团队畸形和口袋没钱,哪个更痛苦?

钛度号
畸形就畸形吧,总比穷强!

图片来源@视觉中国

文|一口老炮

作为一个乙方,我们有很多相好,但是每一个相好的家庭背景、身体状况、财务状况都不一样,这直接导致了我们恋爱关系的幸福程度。

这里面,对日常工作开展,影响最大的有两个环节,组织架构和预算结构,人话就是人权和财权。

我真的不是危言耸听,很多公司,甚至好几家大厂,在这一块的管理都是混乱的。

甚至都已经出现业务跳过自家公关,直接雇佣公关公司自立门户做投放的情况,因为预算完全在业务手里,当公关试图去用专业知识挑战业务的时候,业务大哥心想,你TM老教我做事,不听指挥,是不是?我找别人干去!

而组织架构混乱的情况,在我看来,属于低级错误,因为一般来说,老板只会在预算上跟你啰嗦,组织架构是公关一号位自己的事,如果这一块出问题,只能说该换人了。

良禽择木,朽木不雕。

幸福的家庭往往都是相似的,不幸的家庭各有各的不幸,让我们一起来看看。

这里补充一下,其实一口老炮很多时候,对于公关的一号位,甚至CEO来说,是一个聆听基层员工声音的好地方,因为他们不会跟你们说的话,往往会跟我说,然后我思考提炼完之后,再写给你们。

人永远是正确的基础

实话实说,这么多年以来,我很少看到公关团队组织架构混乱的公司,可以做大做强的,完全在上升期的公司,公关团队往往呈现两种趋势,一种是极简的外包风格,一种是高度集权化的管理。

而一些出现大公司病的巨无霸,则容易出现山头林立,汇报关系复杂,人员繁杂的局面;而一些风头正劲的明星创业企业,则容易出现庙小僧大的局面。

组织架构,何为科学?四个字概括,精简高效,精简的潜台词是团队最小可执行化,高效的潜台词是实现目标的路径最短。

我个人最喜欢的一种架构,是菱形架构。

两头小,中间大,我们用两家典型的菱形架构公司举例,字节跳动和拼多多,他们风头正劲。

他们的公关团队,都有一个VP来指挥作战,内部,内容策划分配到各个业务线,外部,由统一的媒介团队来按照媒体属性进行分配管理。

这种架构有三个好处。

首先,团队人员结构是最科学的,可以说人力成本支出是最低的,管理也可以实现层层推进,VP管好两个总监,内容策划的总监,媒介渠道的总监,如果公司很大,业务太多,可以按照业务线划分,设置两个内容策划总监,按照媒体属性划分,设置两个媒介总监,这样VP管理四个人,也可以。

当然,有些公司的公关VP还兼顾很多其他业务,比如品牌、公益、市场、GR,有的甚至还能带业务,这种另当别论,但是不建议汇报人数超过7个,否则很容易过劳死。

其次,有利于人员快速成长,因为分工特别明确,每一个同事在固定的岗位上,很容易快速上手,形成工作方法论,后期只需要用轮岗就可以解决人员学习成长的问题,而出了问题后,也方便快速定位问题原因和解决方案。

第三,用户体验最佳,这种架构,把公司业务的复杂性留在了内部,对外的时候,媒体记者并不会有混乱的体感,因为对接的就一个人,什么问题都找这个对接媒介就可以。

但是,为何大部分的公司最后呈现的局面不是如此呢?甚至很多公司,哪怕再小的业务,都会麻雀虽小五脏俱全,要独立弄一个小公关团队,这个局面的核心,大概率就是管理混乱、山头林立的结果。

我们拿长城汽车举例,我认识的这家公司的公关,就有六七个人,很多人之间互相还不认识,分布在各个产品线里。

后来,我就发现,这家按说业务结构非常简单的公司,却根据产品线,形成了很多公关团队,集团有集团的公关,坦克有坦克的公关,欧拉有欧拉的公关,魏有魏的公关,一个记者在与他们打交道的时候,要分别与很多个媒介打交道,由于每一个媒介的水平和性格的差异,最后的犯错率就会大大提升。

我后来听说比亚迪,后面也打算按照这种模式走,我私下跟他们公关交流过,如果你的品牌没有独立成公司的话,比如仰望会不会像雷克萨斯那种完全独立?没有,就不用独立公关。

在媒体关系中,降低犯错的概率,首先就是从减少对接人数开始,阿里集团一开始出现各个业务线自建媒介渠道的时候,也有这种问题,最后通过三四年的时间,才慢慢教育好市场,让媒体接受阿里现在各个子公司的完全独立状态。

