新七天CEO左英杰:我为什么要做代运营

摘要: 在电子商务烧钱高速增长的时代,新七天CEO左英杰被同行评价为“保守”。也是因为保守,新七天发展比较稳健,近两年来保持收支平衡的状态。

在电子商务烧钱高速增长的时代,新七天CEO左英杰被同行评价为“保守”。也是因为保守,新七天发展比较稳健,近两年来保持收支平衡的状态。

网购家电

【王可心/文】在新七天CEO左英杰看来,“代运营”这个词已经不能描述新七天从事的业务,严格意义上说,应该称之“电商托管”。

新七天成立于2008年,是中国较早进入大家电垂直B2C市场的电商之一。2010年,新七天开始涉足代运营生意。无心插柳柳成荫,现在,新七天电商托管业务已经超过B2C业务,占公司总收入的65%。

在电子商务烧钱高速增长的时代,新七天CEO左英杰被同行评价为“保守”。也是因为保守,新七天发展比较稳健,近两年来保持收支平衡的状态。

现在,垂直电商进入寒冬。新七天以B2C官网+天猫旗舰店+3C电商托管的模式,试图探索出一条自己的路径。

口述:新七天CEO左英杰   整理:王可心

2010年,当时谈不上要去做代运营,而是歪打正着。我们和创维合作比较紧密(左英杰曾任创维集团中国区域营销总部副总经理兼北京分部总经理),创维说他们在天猫官方旗舰店销售量比较小,我跟他们协商,干脆把官方旗舰店交给我们来经营。一年后,创维天猫旗舰店增长了25倍,销售额轻松从400万增长到1亿。

这是缘起。

2011年的时候,我们跟业内的一些朋友聊天时,大家都有这个需求。LG说我们的天猫官方旗舰店也没人做,希望我们代理。亚都也是这种情况。

我们当时也不知道什么代运营,主要任务还是B2C,代运营并没有作为重要的方向去建设。2011年末,代运营业务增长非常快,已经开始和我们的主营业务相当。今年,代运营甚至超越了我们的B2C业务,占总体销售额的65%。

中国制造企业不具备零售能力

从社会化分工来看,中国的制造企业并不具备零售能力,为电商服务行业提供了生存空间。

前几天在杭州参加天猫的年会,逍遥子分享了一个数据:凡是由服务商来运营的这官方旗舰店,转换率是品牌自己运营的两倍。这就证明一点,服务商承接的是专业化的运营,很多企业自营旗舰店,成立一个部门,或者成立一个公司,看起来很美,但它毕竟是一个大的体系下的一个小分支。

中国的制造企业其实不具备零售能力,大部分重点还是在产品研发和渠道管理上面。制造企业做的是B2B的业务,不管是面对国美,还是面对底层的经销商,B2B业务占90%以上。真正的零售业务还是要交给专业的人来做。

制造企业面对电子商务新兴渠道分为两种,一种是像京东这样的零售企业,是纯粹的B2C企业,对于制造企业来说比较好打交道,因为他跟他本身的业务不冲突。它把货供给京东,由京东管理货品、销售、配送。

但天猫是一个B2B2C的业务,厂家不具备这种能力。品牌自己去搭建旗舰店,由于供应链的应对能力和配送服务的端到端的建设不够,很多企业做零售业务失败。现在唯一做零售业务成功的家电企业只有海尔。

品牌做电子商务、做零售,需要建设具备三个能力,一是前端的运营能力,二是供应链整合能力,三是配送服务能力。这三个能力是一个企业做电子商务成功三个因素。

以前端运营为例,很多企业不具备这个能力。很多传统企业老总是这样的思维:进入天猫——点电器城——找到液晶电视——找创维品牌——再找创维32寸液晶。这是厂家思维,传统思维,但实际上99%的消费者浏览路径是在搜索框里做搜索。

我把天猫类比成一个大的ShoppingMall,京东做营销是在ShoppingMall之外,就是在大街上自己开店做营销,自己去吸引客流。在ShoppingMall里面,营销的手段和方法其实和全网营销是一样的,也有SEM、SEO,它在搜索框里的计算维度和在百度的计算维度不一样。

围绕天猫这个生态圈里面是很细很细的,有专门的直通车公司,你自己做不好直通车,他帮你做,你不会花钱,他帮你花。还有三家专门的拍摄公司,也活得非常好。原来我以为,难道一家公司连拍摄都做不好?自己搭个摄影棚,请了摄影师,买了专业的相机,结果发现根本就不是这么回事,你不具备这个能力,你的效益最低,最后做不下去。为什么,你的主营业务太大,你在那个分支里不专业。

