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永辉超市难过“三重门”

钛度号
业态创新、供应链和数字化的三重门,永辉超市要如何跨越?

图片来源@视觉中国

文 | itlaoyou-com

在2021年巨亏45亿元后,2022年永辉超市还没有走出亏损漩涡。

日前,永辉超市发布的2022年业绩预告显示,去年归属上市公司股东的净利润达-27.4亿元,扣除非经常性损益后的净利润为-24亿元。

预亏一方面源自永辉所持的金融资产在二级市场的交易价格大幅下跌,包括受金融资产公允价值变动损失6.4亿元、计提长期股权投资及其他长期资产减值6亿元;另外由于疫情,居民线下门店的购物需求和消费心理均受到较大影响。

虽然仍在亏损,但永辉超市已经大幅减亏,2022年归属上市公司股东的净利润与上年同期相比减亏12亿元,扣非净利润与上年同期相比减亏14.4亿元。

实际上,永辉在2022年上半年已实现盈亏平衡,扣非归母净利润为0.94亿元。

永辉业绩回春之外,伴随2023年的到来,内需有望小幅回暖,但究其内部,永辉超市所面临的多重发展难题,亟待破解。

业态艰难创新

新冠疫情反复,内需持续性疲弱,再叠加国内外宏观环境的变化,过去三年永辉超市放缓了开店速度,通过小幅收缩来“稳大盘”。

据中国连锁经营协会,永辉超市的门店数在2019年达到了1440家的高峰,但随后2020年减少18.6%,2021年再度减少了7%,只剩1090家,两年内一共关闭350家门店。

到2022年上半年,永辉超市虽然新开20家门店,但同期关闭的门店数量达17家,仅净增3家门店。

不难理解,在储蓄率达到历史高点、居民因疫情难以自由外出时,永辉越开店可能越亏损,适时收缩门店规模是为了度过寒冬。

但是,在传统门店收缩之下,永辉超市的业态创新也极为艰难。

自2016年马云提出“新零售”概念以来,永辉超市没少创新门店业态,从超级物种、永辉生活再到永辉mini,永辉的新业态数量不少,但“质量”都不高。

究其原因,新零售的“新”,除了最显性的门店设计升级、全面使用数字支付等,新零售的变革关键在于供应链与传统经销模式不断“割席”,商品逐步实现“极致性价比”。

尤其大疫三年以来,失业率上升、储蓄率达到历史高点、海外通胀率持续上升,消费者对商品性价比的要求不断放大。

当然,永辉也在“因势而动”。

2021年,永辉超市在对原有大店进行改造的基础上,五个月内开出55家仓储店,相当于每月新增十余家仓储店。

仓储店模式源自海外,典型代表是Costco和山姆会员店,但永辉与二者不同的地方在于,永辉仓储店不需要会员,商品号称“一件也卖批发价”。

不过,永辉仓储店仍处于探索阶段,天风证券2022年一季度研报显示,永辉的仓储店尚未能取得整体的盈利。“仓储店的单店模型尚未迭代成熟,但改造成功推动公司利润端改善,且后续在自有品牌推进等仍有进一步改进空间。”

根据笔者的实地调研,永辉在福州奥体中心的首家仓储店,与一般的综合商超并无二致,虽然装修采用了部分仓储式货架,但商品规格少有类似Costco、山姆店的超大包装,自有品牌数量也远不及国内的盒马X会员店。

最关键的,永辉超市距离实现“极致性价比”还很远。

仓储店能实现极致性价比,这得益于门店数十年来对供应链的深耕,以门店的规模化需求取得与供应商的议价权,并且高度参与商品的研发、生产和制造,打造差异化和高口碑的自有品牌,由此实现高毛利。

仓储店拼到最后就是比拼供应链,这是Costco、山姆会员店二十余年磨一剑的结果,也是永辉仓储店没有真正触及的核心地带。

虽然连锁商超能通过“硬降价”“强补贴”来实现商品性价比,但长此以往主打“低价”模式,不仅不利于品牌的可持续发展,还可能引发消费者投诉等一系列问题。

极致性价比背后的核心是供应链升级,驱动零售企业具备供应链公司的硬实力,不断向源头产地、直供厂家靠拢,以自有的物流仓配设施改造传统经销环节,取得流通成本优势,整合供销全环节能力。

对于还没走出亏损漩涡的永辉而言,供应链至关重要。

供应链与新渠道的矛盾

2001年,在本土商超还未涉足生鲜品类时,永辉就在店内开卖生鲜,抓住“农改超”的政策机遇快速崛起,并从2003年前后开始组建农产品采购团队。

基于自建的采购团队,永辉一方面通过集采模式深入产区,另一方面通过合资、入股的方式绑定上游供应商,再通过建立toB的生鲜加工厂(彩食鲜),对集采生鲜产品进行渠道分流。

过去,永辉在生鲜供应链侧一直是“尖子生”。

但链果供应链创始人刘水生表示,相比于阿里、拼多多等持续发力农业科技的巨头而言,永辉很难推行农产品全链路改造,规模效应不及互联网企业,在部分区域也不占优势。

在供应链侧,永辉没有做到全国各地都非常强,最难的问题在于“把区域性强大的供应链复制到全国”,这也是盒马、叮咚买菜等面临的通病。

不过,永辉自身最大的问题在于,如何在“日落西山”的传统零售渠道上,发挥出供应链和性价比的优势?