按说,一家车企,完全可以采用字节和拼多多的组织架构,照抄就行,除非你要像丰田和雷克萨斯这种,完全变成两家公司和两个品牌,否则都还在一家公司,没必要设定几套班子。

这就好比是,伊利不可能会给安慕希去配一套媒介,蒙牛也不可能给特仑苏配一套媒介。

菱形架构之外的一套体系,就是分布式架构,典型的企业有阿里、腾讯、金东、吉利。

熟悉阿里和腾讯的人都知道,在十年前,阿里和腾讯的公关架构跟今天的字节和拼多多,几乎如出一辙,为什么后面会慢慢从菱形走向分布式?答案很简单,企业大了。

这是不是一个必然的结果?答案很显然,是!但是这里面有没有分寸和尺度?答案也很显然,是!

阿里很多后面的徒子徒孙公司都是收购来的,业务路线跟主营的电商业务并没有强关联,甚至面对的媒体种类都不一样,比如优酷面对的是娱乐,大润发面对的是商超零售,阿里健康面对的是医药健康,大大小小凑在一起,大概有几十个业务,如果还沿用菱形架构,大概率要把媒介活活累死,错误百出。

腾讯也是同样的道理,腾讯音乐都独立上市了,游戏业务的特殊性,也都需要公关进行隔离。

金东集团,很多人可能会很陌生,那我说一下华致酒行、金六福、珍酒李渡、太白以及很多不知名的白酒品牌,很多人才会恍然大悟,原来这些公司都是一个集团的?对,都是吴向东老师金东集团的。

吉利也是同样的道理,沃尔沃、极氪这种已经高度独立运营的品牌,与本田和讴歌是同样的道理,从组织架构的独立性来看,吉利绝对是中国汽车行业最科学先进的一家。

公关与业务线最大的区别就是,业务线可以在一个公司内部看起来独立运行,但是公关是跟着品牌走的,一个业务线是不能配备一个完整公关团队的,尤其是对外的媒介。

还在一家公司的组织架构中没有独立的业务线,最好不要设置完整的对外公关体系,反之,如果公司独立了,品牌独立了,公关也应该独立。

这个标准,就是从菱形架构走向分布式架构过程中,应该遵守的尺度和分寸。

比如说,在字节跳动的体系中,飞书和此前的pico就是独立运营的公关团队,其中的逻辑,就是上面所说的逻辑。

然后就是后面很多中国企业要面临的全球化进程中,组织架构的调整,这个其实相对简单,按照地域来划分就行了,这个架构没有办法用大一统的模式来做。

这里面,还有一些我觉得是常识的事情,我就不啰嗦了。

比如,超级大厂,为了节省差旅费,以及提高媒体维护的质量,可以按照东西南北中的区域,来划分媒介。

比如,初创公司,就别谈什么组织架构了,万金油模式,三两个人,甚至一个人,都是能写能发能社交的全能型选手。

比如,小公司哪怕是明星企业,也千万不要过于着急,想要一步到位,找一个公关大神过来做合伙人,最后的结果可能适得其反,公关和产品用人不是一个逻辑,一个公司的产品一定要用行业超一流的人来操盘,因为这是你安身立命的根本,是核心竞争力,但是公关的一流人才是需要资源来匹配的,杀鸡焉用牛刀?行业至今没有一个公关大神在初创公司有成功案例的,找一个高潜跟着公司慢慢走才是正道。

比如,面试一个公关一号位,最应该问什么?其实就是组织架构和预算结构,能迅速针对企业情况,把这一块说出个一二三的人,大概率就是一个好的执行者。

比如,永远不要指望公关一号位来做公司断言,这是CEO的工作。

巧妇难为无米之炊

班子搭建好了,如果没有钱,那也就是一个巨大的草台班子。

接下来,说一说预算结构,这其实才是很多基层公关最关注的事情,毕竟没钱就是刷脸,谁也不想天天卑躬屈膝。

完全没预算的,这一段就可以略去。

毕竟钱在自己手里,还是在业务手里,是有本质区别的。

一个合理的组织架构,如果预算结构不合理的话,也会是巧妇难为无米之炊,然并卵。

这一块全部都是敏感部分了,请允许我把企业的名字都隐去。

有一家做本地生活的企业,还有一家也是做社区平台的企业,其实组织架构是问题不大的,毕竟业务并不复杂,但是最大的问题就是预算权基本被剥夺了,也就是公关的预算全部都在业务手里,因为这家公司的老板非常依赖业务,在他看来,谁挣钱谁就有权花钱,责任到人。

最终出现的结果是什么?