传统制造企业的财务系统也是很难对接的。像创维那样的企业,一天开几千张票出去,开个国美、经销商,三百万、五百万货就出去了。让他对顾客一天开几十张发票出去,一张一张的开,零售系统怎么对接?本身是一个B2B的系统,现在要应对B2C的系统,两个系统构建不一样。

具备以上三种能力的家电企业只有海尔。他的底层架构搭了将近20年的历程,对底层架构搭建的重视程度其实远高于其他企业。通过产品多元化的能力,已经牢牢地掌握了中国到乡镇客户,从四级市场到一级市场所有客户的话语权。海尔对于末端的掌控能力,搭建的配送体系构成一个服务网,一个端到端的配送能力的网。中国没有一家家电企业可以相媲美。所以,任何一个零售企业在面对海尔的时候都没有发言权。

所以今年“双十一”之后,只有海尔的官方旗舰店是自己经营的状态下评分上涨。其他的全面下降,跌的不是一般的惨。

从我们这几年对代运营的理解来看,并不主张中国制造企业过度地参与到零售端。零售是一个很专业的问题,在社会化分工专业性上面,建议中国的制造企业尊重专业化的分工。试想在中国出现这么一个情况,中国所有的制造企业最后都深入零售领域,并且成为零售的专家,这件事情是不太可能的。

中国很多企业什么都想自己干。格兰仕电子商务是一个经典案例。当时,格兰仕电子商务交给国内非常知名的一家代运营商来运营,做得非常不错。之后他自建团队,自己经营。结果整个团队解散,以失败告终。今年又开始到处寻找代运营商。

天猫B2B2C做的事情是轻资产。中间的服务环节其实是很苦的一个环节,厂家也不具备这样的能力,存在很大的空白市场。在这个空白市场中,有几十万家代运营商服务于这个行业。

天猫电器城总经理跟我们沟通时说,中国电子、商务都做的,没有一个不赔钱。只做电子或者是只做商务的都有可能挣钱。即天猫挣钱,服务商挣钱,企业也挣钱。因为每个人在每个人的专业领域里面去做好自己的专业的事情。

京东与天猫流量黑洞 周围生存业态

从中国电商格局来看,电子商务服务行业将成为重要业态。

现在中国电子商务的格局已经形成,一个是以京东B2C为代表,二是以天猫B2B2C为代表,两个黑洞形成了两个巨大的流量吸引力,你跑不出去。传统制造企业做电商有两种方式:一是与京东合作,一是与天猫合作。

除了京东和淘宝之外,也许苏宁具备线上线下O2O的能力,可能会成为第三个模式——O2O的代表。

除了这三家企业之外,其他B2C企业可能都会非常艰难。包括当当、亚马逊中国,我认为都是举步维艰。

我得到一个数据,电商公司要吸引一个新的顾客来,流量成本是400元,而且是一天比一天高,不是一天比一天低,原因在哪里呢?就是因为京东和天猫这两个黑洞具有巨大的吸引能力。你想钻到黑洞里面把用户拽出来,太难了。所以我不看好中国其他的B2C。

我认为B2C就是一个伪命题,只不过是零售方式的另外一种形式,挤完泡沫后两到三家存活就不错了,其他都会碰到流量的问题。

是不是做B2C就没有前途?不尽然。我门可以看看以天猫为代表的B2B2C业务和京东代表的B2C业务,在这两个黑洞周围能够生存的业态。

淘宝生态里能够生存的是两种形态,一种是服务行业,如服务专业领域的代运营公司、电商托管公司。可能成长期一批服务商品牌、零售品牌。二是围绕淘宝成长起来的淘品牌,从淘品牌再变成整个互联网品牌,最后成长为全中国零售品牌。

在京东黑洞之外,我认为大的B2C基本上没戏了,小而美的B2C会存在的,在专业领域,京东不愿意做、甚至没有精力去做的事情。这些电子商务公司一定不是去吸京东的流量,他一定是小众的,但他的人群一定是非常精准的。这些小而美的B2C公司一定有一个很重要的思想,就是不想做大,且京东这个吸引不到你,因为你更专业。

在两种业态中,新七天围绕第一种,做服务商,我们把自己定位为服务行业,所以我们会收一些服务费。围绕第二种,仍做B2C。

电商行业应该回归零售本质

几年前参加电商论坛时,提到电子商务,每个人都是侃侃而谈,谈的是A轮、B轮、C轮融资,谈的是增速300%还是500%。而现在,论坛上充满了一片哀鸿之声,不是裁员就是要追求盈利。电商行业从盲目自大到妄自菲薄只用了几年的时间。

