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夕阳产业中的“代工皇帝”

钛度号
在竞争激烈、需求饱和、产能外迁的服装代工市场上,闷声发着大财。

图片来源@视觉中国

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文 | 观潮新消费,作者 | 王叁,编辑 | 杜仲

红海之中自有大鱼盘踞。

近年来,尽管中国仍是全球最大的纺织品生产和出口国,但在劳动力成本、市场需求、政策以及国际贸易格局的综合作用下,作为典型的劳动密集且低科技含量的传统制造业,纺织业的重心正加速向东南亚转移。随着东南亚成为国际服饰大牌的采购中心,订单转移引领产业转移的惯性已经形成。

当SHEIN成为最具代表性的出海品牌,其小单快反的柔性供应链模式迅速成为出海潮的引领者,而SHEIN大本营所处的广东,也顺势出台了推进新型工业化的政策文件,聚焦传统产业转型升级和新质生产力培育发展两大主线,加快传统纺织业向时尚产业的升级,在低碳经济的叙事体系中重铸纺织业支柱省份的辉煌。

作为中国纺织业最深刻的烙印,浙江的纺织龙头地位面临着极大的不确定性。浙江是迄今全球最早的绢片和丝线发现地,也是21世纪海上丝绸之路的起点,这里曾走出过森马、雅戈尔、浪莎、杉杉、美特斯邦威等知名服饰企业,规模以上纺织行业企业数量超过8000家,带动了一个工业总产值与营业收入双双破万亿的服装产业。

但在全球纺织行业的转型期内,浙江纺织服装产业也暴露出产业结构不合理、强生产弱品牌、代工占比过高、出口不畅内销不旺等问题,虽然浙江仍是全国纺织产业规模第一大省,并明确出台了到2025年规模以上企业营收超1.2万亿元的目标,但浙江的纺织服装产业处在承压期也是无法忽视的事实。

在复杂多变的时代背景下,一个竞争激烈、需求饱和、产能外迁的服装代工市场,已经成为典型的低成本、低价值、低利润产业,在这一片红海之中,是否仍有大鱼?

负债起家

1985年,宁波镇海撤县设区,原属镇海县的滨海区也被扩大,两区隔甬江相望,甬江以南的滨海区辖五镇十五乡,甬江以北的城关镇、俞范镇、清水浦乡划归镇海区。

滨海、镇海所属的沿海区域,于唐元和四年始建望海镇,后梁开平年间更名为定海县。一系列命名中,均体现出港口对于国家经济发展的地理与历史性作用。

1987年,滨海区更名为宁波市北仑区,以其境内的深水良港——北仑港而得名。北仑港位于宁绍平原东部,是浙江省陆地的最东端,被浙江省视为对外开放的窗口和招商引资的阵地。

(宁波行政区划图)

在北仑设区初期,为了推动基础建设与经济发展,北仑区持续扩大征地面积,也因此面临着严重的无地人口就业问题。经过多番讨论,宁波市政府决定继续发扬当地特色纺织业,筹建宁波申洲织造公司。

清末民初,宁波“红帮裁缝”声名鹊起,曾创立了五个第一:中国第一套西装,第一套中山装,第一家西服店,第一部西服理论专著,第一家西服工艺学校。2023年的热播剧《繁花》中,男主阿宝出道前的西服正是由爷叔请红帮裁缝量身定制的。

1990年3月,宁波申洲织造有限公司正式建成,由上海针织二十厂和澳大利亚侨胞共同出资成立,并邀请纺织专家马宝兴加入。

世界纺织看中国,中国纺织在柯桥。马宝兴来自纺织重镇浙江绍兴柯桥,年少时赴上海讨生活,练就了一身纺织技术,曾担任上海针织二十厂技术副厂长。

对于宁波政府的邀请,马宝兴只提出了一个请求,解决孩子的城市户口问题,而这一请求的直接原因,是带着儿子马建荣一起进厂。

马建荣出生于1965年,从小就对家族技艺充满了兴趣,对学习无感。他在13岁那年提出“只要不读书,干什么都行”。开明的马宝兴将他带到了纺织厂,从学徒做起。马建荣的天赋迅速兑现,仅用了3个月就学会了全部的纺织流程,经过十余年的历练,同样积累了扎实的纺织经验,一路从学徒升至小组长、车间主任。

