第一个感觉就是很茫然。为什么这一年会发生这样多重大的事情呢?可是等我醒来之后,我在想,发生在我们身边的这些事情是让我们这个世界变得更好了,还是更坏了?我们好的标准是什么?如果发生的这些事情是让我们的社会更加的公平、更加的正义、更加的光明,就是好事情。如果相反就是坏事情。

京东做出了自己的选择,就是选择把城市的工业化产品输送到全中国每一个地方去,把农村的产品,像我们村子的潘苹果输送到城市里面来,同时在这个双向输送的过程中,京东为他们提供最多的服务。

SOHO是一家传统的房地产公司,我们的选择是什么呢?就是今天大家看到的SOHO 3Q这个产品。这个产品就是一个目的,要把社会上面闲置的、积压的、利用率不高的房子,通过互联网的技术和平台充分的利用起来。

刘强东:三年前,跟老潘做了一期节目,今天看到我们潘总一切都已经互联网化了,讲话都是移动互联网化了,拿手机讲。像老潘说的,未来一定会更加美好,这点我们都充满着期待和信心。

所以,今天和大家分享一下,根据我12年创业经历发现的一个基本规律,叫“一拖三”。不管是在哪行哪业,发现一家创业公司能够取得成功,有四点最重要,而且这四点基本上能够判断一个全新的商业模式是否有价值。

一是团队。人确实永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样,目的也不一样,有的是为了好玩儿,有的是为了养家糊口。

一直到2004年做了电商之后,自己开始了解什么叫商业模式,一直到2007年,我才知道什么叫风险投资,才拿到第一笔融资。

2004年前,我们做了六年的传统零售,那时候内部制定了一个“倒三角”的体系。今天在坐的创业者可能看到过这个图表,京东商城用了十几年的体系,最底下的是“团队”,是最基础的。

今年,我们投资了几十家企业,有的成功,有的失败了,昨天,我们投资的一家企业关闭了,当然,并不是这个创业者自己的能力问题,确实是行业选择,对融资的把握,现金流的控制等等因素影响,作为一个初创企业,缺乏一些经验,我们相信,如果再有投资,我们会坚定再给他钱,因为我们看好这个团队,看好这个人,都是一帮很聪明的80后,很能吃苦,很有激情。

对于任何一家企业,团队都是最重要的。比如IT行业,我们都知道IBM,在80年代、90年代初的时候,IBM卖一台电脑净利润可以赚到一万块钱,他主要卖大型机、小型机,卖一个都可以赚几十万美金。

90年代PC机还是暴利的时代,所有包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候,IBM居然说要转型,要做服务,做软件。而且大家可以看到,转型了之后,整个IT行业就只有IBM,虽然最近半年IBM也遇到了新的困点,我想他们还需要一次转型。

任何一家企业,一般7年-10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代,整个PC行业非常有利润的时候,他就预见到了未来,转型做了软件和服务,这奠定了IBM过去20年,在80年代做IT的那一拨厂商里面,只有IBM市值维持了20年的高利润,为股东提供了丰厚的回报。为什么?核心就是IBM的团队在适当的时候提前能够做出转型,找到行业的一个新的增长点,也发现IT行业开始从这个硬变软的过程。

如果说创业失败了,只有一类企业,就是跟政策高度相关的一些行业,靠政策吃饭的行业,失败了可能确实不是因为团队。

大部分企业死掉基本都是因为自己团队不行。我们中国很多企业经常会说,我这个企业困难是市场不好,消费转型等等,其实核心还是团队没跟得上。

创始人对这家公司是要承担绝对的责任,所以我也常说,如果有一天京东的业绩和增长不好,涨不上去了,业绩大幅度下降,往往都是我们核心管理团队,特别是以我为首的核心管理团队出了问题,跟不上发展的节奏。任何一个人的资源、能力是有一个极限的,每一家公司可能都有发展瓶颈的时候,团队很重要。

第二,用户体验。不管做产品还是做服务,做硬件还是做软件,是在互联网还是传统行业,最核心比拼的是你的用户体验。经济发展了几百年,全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验,IBM就是如此,转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务巨大需求,他的用户体验会做得更好,所以成功了。微软也是如此,苹果公司更是如此。