其实电子商务只是一个零售业务,以后将没有电子商务这个概念。电子商务是一个伪命题,因为它是一个零售行业,只不过表现形式不一样,末端是通过互联网实现的。从整个链条上看,唯一改变的是消费者购物方式。电商将回归到零售本质。

前几年,B2C行业很多人也提到我们时说,老左这个人是有问题的,经营上面过于保守。人家已经高歌猛进,到处都是广告了,你这个小公司还不投一些广告,不知道你在干嘛。这两年电商行业慢慢回归本质以后,有很多论坛都会邀请我们去讲讲经营的问题。

新七天的发展速度、经营质量都处于比较稳健的状态。我们的股东大部分来自零售行业和电器行业,他们比较关心的是可持续和可积累的事情。

我们前两年也有被吸引过。我来的第一年,几乎和所有的VC我都谈过,跟人家讲故事。讲完以后,人家最后问你一个问题,说你和京东有什么不同?

当时我们很多人的想法是很天真的,认为只要进入到电商行业就是一个宠儿,就应该被风投所追逐,我只要把这个故事编完美了就可以了。

其实根本不是这样。京东拿到风投之前的财务报表我们看过,发现在他们拿风投之前商业模式已经具备一定的型。京东2006年拿今日资本之前是盈利0.3%的,这个企业本身具备可活的能力,本身就能挣钱,不拿风投也能活。

刘强东(微博)在中关村所积累的零售经验,在供应链整合能力上的经验,做校园代理经验,已经能够实现零售行业本质的经营质量。

但是我第一年没有看到本质,经营思维就觉得亏钱是应该的,不亏钱是傻瓜,结果发现你已经错过了第一步。人家随便问一句,你和京东有什么不同,你都回答不上来。

经过那次转变,我们开始注重自身经营能力的构建,团队的构建。

前几年,大家都不愿意说代运营这件事,觉得那是一个非常不值得去说的事情,因为B2C太耀眼。今年我想传达的一个事情是,中国的电子商务回归它的本质以后,应该把电子和商务的事情分得很清楚。有人可以电子和商务都做,这种B2C在中国不会超过三家。还有很大一部分是电子或者是商务,各自在专业领域里面发展得比较好。

电商服务行业需要具备两种能力

上面提到,做零售需要建设具备三个能力:前端的运营能力、供应链整合能力、配送服务能力。

代运营并不是一个真正的零售行业,我们称之为服务行业。因为零售行业你要做的事情,不单单要做好自己的运营,还要好前端顾客的吸引,实际天猫在帮我们做顾客吸引这件事情。

在日益膨胀起来的电商服务行业中,新七天有两方面的能力走的比较靠前。

第一是供应链的整合能力。新七天B2C业务累积了大家电领域的供应商的合作关系,供应链的对接能力。很多进入天猫的服务商是不具备这个能力的。我们进去时整合能力已经很强了。

第二是后台底层架构。底层架构包括ERP系统管理和CRM客户关系管理,这两方面比一些刚进去,或者做得很久一些个人的店铺要强很多。

每年双11,如果没有一个底层的系统,没有一个很完善的业务流程的支撑,你会死得很惨,订单来了就是灾难。我们经常听到说做完“双十一”倒闭一批公司。所以我强调,2013年是新七天的生产建设年,70%的精力和资源要投入到后台系统建设,包括客户关系管理系统建设和ERP建设,要走得更远,就要拼后台。

现在很多做代运营的公司的能力是在于前面讲的第一点,前端的运营能力,包括营销、策划,流量获取能力,把过多的精力放在短平快上面,因为一个小的营销案例有可能就带来一个很好的订单。当年很多在营销能力上走得比较靠前的代营运公司,现在都不太行了,被人家超越了,原因就是底层没做好。

目前,我们代理的模式还是重资产模式,进行进销存的管理。2013年会有一个新模式,一些具备端到端配送能力、缺乏前端运营能力的厂家,配送由厂家解决,我们负责前端运营,赚取的是服务费。这是轻资产的模式。

现在我们公司有100人,人员上2013年会增长到150人。

2012年,新七天官网营业额是3.2个亿,整个代运营里业务为5.6亿(含新七天天猫官方旗舰店)。我对新七天的预计是,五年以后达到50亿的规模。

(via 腾讯科技

本文系作者 电商眼 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
分享到:

第一时间获取TMT行业新鲜资讯和深度商业分析,请在微信公众账号中搜索「钛媒体」或者「taimeiti」,或用手机扫描左方二维码,即可获得钛媒体每日精华内容推送和最优搜索体验,并参与编辑活动。

电商眼
电商眼

最新、最热的电商业界观察

评论(0

Oh! no

您是否确认要删除该条评论吗?

分享到微信朋友圈