申洲织造成立后,解决了全家户口问题的马宝兴举家搬迁至宁波,马宝兴出任副总经理,马建荣进入针织和编织部门。

(来源:申洲国际官网)

90年代是一个“下海”的时代,尽管江浙地区的织造业闻名全国,但很多纺织工也辞去了相对稳定的工作,独自经商,半工半商的家庭纺织作坊遍布宁波。尽管申洲织造有政府与外资背景,但依然要与小作坊抢夺人手和生意。而中外合资也是利弊共存,双方对于资金的细节问题尚未谈拢就破土动工,申洲织造不是白手起家,而是负债起家。

刚刚接手的马宝兴面临着极大的压力,没钱、没人、没生意。他跑遍了宁波全市,逐一拜访当地企业和作坊,拉投资、请师傅、招工人,逐一解决了资金与人力的问题。

下一步就是更重要的问题——打开市场,自我造血。

在试水市场之初,马宝兴为申洲织造确立了发展方向,只做中高端产品代工,不接低端订单。这一定位同样有利有弊,能让“白手起家”的申洲在发展初期就确定高端形象,但也增加了管理、经营与学习成本。

比如,马宝兴在开拓业务的初期就瞄准了日本的婴儿成衣市场,当时日本对于婴儿成衣纱线材质的要求极为苛刻,甲醛残留、色牢度等都远远超出了国内的行业标准,可以从源头上卡掉一大批家庭作坊式竞争对手。但对申洲而言,国际化标准同样带来了极大的生产压力。

1992年,马建荣赴日本拜访客户时,对方公司的一位代表发出灵魂拷问:“为什么这批次衣服用水冲一下就会褪色?”

马建荣敏锐地意识到,对于刚刚打开日本市场并借此盈利的申洲而言,如果不能妥善解决这次问题,可能会完全丢掉日本市场。

他让客户把产品退回国内,当着全厂工人的面将整批产品全部烧掉。几百万的损失换来了更为严格的生产标准,这与海尔张瑞敏怒砸冰箱的做法如出一辙。

这种做法得到了马宝兴的支持:“企业的信誉是金钱不能衡量的,没有钱我们可以再想办法,如果没有了信誉,公司也就彻底完了。”

1997年,马宝兴卸任,马建荣正式接管公司。同年,申洲的几家股东放弃对申洲的控股,将股份转让给了马建荣(据2023年半年报,马建荣持股42.36%)。

四梁四柱

自古卖衣出首富,申洲起步所凭依的日本市场上,最近一位卖衣首富是优衣库创始人柳井正。而在宁波纺织带与日本品牌之间建立起的产销桥梁,成为申洲起飞的跑道。

柳井正是一个神奇的人,他同样出身于服装世家,但年轻时信奉不工作主义,认为“混日子不工作”是人生最理想的状态,年纪轻轻就去环游世界。

但全世界只告诉他一件事:不工作,就没有钱。

于是,柳井正回家接手了父亲的服装店,经过十余年的经营,逐渐发展为品牌。1984年,优衣库第一家门店在广岛开业,并以此为圆心,扩散出如今全球的2400多家门店。

在日本经济“失去的二十年”间,“断舍离”成为消费行业的主旋律,服装业首当其冲,大量商场服装店关闭,但优衣库逆势增长了200多倍。日本大型商店服装零售增长数据降至最低点时,优衣库的同店数据达到了历史最好水平。当然,这是后话。

1990年,优衣库入华设立采购办事处,柳井正经常来中国寻找供应商。独特的性格使然,柳井正喜欢跟合作伙伴谈人生聊梦想,并不多谈商业的话题,只在暗中观察对方的生产工艺。他的顾问田中信彦曾回忆说,当时100个人中有99个都不想理他。

