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三位高手支招,品牌如何用连锁做高增长(上)

钛度号
不能忽视的18个问题。

图片来源@视觉中国

文|增长工场

当下,许多靠互联网起家的新兴品牌,开始寻求在线下获得增长。

他们有的开始布局线下体验店,有的将“万店”纳入自己的五年规划中,在消费市场多变的当下,这种规模效应似乎带来一些确定性。

这也是当下资本所青睐的,比如最近有投资者向媒体透露,今年只有“大模型”和“万店”的企业能获得融资。

线下渠道的发力,离不开连锁经营,但它与线上经营的逻辑有什么不一样?在加盟和直营中如何选择?如何做好产品标准化?如何平衡加盟商与品牌之间的利益关系?如何避免腐败问题?怎样才能将直播短视频带货、达人种草等业态带入到连锁经营中?连锁企业在品牌建设中需要警惕哪些风险?……

对于这些问题,最近,增长工场对谈了三位在连锁品牌管理中有丰富经验的嘉宾,他们分别是:

孙彬彬,NOWWA挪瓦咖啡联合创始人,曾任饿了么大区总经理,创收年化GMV超60亿。拥有多年零售、餐饮门店业务管理经验,带领挪瓦咖啡招商拓展团队开店超1000家,已成为全球十大咖啡连锁品牌,也是全球连锁餐饮品牌前100名。

关心,美股上市公司优客工场CEO/执行合伙人。连锁行业专家,加盟业务专家,始终致力于研究并促进中国连锁行业的管理与健康发展。加入优客工场之前,曾任泰康之家系统化负责人,铂涛酒店管理集团中端品牌副总裁。

许周,甜啦啦品牌总经理/招商负责人,超过10年一线市场开发和招商管理经验,甜啦啦自2015年开放加盟以来,已累计签约7000家门店,增速连续3年位列行业前三。

线上品牌做线下,能力能复用吗?

关心:线下需要的是另外一种能力模型,而很多品牌把线下整个布局的事情想的相对简单,这是不太成功的原因。比如,线下不管做什么样的生意,还是要回归到坪效的逻辑里面,因为线下很多实体运营的成本,线上是不涉及的。

其次,从物理空间上来说,线上和线下在管理的半径上差别非常大,线下是一个半径更大的管理。线上可能更多的是关于产品、物流、销售渠道的管理。

许周:线上平台与线下实体店的经营模式、用户客群及运营策略均有不同的差异,这是阻碍其同步发展的因素。

比如,线上平台的运营涉及到许多技术和管理问题,例如,如何通过数据分析和挖掘来提高营销效果。线下营收则取决于门店的地理位置、品牌化视觉、人员的培训管理、周边客群及店员与消费者的服务沟通等一系列标准化的管理。

孙彬彬:线下连锁经营的模式和运营的逻辑与电商不一样。以我们挪瓦咖啡为例,团队有一半以上来自饿了么,团队的基因里有本地生活和外卖的经验,这也是我们能给门店提供的比较有优势的支持。

要从纯电商品牌转换到线下连锁的赛道,最需要的还是团队是否储备了相关的人才和经验,当然,我们也吸引了知名线下连锁企业的人才加入,在门店工程、营运管理、品控、线下推广等模块补齐线下的能力。

新消费品牌是否做连锁,取决于那些因素?

孙彬彬:每个品牌有自己的发展战略,结合当前的市场环境,线下门店的基础流量和稳定交付成为一种选择。要不要做连锁,团队可以根据产品的特质、团队的基因和所在城市市场来决定,能不能做连锁,就是看是否具备这样的能力、环境是否合适。

关心:第一,是要容易复制。有很多业态它很精巧,小而美,但是很复杂,非常重度依赖一个管理者或者一个运营商的个人能力,就不太容易做成连锁,像很多小的咖啡店,作为单体的时候,可以经营得很好,但是不能够实现连锁化。

第二,一个业务是否能实现连锁化,还要看市场空间,有些产品可能面向的客群比较小,所以不太容易大规模去复制,比如一些很高端的服务类产品,非常挑商圈、客群,它能做的就是“小连锁”,但不能够真正实现连锁化的经营,因为没有那么大的受众群体,所以市场规模是非常重要的。

第三,单店的盈利模式要能够立住。如果要从0~1去建立一个连锁品牌,开始这个项目就不是很挣钱,盈利能力非常一般,就比较难连锁化。

许周:取决于品牌的商业模式,以及门店的规模。单店的承载能力是有限的,单店的盈利模式也不是可复制的。打造一个连锁品牌,除了盈利模式,还取决于品牌的产品力、上下游供应链体系,以及品牌的数字化、智能化发展等。除此之外,品牌的管理能力、资金实力、市场调研能力等也会影响连锁发展。

直营or加盟,该怎么选?