首先,预算撕碎组织。

任何人权在钱权面前,都是不堪一击的。

谁有钱谁是爷,内容策划下放到业务后,预算权在公关团队手里,那么业务公关的屁股就还在公关部,如果预算权在业务手里,屁股就挪到了业务手里,媒介与业务之间,业务与一号位之间,长期脱轨。

公关一号位甚至指挥不动业务公关,因为业务老大不同意,事情就没法推进。

我自己今年,都遇到好几次这种情况,方案做完,客户也认了,结果不是业务卡住,就是公关卡住,没有一个人能说了算,客户内部谁也说服不了谁,苦了我悲催小乙方。

其次,公关失去品牌性。

公关除了日常预防之外,还有一项重要工作,是服务于品牌心智,也就是公关必须要有战略思维,能够站在整个公司的高度去思考问题,但是,如果公关没有独立预算,就不可能有战略品牌思维。

毕竟,业务是有巨大局限性的,他们只会盯住自己的一亩三分地,公关团队跟着业务每天盯着公司细节,再也没有人关注宏观层面。

我遇到无数的公关,只了解自己负责的那块业务,对自己公司其他信息一无所知,所以公关现在最爱说什么?哎,我现在很多消息还要靠媒体告诉我,我自己都不知道。一开始我觉得是玩笑话,后来才发现,这是真的。

CEO其实永远都要给公关留好服务战略的预算。

最后,造成内部矛盾和公司受损。

1.0版本,业务同学直接下场指挥整个内容策划和媒介干活的局面,用各种自己的无知挑战行业的常识,公关同学夹在业务和媒体之间,两头受气。

2.0版本,业务不想折磨公关了,性起,直接到媒体对接群里,指挥媒体干活,最后媒体老师受不了那个气,互骂一顿傻逼之后,单子也不要了,返送一篇负面。

3.0版本,业务觉得自己可以花钱找更专业的人干活,于是出现了千古奇文,业务找的公关公司指挥自己公司的公关干活。

以上,都不是我编的,这是真的,这就是外行指挥内行的结果。

那问题来了,如果预算都在公关手里呢?这很显然,也是错误的选择。

这么一来,公关往往会陷入脱离业务的危险,毕竟人都是有惰性的,预算会往更容易出彩的业务倾斜,而一些处于困难期或者爬坡期的业务,就很难得到公关支持。

更重要的是,容易造成公关一号位与业务之间的巨大冲突。这几年,因为业务集体投诉干掉公关一号位的案例,举不胜举。

最合理的分配原则,肯定是均衡的,五五开原则,或者四六开,这样既保障了公关可以有独立的战略思考空间,也确保了业务可以得到公平的公关支持。

这里面,有一点一定要注意,往往会被忽略,那就是让专业的人做专业的事情,业务下场干公关这件事,属于大忌,这相当于既当裁判又下场踢球,甚至会滋生一堆贪腐,案例同样举不胜举。

到底有没有创新的空间

据我所知,有很多公司,是CEO或者创始人亲自在管公关业务。

其实,这并不稀奇,从任老爷子到马爸爸,从雷劳模到李厂长,老板亲自过问公关实属常态,毕竟一个良好的营商环境对于一个企业来说,就是生命线。

但是,真正的高手,他们做完断言,就不再过问细节了,而一些让公关团队无法做事的老板,则会事无巨细地参与过程。

公关一号位最怕的是什么?就是老板亲自下场做全职公关!

创业者的性格是什么?折腾,想要在一切可以折腾的事情上折腾,不断用创新刺激创新,形成飞轮效应,找到舒服的姿势后,再找更舒服的姿势。

很多老板亲自下场之后,从断言开始,就犯错,他们不停的断言,不惜朝令夕改,一天之内可以下达互相矛盾的言论,直接让执行团队懵逼。

中国被公认最成功的一个公关一号位曾经跟我说过,公关做事情,一定要三思而后行,出尔反尔是大忌,话不能轻易说,事不能轻易做,尤其是一号位,先把事情弄舒服了,上面的人哪怕有一点点不舒服,到了下面就是无限放大,甚至不知所措,无法做事,这就是动作变形的根源,上面的人想的不够彻底,战略不够坚决!