马建荣是100个人里唯一的例外。

1997年,申洲业务部给马建荣带来消息,有一位手握大订单的日本客户正在宁波寻找工厂,他们有一个30万件绒衫、5万套睡衣和3万件短袖的生产订单,但时限只有一个月。

那一年,亚洲金融风暴席卷日本,主做日本业务的申洲受到波及,一笔大订单是盘活公司的希望,可一旦无法按时按量完工,巨额违约金可能是压垮公司的最后一根稻草。

马建荣决定赌一把。他与工人一起走上生产一线,昼夜赶工,如期拿下了这个大客户。这个客户于次年在日本刮起了一阵“1900日元一件休闲服”的平价旋风,年销量达到200万件,在均价上万日元的日本服装市场首次打响了优衣库的品牌。

服装业虽然是最古老的行业之一,也是诞生首富最多的行业之一,但日本在优衣库之前,并没有全球知名的服装业巨头。对于申洲而言,优衣库所代表的快时尚潮流,第一次让这家代工企业看到了效率的魔力。

在完成这笔订单之后,优衣库给申洲带来了长期供应合同,而这次的合作,再也不是把机器踩冒烟就能完成的。

优衣库技术审核团队入驻申洲后,在考察的第一天就提出了多达百条整改意见,不仅囊括技术工艺、设备优化、材料筛选,还涉及员工宿舍的管理细节。这份清单让马建荣更深刻地意识到申洲与世界一线企业的差距。

回忆当年的整改过程,马建荣仍心潮澎湃:“我非常感激能遇到优衣库,是他们为我们带来了更具国际化的视野,驱使我们赶上中国加速开放的浪潮,为直面全球市场竞争做了充分准备。”

优衣库与申洲合作至今,带来的不仅是大额订单,还有国际前沿的企业管理和质量标准体系。此后十余年间,申洲又陆续拿下了阿迪达斯、耐克、彪马等国际知名品牌的代工订单,成为“服装界富士康”。

长期以来,申洲扎根的服装代工行业,在外界看来是附加值与利润偏低的行业。

但据财报数据,2022年,申洲营收277.8亿元,同比增长16.5%;净利润45.6亿,同比增长35.3%,毛利率和净利率分别为22.1%、16.4%。耐克最新财报中的净利率为11.8%,近年来的平均净利率维持在12%左右;阿迪达斯的净利率更是常年处在个位数,且波动较大;同处制造业的富士康净利率也低于5%。

也就是说,作为耐克与阿迪达斯的代工企业,不需要在营销方面保持高投入的申洲明显具备更强的赚钱能力。

2005年,申洲国际集团控股有限公司在香港主板上市,集团产值从马建荣接手时的不足1亿元,增长到25亿元,成为亚洲最大的服装代工企业。

同年,纺织品配额取消,申洲国际迎来新的发展机遇。

所谓纺织品配额,主要是发达国家通过进口纺织品配额的手段,限制发展中国家的纺织服装进入本国市场。2005年以前,美国、加拿大、欧盟等地都对我国的纺织品有进口配额限制。

纺织品配额取消之后,我国纺织服装行业得到快速发展。马建荣将IPO的9亿港元融资全部投入了设备升级与面料研发,为更大的订单做好了准备。

马建荣瞄准的运动鞋服市场,在头部国际品牌的竞争下走上科技升级的路线,各种专业面料、材质、生产工艺层出不穷,专业化运动服饰的利润空间更大,但对供应商的考核标准也更为严苛且精细。

这一次,马建荣又赌对了。2008年之后,次贷危机引发服装代工行业洗牌,一批中小企业出局,运动服饰则在北京奥运会引发的热潮中实现逆势增长。

2005—2009年,申洲相继拿下耐克、阿迪达斯等大牌客户,并为其建造专用工厂,运动鞋服在申洲营收中的占比迅速从9%增长到42%,此后继续攀升,据2023年半年报,运动鞋服占比高达74%。

2012年,耐克找到中国台湾的丰泰,希望这位长期供应商承接Flyknit飞线鞋面的量产。Flyknit是耐克创新研发的面料,将此前运动鞋上彼此分割的鞋舌、鞋头、脚踝泡棉、后跟护片等不同组件拼缝在一起,编织出完整的鞋面,实现轻薄透气的效果。