许周:当前很少有某个品牌只做直营或加盟,这不是一个单选题。直营店具有品牌标准统一、产品稳定、管理高效等多重优势,但是在竞争激烈、不断推陈出新的市场环境中,加盟模式更有利于品牌势能的提升和市场拓展。

孙彬彬:直营和加盟不是两个方向,而是都要做的。开一个直营店,出了问题关上门讨论解决掉,如果不通过直营真正深入到门店的经营里,把模式跑通,把消费者的需求了解清楚,是做不好加盟业务的。当连锁加盟业务展开之后,并不意味着品牌就完全放手,像我们加盟商的经营遇到了什么阻滞,各城市运营的小伙伴都会及时跟进,不能辜负这种信任。

关心:这两种模式各有优缺点,直营的执行标准最严格,也最容易让一个品牌能够坚守住定位,管理难度也相对低,不足之处就是占用资金比较多,在没有大量资金的时候,做直营会影响整个品牌发展的速度。

直营特别典型的公司是肯德基,一直都没有开放加盟。第一,它不太需要外部的资金。第二,在全球范围内,肯德基对整个供应链的品质要求是极高的。

也有一种类型的品牌,希望能够快速扩张品牌影响力,比如万豪,旗下有非常多品牌,在中国基本上都是加盟,但是它做得也很好,加盟能快速的支撑品牌的扩张,占用的资金比较少,还有一个优势,当你要进入一个新市场的时候,可能缺少一些当地的资源,如果要全程自己来做,其实有非常多的难点,如果作为外国人去管这事,其实不现实。

加盟的不足就是针对加盟商的管理要复杂很多。万豪之所以管理的好,是因为酒店是一个非常传统的行业,多年的积累,已经达到高度的标准化。

加盟商和品牌利益易冲突,如何规避矛盾?

关心:我觉得不太容易规避,这种状态可能会持续,因为做为品牌方,对加盟商肯定有很多的管理,比如今天品牌方要做补贴,为的是提升品牌流量,长期来看对品牌有好处,加盟商也能获益。但加盟商可能会更考虑自己这个店本来流量就不错,根本没有必要参与这个活动。

这个并不是需要规避的事情,任何一个公司跨部门都会有一些协同性的问题,这是长期会存在的,存在也是合理的,与其说我们怎么去规避这个事情,不如说我们怎么把这个关系能够更优化的处理。

加盟商对过程也很关注,也会有各种意见,可能不认同一些东西,但还是要看最终结果,那就是能不能让加盟商赚到钱,或者用一段时间证明能让加盟商赚到钱,解决了这个问题,这些矛盾就没有那么的突出。

最核心的点,如果业务本身盈利能力不够,放开加盟肯定是不可以的。加盟的逻辑是能让合作方觉得这个项目本身收益不错,哪怕过程中他不是完全认同,合作方也觉得可以和品牌一起走下去。

其次,还是要建立更多的沟通机制。很多品牌在做加盟的过程中容易走两个极端,一个极端是过于强势,比如加盟商不可以参与管理,只负责出钱和选地方,但在实际的经营管理过程中,常常是行不通的。这会大大增加加盟商的工作难度,所以要建立沟通机制,及时调整。另外一种极端就是想参与就参与,没有太多的界限,这个肯定也是行不通的。

孙彬彬:挪瓦咖啡在决策时坚持一切以加盟商盈利为中心,不会选择眼前的利益而牺牲加盟商利益,而是看向长远未来,保证门店良性可持续发展。

品牌不够稳健的情况下加盟商是很难创造出自己理想的生意的,从这个本质上来看,长远的经营里,加盟商和品牌的利益是一致的。短期利益分配上有可能会出现冲突对立,要规避这一类问题,就要从最初互相选择的时候,就将核心的、长久的目标确认一致。

我们会通过相对严格的筛选标准,选择价值观、经营理念趋同的合作伙伴;通过挪瓦品牌赋能加持,帮助合伙人成功开店,并能将挪瓦的文化理念传递给用户。

许周:矛盾是必然存在的,在实际的经营过程中,品牌方不是要规避矛盾,而是要调和矛盾,尽量找到一个平衡点,放大品牌方与加盟商的共同利益。

我们董事长王伟先生最常说的两句话“我们要服务好加盟商”“公司要以服务加盟商为导向”,甜啦啦之所以能够在9年的时间,全国签约门店近7000家,归结于,我们始终秉承的为加盟商服务的理念。

在前段时间“甜啦啦2023合作伙伴大会” 上,我们也向大家介绍,甜啦啦的企业发展已经由“管理型”向“服务型”转变,公司不仅设置“一个电话制度”“董事长热线”“反腐热线”等多项举措保障加盟商利益,还特别安排“总监巡店项目”,深入一线倾听加盟商的声音、找到门店经营的问题、给予所有门店切切实实的帮助。

除此之外,甜啦啦的培训运营中心升级迭代为“甜啦啦商学院“将通过系统化、专业化的培训来提升加盟商的门店运营,赋能门店营收。品牌方和加盟商是“命运共同体“,服务好加盟商,才是连锁品牌持续发展的关键。

如何才能做好标准化?