自疫情发生以来,盒马、叮咚买菜、多多买菜等社区电商发展迅猛,其对传统商超带来的冲击不止于业绩本身,更在于供应商的主力供货渠道发生迁移。

零食品牌盐津铺子在2021年年中业绩预告中称,“2021年上半年,公司在商超渠道的人员推广、促销推广等相关市场费用投入过多,但商超渠道销售收入增长及渠道业绩未达预期。”

盐津铺子还在公告中表示,公司低估了社区团购等新零售渠道对传统商超渠道的影响。

另外,调味品牌海天的董秘张欣也在2021中报电话会上透露,线下渠道(商超、BC、夫妻老婆店等)海天份额占25%左右,Q2社区团购对这个占比杀伤力非常严重。

“我们认为社区团购对调味品来讲是个很好的平台。长期,我们是受益的。我们会很重视去做这个渠道。”张欣说。

即使互联网企业主导的新电商平台要掌握定价权、要淘汰传统经销商,这在一段时间内引发了品牌商的抵制,但实打实的“便宜”、遍及全国的规模度,确实让一部分消费者出现习惯迁移。

在渠道选择上,供应商们会“用脚投票”。

更何况,社区电商正在改造传统商超供销链路的多个环节,社区团购能将传统商超的长账期缩短到“T+3”,盒马、叮咚买菜等还保证不收供应商入场费、条码费、活动促销费等“苛捐杂税”。

零售转型的大道上,以永辉为代表的传统商超才是“被变革”的对象。

供应链优势的“规模化”复制,这是每家生鲜零售企业都面临的共同问题,永辉正通过不断连接源头产区与直供厂家来化解这一难题,其合作的直采基地高达600多家,已经遍布福建、山东、云南等地。

但,在永辉试图实现极致性价比的过程中,如果供应商进驻还需要缴纳上万元,乃至十余万元的入场费、条码费,活动期间还要配合商超支出营销费,供应商势必会减少在连锁商超渠道的供货量。

永辉在生鲜供应链上有一定优势,但生鲜之外商超还有快消、日化等大量品类,如果供应商都逐渐转投社区电商等新渠道,永辉的“极致性价比”又从何谈起?

“新旧”两类零售业态的冲突,势必影响供应商结构和供应链端,这或许也激发永辉超市必须押注未来——零售数字化转型。

数字化押注未来

永辉超市不是第一年提出“数字化转型”,也不是第一年做。

经过多轮业态创新失利、张氏两兄弟分道扬镳等一地鸡毛后,永辉CEO张轩松得出了惨痛的教训:“不能说弄个APP就是新零售,最后还是要解决技术的问题。”

技术问题是一方面,因为数字化不仅涉及到前端销售,更涉及中后端的组织架构、管理思维,零售企业要将数字化从最前端的APP,贯穿到组织的底层经营思维,这才算给数字化转型开个好头。

“永辉超市的目标是全面数字化。”新任永辉超市CEO李松峰表示。

2021年李松峰接手永辉超市后,率先动刀组织结构,取消原先的战区制,改为总部平台直管,同时收回区域的采购权到平台总部,以更扁平的组织架构来适应企业中台升级。

值得注意的是,李松峰的行动得到了永辉高层的一致认可,实属难得。

事情正在起变化,2022年,永辉超市的科技投入约7亿元,公司自主研发的全链路零售数字化系统“YHDOS”已完成全国门店覆盖。

业绩预告还显示,2022年永辉线上业务销售额同比增长21%,亏损为4.4亿元,较上年减少4亿元。

持续亏损多年、被永辉上市主体抛弃过的线上化业务,终于慢慢走上正轨。

但,改变也不是一蹴而就的,永辉在线上业务所欠的功课、所留下的病根,都要一点点补齐、一点点根治。

比如中台搭建,永辉的中台建设其实非常复杂,包括偏交易类、偏供应链、偏物流履约等七八个大模块,每个模块之间壁垒都很高,比如一个物流模块还涵盖中心仓、常温仓、生鲜仓等小模块,搭建难度很大。

再比如永辉生活,有知情人士透露,李松峰虽是京东系出身,但并未给永辉带来流量加持,京东到家仍然收10个点以上的配送费。

北方省份一位京东到家的配送服务商也表示,京东到家内部单量最大的还是七鲜超市、山姆会员店等,它们算“第一梯队”,永辉的体量勉强能算“第二梯队”。

所以,永辉超市下定决心自己做永辉生活。

2022年,永辉在福州升级改造43家店仓,日均能做到10万单左右;“福州模式”跑通后,今年永辉将聚焦10个城市作为到家业务发展的核心城市,并将进一步深耕商品和履约能力,

虽然步履缓慢,但改变只能是“水滴石穿”。

即使永辉现在发力的不少环节,可能是阿里、美团等已经深耕成熟的能力,即使永辉还是一步步跟随互联网巨头的脚步在发展。但零售数字化转型,是永辉超市绝对不能缺席的商业浪潮。

2022年的永辉业绩有所回暖,2023年的消费态势有望提振,但冰山之下,永辉还在摸索业态创新的未来、供应链优势受限于传统渠道的弊病、数字化转型又是一项耗时极长的工程。

业态、供应链和数字化的三重门,永辉超市要如何跨越?

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