然而,丰泰在试产后认为,Flyknit的生产工艺与材料成本都高于预期,而且难以预测市场反应,果断放弃了这笔订单。

马建荣拍马赶到,手起刀落投入7亿资金,购入2000台专用设备,吃下了耐克Flyknit的全部订单。

后来,耐克Flyknit鞋成为爆款,申洲得到了耐克的优先供应权,在年复一年的订单中持续收获着回报。

拿下多个大客户后,申洲的产品结构和市场分布开始变化。从2012年起,申洲形成了“四梁四柱”的营收形态,分别是耐克、阿迪、优衣库、彪马四大客户,中国、欧洲、日本、美国四大市场。

出海先驱

2018年俄罗斯世界杯,法国队时隔20年再次捧起大力神杯,球迷的热情随之点燃,市场对球衣的需求激增,法国队球衣赞助商耐克紧急追加订单,希望在最短的时间内跟进市场的需求。

耐克的第一反应就是求助中国的合作伙伴。在16小时之内,从原料到成衣,从工厂到市场,申洲完成了几万件球衣的生产与运输。

申洲速度的秘诀是一体化供应链。

在多年的技术升级过程中,马建荣瞄准的不仅是最先进的生产工艺,还有面料,并以此向产业链上游拓展,这是品牌化的反方向,也是建立一体化供应链的基础。

服装代工行业被视为低利润行业,最重要的原因是产业链的分散化,导致链条中的每一个环节互相牵制,最终受制于品牌和市场。而代工行业的巨头,往往具备全链条的精细化运营能力。

仍以优衣库为例。柳井正在其自传《一胜九败》里,就曾描述过早期摇粒绒衫的生产链条:原料来自日本供应商东丽,接着在印度尼西亚纺成丝,最后在中国完成纺织、染色和缝制。

分工明确,但效率较低,每一个环节的差错都可能影响交付计划。

而在申洲打通了一体化供应链之后,在一个生产园区就可以完成从面料到成衣的所有环节。优衣库只需要下单、付款,就可以坐等收货。在这种“拎包入住”的代工模式下,耐克等品牌甚至直接将设计中心搬进申洲的厂区,以实现效率最大化。

通过一体化供应链,申洲不但降低了运输、沟通和时间成本,最大程度降低了交付的不确定性,还能独自掌控供应链每一个环节的利润。而在形成规模化之后,还能提高议价能力,进一步降低成本。

在SHEIN模式出现之前,申洲代表着服装代工的速度极限。而在“出海四小龙”凭借本土的制造能力打开海外市场后,全球化的商业模式和市场策略推动着跨境贸易的发展,也带动了中国制造业的变革。

2005年,中国商务部负责人在欧洲访问时,说出一个令中国人痛心的事实:中国8亿件衬衫才能换回一架空客大飞机。

中国制造长期处在附加值最低的生产制造环节,利润大头被外企赚走。随着技术、资本与人才的积累,中国凭借广阔的市场纵深与灵活的政策导向逐渐走向高附加值产业,在国潮崛起的新时代,中国企业开始向科技要效率,向品牌谋溢价。

在全球产业结构重塑的时代背景下,劳动密集型产业成为中国的“夕阳产业”,开始向东南亚等地迁移,纺织制造业正是其中的典型。

据耐克财报,越南于2010年取代中国成为耐克鞋类产品最大生产国,于2020年实现了占比过半,此后一直保持。截至2023财年(自然年2022年6月1日至2023年5月31日)底,耐克鞋类在越南的生产占比仍为50%,印度尼西亚的比例为27%,中国已降至18%。

实际上,作为服饰代工产业的“隐形巨头”,申洲国际是制造业出海趋势的推动者。

早在2005年纺织品配额取消之前,为了规避配额限制,申洲国际就曾在柬埔寨设立了第一家海外成衣工厂。这家占地面积仅500亩的小工厂,是申洲海外生产的起点。

2013年,“一带一路”倡议提出,申洲国际也加快了“走出去”的步伐。同年,申洲国际在越南西宁省设立面料生产企业;2015年,在越南胡志明市设立成衣和鞋面生产企业;2019年,在柬埔寨建立成衣工厂。

2023年4月,《浙江日报》的一篇报道中提到,据马建荣所说,“我们在‘一带一路’沿线国家投资已达14.5亿美元。这些海外工厂已能提供企业50%的面料产能和48%的成衣产能。换句话说,我们在海外又造了一个申洲。”