孙彬彬:咖啡赛道的标准化相对于其他品类会更好做一点,线上数字化很重要。除了选址、运营、供应链等方面已实现线上数字化,我们还推进智能化融入各个环节,包括品牌营销、线上线下的渠道运营、门店培训指导、后端供应链的降本提效等等,提高业务前端、中台,后端供应链的效率。例如,能根据门店属性、所在商圈、城市属性、周围竞品等角度提供智能运营方案。

从顶层设计上来说标准化的要求并不意味着死板,而是一致,你在上海和鞍山,北京或福建三明,喝到同样好喝的挪瓦咖啡。挪瓦从一开始就很重视咖啡豆的选取,我们在云南拥有咖啡种植基地,确保源头豆子品质稳定、确保产量供应稳定,同时也想促进中国本地的咖啡豆产业持续发展。

从豆子到杯子,咖啡从制作到递给你的流程设计都是为了实现让用户随时随地喝到一样好喝的咖啡,便捷、高品质是标准化的目的,当品牌和加盟商目的一致,行动上的一致也就容易达成。

许周:标准化在连锁品牌中至关重要,从顶层设计来讲实现标准化,主要从制定标准,品牌的标准、产品的标准、培训的标准以及执行输出的标准、编写连锁标准化手册、建立品牌商学院等。这些措施可以帮助企业更好地实现标准化,提高企业的运营效率和管理水平。

关心:第一,是系统化的能力,第二,是组织的管理能力,第三,是标准化能力。

若标准化和地域文化有冲突,应该如何平衡?

孙彬彬:在不降低交付标准的情况下,充分尊重地域文化。举个例子,我们在广东的门店里柠檬水卖得很好,但这是不会妨碍我们的咖啡品质依然在线。

关心:分两种情况,第一取决于这个市场值不值得去做投入。比如肯德基、麦当劳在中国市场会推出一些早餐,结合中式特色,这种业务如果不做,在中国就会流失掉很多客户,所以这是它抢占市场的一种动作。第二,这个业务本身有没有做属地化安排的必要性,比如一个商务型的酒店,就不太需要属地化,因为核心需求基本上是一样的。

有些品牌是需要一些属地化的元素补充到产品里面,比如我们优客工场,分不同的产品线,有些产品线就覆盖属地化需求,我们在成都的一些项目里面,就有类似于棋牌这样的一个业务,像福建那边,基本上每一个会议室都会有喝茶的功能。因为在福建,如果没有喝茶这套东西,大家就感觉没有办法坐在这里谈商务,

许周:我们会在品牌规范化标准化的前提下,基于不同区域的经济发展、人文特色等,从区域化管理、区域化运营及区域限定产品、营销手段等展开。比如,我们会定期推出南方限定的饮品。

在跨区域管理方面,品牌对门店应放权还是收权?

关心:有一句话,叫“一管就死,一放就乱”,这是经常会面临的一个情况,其实这是说一个放权的程度,可以理解为,大公司都会有一个成长的历程。

一个品牌最开始的时候,当整个内部的管理还没有那么强大的时候,一定倾向于非常严格管理,不会给区域公司那么强的放权,我们看到所有的案例其实基本上都是由紧,然后慢慢的一步一步去放松,但不是真正的松了,是管理能力在提升,所以看起来松一些,跟原来还是一样的水平。

举个例子,品牌在业务成熟度没有那么高的时候,虽然设立了某个区域,但是它的管理权限其实非常受限,更多是统筹业务层面的权限。比如在招人上,区域没有最后的决策权,在财务上也只是审批流里面的一部分,或者非常小额度的才可以到他这终结。

孙彬彬:在管理和流程上标准化,在经营上尊重区域的个性化。比如,我们有一些加盟商的老板会自己亲自去送外卖,不统一走外卖流程,但这反而是他和用户沟通增加信任的经营技巧。还有一些处在商圈的店,会因地制宜在门店里做不同的活动,提供多样化的服务。

许周:跨区域的管理,对于我们而言,不涉及放权,我们会基于总部管理的标准,结合区域差异做针对性优化,可以说是,我们会基于区域门店的实际情况做调控和把控,以便门店良性的发展和运营。

连锁品牌如何激励,才能调动各方的积极性?

许周:我们还是以服务为核心,以“授人以鱼不如授人以渔”的初衷来做激励计划。对于总部核心人员,有清晰的职业晋升路径,更有定期学习培训,通过不断的学习成长激发总部核心人员的价值感和成就感,以自驱力激发积极性。

对于加盟商,我们有新店开业培训、超级店长课程、全国大型巡讲课程等一系列的专业成长课程,赋能加盟商门店人才培养和营收。

关心:这个有非常多的做法,比如晋升激励,业绩激励,因为业务本身不一样,所以很难说什么样的激励最好。如果单体项目收益的额度很高,比如五星酒店,可能要投几个亿,它的激励一定是业绩激励比较多,绩效、奖金这些。

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  • 线上品牌在线下经营时需要重新审视自己的品牌定位和战略

    回复 2023.09.28 · via iphone
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