后面还有什么,就是成本和效率。任何一种商业模式,如果不能够把这个行业的成本降低,最后都是有问题的。

四五年前,我说公司现金流比利润重要,核心说的就是效率。现在大家看一下我们的成本,如果把京东金融、京东智能、京东到家,把云的投入,所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话,京东的成本也是不到10%。大家看所有的零售行业,比如,国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等,他们的费用率至少是15%。

如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉,只看电子产品的综合成本加起来不到8%,跟国美、苏宁相比,我们成本降低50-60%。

看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种,他们的库存周转大概是60-70天,京东在库管理的200多万个品种,品种数量是国美苏宁的100倍,但是去年,我们的库存周转天数却是30多天。

所以大家按照这个原则,你可以说,今天市场上成功的公司都是做到了四点,在优秀的成功的团队基础之上,你只要把用户体验,成本或者效率三者,至少做到一点,同时另外两点又没有减损的情况下,基本上就可以算成功。什么叫没有减损,千万不要说只要用户体验好了,你一定能成功。

再比如说京东,大家都知道我们用户体验很好,今天这么多人在京东有过消费,非常感激和谢谢大家。如果我们把用户体验做得更好一点,可以更简单一点,不用做几个快递公司,全部用顺丰发货,我所有的货都备无数,在全国弄500个库房,每个库房离你家只有500米,你买什么都有现货,15分钟送到家,出了问题全额退,这个体验肯定是最好的。

但是这样,你的成本大幅提高,你运营的库存周转天数大幅度拉长。光有用户体验的成功,最后并不代表我们新的商业模式能够成功,这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题,忘记了成本和效率,老是强调好的用户体验,以为有用户就能赚钱。

去年在北大,我记得老潘说他带团队参观了很多互联网公司,当时我就想说老潘你要是做中国的O2O,立刻可以做到最大。北京1000万一套的房子卖100万,再送你80万家电,还不过瘾,再送20万的京东礼品卡。可不是一天卖一万套房?十万套也卖出去了。是不是?你用户体验好了,但是这个能行吗?这样的商业模式能够成功吗?

所以我还要再提一点,你不管做什么创业,不管干什么,你一定要回归商业模式的本身。如果你的商业模式有问题,短时间可能很好,有一天出问题会更快,很显然已经违背了常理,这就是我们今天互联网发展的现状,已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识的。

所以“一拖三”:团队、用户体验、成本和效率,希望各位创业者在设计自己的公司的时候都回答一下这些问题:你的团队有没有比别人强一点,你的用户体验有没有比别人好,有没有降低行业成本,有没有提升行业的效率。

四点都做到了,我告诉你,终究会成功!但是有两点你不仅没做到,而且是比别人成本更高了,效率更慢了,即使你现在发展很快,我也建议你趁能卖掉早点卖掉。

品牌崛起,多发生于国内GDP增速放缓的时候

潘石屹:我们为什么今天要做这个SOHO 3Q呢?原来是个Shopping mall,因为他的冲击,我们没办法了,全中国的Shopping mall都不赚钱了,这就是一条新的路子。而一个成功,刚才我问了一下强东,这一个京东新的成功,先解决了11万人的就业问题,11万人是它的员工,兼职的是50万人。如果是创业的企业家里面有这样一批企业出来,对我们这个世界的变化是翻天覆地的变化,所以没有路可走,只能走一条新路,就是创业。

刘强东:我觉得社会的竞争,任何时候只要你的竞争是在国家的法律框架之下,合法竞争仍然是促进社会发展的,如果没有京东这样跟我们Shopingmall竞争,我相信SOHO 3Q也不一定有这么伟大的成功,帮助这么多创业者。Shopping mall没什么技术含量的,但是如果把3Q做出来,那么给社会创作贡献和价值更多。

如果我再来创业,今天在这个时间我来创业,在中国未来的20年有巨大的竞争,就是中国品牌的崛起。

一个国家,当GDP增速下来,出口不行,这些国家都发生一个重大的改变就是品牌崛起,松下、索尼是在日本GDP增速低于8%的时候,三星、LG崛起也是韩国的GDP增速降到8%以下的时候

为什么?我刚才说了,是竞争促进了社会的进步,当过去的粗犷式的、消耗资源的几乎没有什么技术含量的,圈一块地,压榨农民工的方式就可以赚钱的日子,没有什么价值,失去了怎么办?