马建荣表示,随着全球贸易环境日益复杂,海外工厂的布局,有利于借助投资所在国的贸易优惠政策,巩固申洲国际在全球的订单份额,提升企业竞争力。主动“走出去”,对接全球资源,也为申洲国际换回了发展所需的工业土地、环境承载等要素,为国内基地进一步向着智能化、数字化、绿色化转型升级,创造了条件。

当然,申洲也曾走过弯路。

宁波的服装产业中曾走出过多个知名品牌,这也为纺织带上的代工企业们带来了品牌化的选择题。马建荣接手申洲时,杉杉与雅戈尔已经成为全国知名品牌,先后于1996年、1998年上市,均为中国第一批上市的服装企业。

率先品牌化的宁波服装企业,相继走上了开辟副业的道路。

雅戈尔的董事长李如成曾投资宁波商业银行、中信证券等项目,他曾表示,我做了30多年服装,利润都是一点一点积累起来的。但投资就是不一样,一下子就能赚制造业30年的钱。

杉杉股份的创始人郑永刚也曾在采访中坦言,光做中国服装业老大,是一件挺土的事。郑永刚也曾大规模投资锂电和稀土等业务,最终在2020年割弃了杉杉服装品牌。

坚守服装代工的马建荣也曾动摇过。《新华网》在2009年的一篇报道中提到,马建荣直言,过去企业一直是政府的“宝贝儿子”,但是2008年开始,感觉到政府对我们这种劳动密集型企业不再欢迎。

2008年上半年,马建荣一度认为在中国搞纺织业没有希望。他甚至开始考虑把企业卖掉,同样进入酒店地产赛道。他说:“有人认为宁波已经进入工业化后期,纺织业是落后产能、淘汰产业,人多、污染也多,最好不要在宁波搞了,我当时心情非常苦闷。”

带着这种苦闷的心情,马建荣在中国的西部地区和东南亚进行了考察,最终他得出了一个结论,“中国纺织业的制造优势20年内还没有一个国家能赶上。”

如今,杉杉和服装业彻底切割,李如成也曾后悔地表示,“房地产的黄金时代已经过去了,金融投资的风险很大,而服装是可以一直做下去的产业,靠卖衣服一件件赚来的钱更稳健、更长久。”

而坚守服装业的马建荣,也曾试探性地迈出过品牌化的脚步。2010年,申洲推出了自主服装品牌Maxwin马威。

马威的“自我介绍”如此写道:奉行简洁、现代和体现崭新生活方式的设计理念,马威广告中阐明以优质面料、合体裁剪、舒适穿着为目标,全力打造属于中国人自己的休闲服饰品牌。

显然,马威就是优衣库的平替。

自第一家门店在宁波世纪东方店开业以后,马威迅速从宁波走向全国,在浙江、上海、江苏、安徽、湖南等省份都有门店,2018年,马威门店数量接近90家。

然而,与主营代工业务相比,零售业务的赚钱能力并不明显,销售终端的成本持续牵扯集团整体盈利水平。

2016年,马建荣把马威品牌49%的股权卖给了宁波老乡丁磊;2019年申洲国际年报显示,公司已经彻底放弃了零售业务。

重新聚焦代工业务后,申洲国际走上了海外建厂的道路。

当国潮从运动鞋服行业崛起,消费者健康意识同步复苏,带动了国货运动品牌的流行。而在年复一年的“代工已成夕阳产业”的论调中,申洲国际避开了竞争最激烈的产业环节,坐稳了“代工皇帝”的位置,闷声发着大财。

本文系作者 观潮新消费 授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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  • 浙江作为中国纺织业的重要基地之一,其转型与升级的经验和教训对于其他地区具有借鉴意义

    回复 2月21日 · via android
  • Shein这样的出海品牌引领的柔性供应链模式为传统纺织业的升级提供了新的思路

    回复 2月21日 · via android
  • 新型工业化政策文件的出台对于纺织业的转型与升级具有重要的推动作用

    回复 2月21日 · via iphone
  • 现在做服装加工的不低于50%是勉强维持,赚钱很难

    回复 2月21日 · via iphone
  • 加速传统纺织业向时尚产业升级是必要的也是紧迫的

    回复 2月21日 · via pc
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