B站正在迈过第四道门槛

深瞳商业

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· 2022.12.02 09:10

13岁的B站,终于走到社区产品最关键的分水岭。

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B站正在迈过第四道门槛

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图片来源@视觉中国

文 | 深瞳商业,作者 | 苏青阳,编辑 | 楚青舟

13岁的B站,终于走到社区产品最关键的分水岭。

诞生于2009年6月26日的小破站,在经历了经营正规化(陈睿2011年加入,推动公司化运作)、IP正版化(2014年首次引入正版新番)和内容破圈(2017年前后起陆续破圈美妆、知识等品类)三个重要节点后,即将迎来全新的转折点。

如果说前三次转折点,是B站社区路上的三道生死关卡,那么这次转折,则可能也是整个中文互联网社区产品的分水岭——社区产品商业化的“风陵渡口”。

没趟过去,就是一个“为爱发电”,但在资本市场仍然飘摇不定的故事。趟过去了,就是开拓“社区经济”独特商业模式的先锋。B站,何去何从?

B站告别增长焦虑?

之所以这么说,是因为最新数据显示,B站似乎正逐步走出“增长焦虑”的阶段。

11月29日,B站发布第三季度财报,日活用户数达9030万,月活用户数达3.33亿,均同比增长25%,这是今年连续第三个季度维持较高速增长,日活用户规模逼近1亿大关。

值得关注的是:与此同时,B站的社区基础似乎并没有出现此前行业预期的“明显稀释”。

用户停留时长同步突破历史峰值,达到96分钟,比去年同期增长8分钟,本季度用户总使用时长同比增长37%。

对于做社区的人来讲,看到这组数据还是有些小意外的。因为这并不是简单的账面数据向好,而是或许代表着,作为一个虚拟“城镇”,B站的基建和底层社区生态架构,已经具备了承担大规模用户增长的同时,不会造成明显的人群冲突或圈层文化稀释的条件。

具体来讲,这可能意味着B站同时具备了几项基础条件——

1、已经具备新用户或多圈层用户能快速融入平台原生文化,快速满足内容消费需求的能力

2、已经具备较良好的自有创作者孵化和内容供给循环,内容发展跟得上用户规模发展速度。更重要的是,从时长数据来看,创作者的成长速度是跟得上差异化用户的内容需求。

三季度,B站月均活跃UP主达380万,同比增长40%,月均投稿量达1560万,同比增长54%。也就是说:内容造血能力的成长,比用户规模的成长更快,仍有进一步扩大规模的潜力。

这得益于很多点:譬如新推出的story模式,譬如一键三连社交货币“支付”习惯的持续养成……当然更核心的原因,老苏认为还是圈层氛围和创作氛围的浓度。

3、已经具备不同圈层、文化、年龄属性的用户群之间能够相互融合或各得其所的基础分发、产品和内容结构。

在此前唱衰B站的声音中,社区的商业化一直是关键理由之一。这也是这次财报,让很多分析者津津乐道的原因:B站的商业化数据有了改变。

B站三季度营收57.9亿元人民币,同比增长11%,毛利率环比提升3.2个百分点,达18.2%。用户持续增长的同时,市场和销售费用同比缩减25%。

亏损缩窄,毛利提升,这可是B站大规模增长以来相关数据的首次扭转。不过,这还不是老苏判断B站可能会引领社区产品商业化的原因。因为这里的毛利提升主要来自于人员降本增效和市场及营销费用的大幅缩减。

但综合上面的3项条件来看,它们共同意味着一件事情——B站或许已经跑通了属于社区的“增长飞轮”。

这才是对13岁的B站最重要的一个信号:作为社区产品,它终于摸索出了社区增长的可持续模式,并且B站当前的供需比还没到这个社区的极限——也就是说,B站有望告别“增长焦虑”阶段。