公关本质上,是一个稳定大于波动的行业,如果一个公司的公关团队,断言环节一直处于波动状态,这家公司的外部环境大概率就会出问题。

断言就是战略,不同说法而已。

字节跳动的业务在这几年的发展速度可以说是全球最快,但是你去看看他的公关团队,是不是非常稳定?有没有在组织架构上折腾?有没有在业务范畴上折腾?

但是,字节跳动带来了一个流量时代,一下子冲毁了所有的传播环境,传统的市场营销被冲击没了,传统的媒体被冲击得没流量了,传统的公关策略被冲击得失灵了。

于是,很多公司的老板,开始反思,时代变了,短视频给所有人的大脑都格式化了,我们的公关是不是也该改改模式了。

怎么折腾呢?最容易的就是,开始流量至上。

这不仅仅是公关的想法,大家去看看各个地方的日报、融媒体以及机构媒体的短视频号,他们天天在干什么?小编已经不是新闻导向了,完全是流量导向,他们需要每天去网上找流量高的段子过来转发。

于是,严肃新闻媒体,被搞成了段子大杂烩,监控体、路人体、记录体、偶遇体,按照十年前的游戏规则来看,80%以上内容都是假新闻。

有什么办法?没办法,这就是现实,但是公关要不要跟着走?我个人的认知是,虽然悲哀,但是的确要跟着走。

短视频时代,只会改变流量传播的路径,并不会改变传播的底层逻辑,断言重复传染依旧有效,你可以在传播内容上创新,但是公关组织和预算的逻辑并不会发生变化。

无非是细微的调整,比如内容策划可以分成编剧段子组、新闻策划组、著书立作组;媒介渠道可以分为ToC流量组、ToB行业组;让大众回到大众,让精英留在精英,中间产生交集,实属运气。

我2023年一直说的是,每一个大厂的公关团队,都应该有一个CTO做数据梳理,还要有一群擅长写小说剧本的段子手,这个观点,我2024年依旧不变。

前者无害,后者我个人自觉恶心,满天飞的愚弄人心的段子,全民皆戏。

最后,写点自己的观察,以前我总觉得,一个大公关团队的话,是不是设立一个委员会来做决策中台比较好,这样形成内部民主,降低犯错概率,提高纠错能力。

后来,很多公司用实践证明了,这种套路,根本行不通,最后就变成了一个类似锦衣卫的组织,这些人远离一线后,就可以天马行空想当然的决策,最终形成各种奇葩的事情,甚至腐败的事情。

比如某手机厂商就有一套所谓的这种检测系统,供应商直接拎着麻袋去加固这套系统,方便行事;再比如某青岛企业,也有一个类似的委员会,最终导致业务和公关都失去了选择媒体的机会,委员会和一个本地公关公司最终一手遮天。

说到底,公关还是一个一线有神灵的工作,用好一线的同志,相信一线的同志,让业务、内容和媒介铁三角继续工作,毕竟这套系统已经运行了几十年。

我经常跟拼多多的人开玩笑,你们公司的公关团队真的像特务组织,彼此不知道叫什么名字,老板是谁甚至都不能完全搞清楚,但是这套组织为什么在经过一次大换血之后,还能有效运转?

因为,后面两任一号位,虽然都不是圈内人,但是他们本分的继承了传统,没有在组织架构和预算结构上折腾,这就留给他们充足的学习时间。

折腾和创新,是跟着业务走的,不要指望公关变成业务。

总结归纳一下。

A类型的公司,组织和预算都很科学,这种公司一般都在上升期;B类型的公司组织科学,预算变异,这种公司在瓶颈期;C类型的公司预算科学,但是组织畸形,这种公司属于暴发户;D类型的公司组织和预算都很猥琐发育,属于温水煮青蛙型。

最后,来点兴奋剂吧!新的一年里,除了加油,我们还能做什么呢?我们必须要坚信,我们所为之奋斗的工作,是一门学科,是有技术含量的学科,谁不尊重谁上热搜!

毕竟,我在后台看到,一堆大厂CEO和高管,都在关注一口老炮。

龙年行大运,健康快乐,远离负能量。

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  • 员工是组织的重要组成部分

    回复 2月7日 · via pc
  • 一个健康的组织应该有清晰的组织架构和预算结构,以确保日常工作的顺利开展

    回复 2月7日 · via pc
  • 无论是团队畸形还是口袋没钱,都是组织发展过程中可能面临的问题

    回复 2月6日 · via iphone
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