逼迫创业者潜心思考生存的问题。未来20年,就是全球化的中国品牌崛起的时间,也只有走到那一天,中国才是真正全球化的一个国家。没有企业的全球化,这个国家在全世界的业态里仍然是相对比较有限的。

刘强东告诉潘石屹:不免费永远不能变成一个纯粹的互联网公司。

潘石屹:强东讲得很好,只要大家记住一句话,在你们创业选择行业的过程中,永远记住一句话,今天要创业,要做生意,一定要跟技术结合。所有低科技赚的钱全都赔到高科技里去了。这个要跟技术结合,也要看到技术发展方向。

刘强东:我们会有一个未来趋势的判断,未来所有的商业都是智能化的,包括服装,包括袜子,一切都是智能化的。一个袜子就可以测你的心跳等等,所以我们希望帮助在智能硬件方面有创新的创业者,同时我们也能够得到一些行业的第一线信息。

因为万物都是智能的话,今天所有的品牌跟传统企业都会得到一些机会,过去大家都说宜家非常好,如果将来所有都是智能化的,宜家没有支持这个,会怎么办?可能很快就把他淘汰掉了。这是我们的一个初衷。

刘强东:我觉得这个创业(联合办公)跟我们现在整个行业很热的云有点类似。过去每家企业要有服务器,有带宽,养自己的IT的人员,每个企业都是巨大的开支,每家带宽也好服务器也好,等等80-90浪费了,有的企业一台服务器,这个运算力超过5%都没有几分钟时间,90%以上资源的浪费。

为什么不集中起来呢?这样就减少了设计资源浪费,这个是很重要的。

联合办公可能每家公司都要固定租一个房子,签一年、两年、三年,每家公司都是有办公位的闲置,或者是不断地不够,不断租,京东过去10年每半年会租一次房,每次都换,其实都有很多的浪费。

京东可能不太适合,我想像3Q这样更加适合我们初创的公司,上来以后可能资金相对比较有限,没有必要花很多钱装修、买办公设备啊,最后你发现80万可能都变成你的办公资产了。为什么不集中起来呢?创业是高风险的行业,现在我们共识,任何时候、任何一个国家,任何一个时代,创业者成功不到5%,也就意味着有95%的创业公司租的房子按传统方式95%的死掉的公司都要装修、租房,用自己的钱,这不是巨大的资源浪费吗?

一年之后,你发现有很多人倒闭的是因为你很多钱放在固定资产投资,而不是流动资产。3Q大家没必要花自己的钱,把钱财方法到不动产,专心做商业模式创新,客户服务。非常好的创意。我还要再大胆一点,能不能提议你免租?

刘强东:每个到3Q办公的创业者,根据你的办公位置人数和你租用的时间定规矩,我要占你公司多少股份。五年十年的收益,收这么多创业者,每个人收1%-5%,五年十年之后,肯定是比你的租金收益十倍一百倍之多。因为潘总一直跟说我要做互联网转型。但是你要记住,不免费永远不能变成一个纯粹的互联网公司。

刘强东:在3Q办公的创业者要坚持,这句话说起来很容易,遇到困难就坚持,关键是怎么坚持。从2008年到2012年年底的时候,连续四五年的时间,对京东的质疑是铺天盖地,很多人在微博上直接说,老刘啊你这个不行啊,早就劝你了,你要怎么怎么的。但是大部分都不是恶意的,不是攻击,也不是恶意。

因为京东我个人不太擅长交际,交流的时间很少,很多媒体报道就通过找到的资料,通过猜测,再加上就是你资金链断裂等等一些信息。有一年我跟公司的五年以上老员工聚会的时候,最早我们招的人比较难招,因为京东没有品牌知名度, 2011年的时候,一个老员工告诉我,很多父母说自己的孩子在京东公司工作都害怕,说看新闻,有可能倒闭啊,别过年的时候钱都拿不回来了。

这样跟建筑工地似的,过年的时候拿不到工钱。导致我们招很多高管的时候,跟猎头聊的时候说,我是京东的找你谈谈,大家都知道要谈什么。

后来说,京东,算了,我不去了。在这个过程当中,你说没有压力?一定会有,任何一个创业者都有,包括老潘这么成功,你依然也会有压力。问题是怎么度过这个压力,我相信任何一个人都会能够找到自己发泄的渠道。

刘强东:希望创业人记住了,从创业开始,必须要清楚你的客户群体是谁。你的产品如果是要面向所有的人,我告诉你,注定是不可能成功的。创业企业要明白这个,进行用户画像,不是你的客户,不要在乎他说什么,你的产品不要被他改变。