那么,为什么老苏会判断,B站很有可能即将进入商业化较高速的发展期呢?这和这次财报纯粹的数据没有太大关系,而主要是:B站即将迈过一道生死门槛。

只要迈过那道门槛,陈睿就会正式从前狼后虎、内忧外患中抽身出来,全身心投入构建他理解的社区商业化模式当中。

再次强调,老苏并不是因为B站此次的亏损缩减,才有以上的判断。而是作为同样从事社区工作多年的老兵,老苏隐隐约约地看到,之前那个无形的门槛正在变得越来越近。

1亿DAU——B站不得不迈过的生死门槛

一年前,老苏有幸和B站CEO陈睿有一次1对1的深度对话。彼时的B站,刚靠着TV端的布局突破7000万DAU,但做社区的人非常清楚,这并不算一个健康的增长模式。而几乎同时,沉寂已久的小红书突然公布DAU突破5000万,抖音日活突破6亿,前者对创作者有釜底抽薪的威胁,后者对消费群体有可怕的虹吸。

陈睿站在落地窗的窗口,眺望窗外的灯火,问了一个问题:“你认为现在的B站增长更重要,还是商业化更重要”。

可能很多人的回答会是商业化更重要。但陈睿的理解,某种程度上是超出两者之外的。在陈睿看来,商业化、增长并不是二元对立的,并且二者都不是目标而是手段,是让这个社区更持续成长的必要前提。

这么说更直白点:陈睿观点的特别之处在于,打破了行业固有的观念——增长、商业化都是为了给资本讲故事——而是重新按照社区业务的发展路径来理解,增长与商业化对社区自身的价值。

基于这点,再看2022年一整年,陈睿卯着劲推动B站一路高歌猛进增长,以及在当下的节骨眼,亲自领军游戏部门,重心开始全面倾斜游戏;或许就能理解他落子的原因所在。

时间回到2021年的冬天,前有抖音后有小红书,如果再放任不做出对策调整,B站虽然能凭借独特的社区氛围留住部分忠实的社区用户,但不可避免的是:B站将再无缘增长。

“不增长对小而美的社区未必不是一种选择”,这其实可能只是一种伪命题。

社区如果停止增长,就意味着无法再为更多创作者提供上升空间,新晋创作者的生命力流失,少数创作者占据话语权,内容的多样性就会流失,进而导致大部分核心用户流失。而如果占据话语权的这少数创作者也流失的话,社区又将进一步萎缩。

彼时,在陈睿眼里B站只有并只能有一条路可以走——增长增长到能够不被抖音逐渐蚕食的规模,增长到形成自身正循环,并和小红书形成足够的差异化。这其实才是B站最寒冷的冬天。

而一年之后的今天,B站截至第三季度的DAU已经达到9030万,短期内就有可能逼近1亿,那个可以放手一搏大力投入商业化的数字界限。

B站摆脱了生死问题,商业化将成为推动社区进一步发展的最核心手段在流量规模达到“标准”的情况下,要进一步拓展创作者,持续不断孵化更优质的内容,就必须去构建一个更健康的商业生态。

这个时间点,已经来了。2022年11月,陈睿亲自负责游戏,就是一个重要的信号。而作为社区业务长期的从业者和观察者,我相信,以陈睿对社区的理解,游戏的商业模式,或许并不会只是简单的“导流”把戏。

考验社区真正独特商业模式的时候,来了

以老苏对社区业务的理解,我尝试来分析下社区商业模式的独特之处——社区商业模式的核心爆发点,并不是单纯基于流量规模效应的变现。

什么是基于流量规模效应的变现?就是大家耳熟能详的:

1、信息流广告;2、秀场直播;3、游戏中心;4、电商卖货。

但这些都与社区本身的业务模式无法结合,而是在利用流量,让用户产生与社区平台属性本身不相关的交易行为。

那什么才是属于社区的独特商业模式?