为什么过去十年我只做一到三线的城市,过去十年一到三线城市,中高端消费群体才是京东想要的用户,有人劝我说做服装怎么赚钱,就是把中国广东、温州的没有品牌的服装,只要便宜的,拿过来卖,这种坚持我不做,因为那不是我们的客群所需要的。

为什么我们今天做到三到六线城市?2012年以来,整个中国的中产阶级崛起很快,包括三到六线城市,过去大家都是几大件,弄个车,消耗了大部分中高端白领的财富了,但是现在几乎每家都很好,房子真的不需要了,车也都有了。

现场互动提问:明年的O2O创业市场还有发展空间么?

提问:我在互联网大会上,您给习大大介绍的业务,您跟领导都说什么了呢?

刘强东:大大到我们那儿,我就简单介绍了我们的终级智能物流中心,大家知道亚洲一号已经建成五个亚洲一号的项目,我们现在设计的东西就是终级物流中心就是全部无人的,整个物流中心全部是智能机器人完成作业,不需要任何一个人。

刘强东:2020年之前就会实现,我们会在北京建立第一个测试。我们明年开始测试无人机送货,核心是解决农村的物流成本高问题。现在很简单,一辆车从县城跑到村子里面,一来一回折损就好几十块钱,可能一天一单或者两单货,为什么过去农村的电商很难做呢,这个确实成本太高了,但是明年开始每个县城会配几百架无人机。我们还在设计终级的快递模式,就是无人的自动驾驶汽车来送,不用快递员给大家送。

提问:年龄会是创业的障碍吗?多大的年龄就不用考虑创业了?

潘石屹:确实是障碍。70后的人想的问题和60后不一样,80后想的问题和70后不一样,50后根本不知道他在想什么,确实是一个很大的障碍。可是到今天这个时候,所有的企业,所有的企业家要做的事情都要去创业,否则的话没有别的路子可走。

以我为界吧,超过我的年龄的人,像任志强这样的就不用考虑创业了,像刘强东这样的可以考虑。

刘强东:创业真的没有年龄限制,老潘现在互联网思维啊,用互联网改变商业模式,造房、卖房、租赁、搞SOHO 3Q都是在进行二次创业,所以我希望生命不止,创业不止。

提问:明年的O2O创业市场还有发展空间么?

刘强东:O2O市场肯定是有机会,但是不幸的是,过去一年推到O2O市场的资金太多了,导致很多创业的业绩真的觉得自己公司很牛、商业模式很牛,甚至大量的创业者无法放在用户体验的改造上,放在成本降低效率提升当中去,而变成了就是要GMV要用户,就有人给钱,给行业带入了不健康。

提问:请问潘总和东哥,创业公司应该尽量避免在BAT以及京东这样的大公司已经进入的领域内创业呢?还是应该坚持自己的方向,创业者应该怎样快速的切入一个领域占领市场份额?

刘强东:我觉得即使像BAT、京东已经存在的领域,你只要能找到一个有别于我们的一个特殊的竞争力,都可以做。

2004年我做电商的时候只有36个兄弟,其他什么都没有,我们没有融资,没有技术。2004年,中国电商什么状况呢?

阿里在2001年已经拿到10亿美金雅虎的投资,当当已经拿到C轮融资2750万美金,卓越网已经是7500万美元卖给亚马逊,美国有一个做IT起家的,专门做B2C的电商,叫新蛋,在美国销售额的是20亿,每年净利润是5000万美金。

而我们什么都不是。但是为什么我们还能够起来,核心就是我们一路走来没有抄袭、模仿任何一家公司的商业模式,我们一直按照我们的节奏来的。

我们花了10年把品类全部扩充完,但是后来做B2C的,一上来花一年两年就上了几百万,几千万的商品,但其实企业后端的供应链根本没有。你必须要有创新,要做得跟别人不一样,无关于BAT跟京东在不在这个行业,就是在于你的创新有没有给客户带来有用的价值。

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评论(2

  • Superbonic Superbonic 2015-12-23 18:06 via iphone

    冬瓜一个…

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  • 笨之鸟-铭寒 笨之鸟-铭寒 2015-12-22 23:00 via android

    刘强东做事,好像经常用大成本哦,从亏本的角度来看,效率也是呵呵。其他的没有什么可评价了

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Oh! no

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