一言以蔽之,老苏认为创作者、平台、用户之间三方受益的商业模式,才是社区较之于其他内容信息流平台真正的商业模式上的差异和优势。

为什么这么说?社区之所以受资本青睐,是因为:社区是唯一一个借助用户力量发展自身的特殊产品形态。

对比参照下,可能就更好理解:通常大部分内容型产品的发展模式,是用一定成本来引入或制作内容,进而吸引更多用户规模,再而赚取广告等流量变现收益。成本角度来看,用户规模、商业收益是和成本投入成正比的,内容成本结构是很难优化的,并且会伴随市场竞争而水涨船高。

但是社区就完全不同。社区的内容由用户生产,虽然在经营UP主上依然有一定成本,但是这个成本在逻辑上是可控也可持续降低的。更重要的是,社区内容所吸引来的用户,会进一步转化为内容的供给方。社区在内容领域是唯一可以生生不息完成内容资产累积,并与用户规模增长形成正向循环的产品形态。

也就是说,理论上,社区产品越做到成熟,内容的边际成本越低,增长成本越低,未来的利润空间越大。

所以如果这时商业模式本身对创作者也有利,满足创作者、平台和用户三方共赢,那么就能进一步促进这个循环加速,规模递增,营收递增,而成本递减。

按此推导,完全有很多办法将广告、直播、电商转变成为能够促进整个社区商业生态加速发展的手段,而不是单纯消耗流量看变现转化漏斗的导流游戏。

这里面大家已经比较熟悉的是UP主商单模式。B站花火平台2020年7月建立,2021年底已经入驻2.2万名UP主、4200个商家,品牌复购率75%,发展较为迅速。可以说这里的营收,对推动B站进一步扩大规模和商业化都是至关重要的。

我们不妨将想象力打开一点。

例如:如果电商也和UP主结合呢?换个思路,B站的商城不是简单从流量意义上去理解所谓二次元电商,花重金购买一批又一批的商品IP和独代;而是转而卖创作者的手工品、画作、自制商品呢?孵化出更多个李子柒呢?单是李子柒IP的相关衍生商品2021年销售额已达30亿。

可能这时候很多人站出来反驳,这种商品品类供给有限,李子柒这种影响力的UP主很少等等,存在诸多问题和困难。

那么我们把思路再打开一点。

如果我们帮助各类UP主得到官方IP的衍生品开发权,并建立一个成熟周边厂商供应链,像花火一样帮助厂商和UP主建联,开发商品呢?当然,实操中肯定还是会面临很多问题。

那么我们不妨再把思路打开一点点。

如果借用web3技术,把内容变成虚拟商品呢?头像、表情等等。担心UP主个人开发能力的话完全可以引入中间角色,彼此合力开发。并不是所有的环节都需要平台自身完成,平台只是搭个舞台。

也许以上的举例,都不那么靠谱,但其实从底层来说,没关系。关键的是,当我们理解社区的底层商业模式以后,才能挖掘出“大众”商业模式在社区真正的潜能,并开发创造出更独特的商业模式。

社区的商业化空间,必须依赖自身规模么?

老苏做社区多年,也一直在思考一件事情:社区的商业模式一定是与社区本身的规模线性相关么?

如果答案是肯定的,这中间的相关系数各种APP都一样,那么为什么要这么费劲经营一个复杂的社区呢?直接参照头条模式不是可以流量变现效率最大化么?

而社区本身最大的“短板”,恰恰在于社区的用户是需要养的,需要达成用户之间的平衡。这样高粘性、高活跃的用户,如果仅仅只是“流量规模”来衡量和变现,简直是暴殄天物。

所以,老苏大胆假设,社区的商业化也许并不完全是一个规模游戏,而是质量游戏,是固定圈层人群的高度信仰所产生的溢价。

这里拿粉圈举个好理解的例子,如果只是卖货,一个4A大小笔记本的价格无论多么精美最多可能也就卖到10元-50元区间,但是如果是明星的签名款,那么它可以卖多少呢?

当然,不可能批量制造“签名”这种稀缺元素。但是在笔记本上定制相关应援色或语录的定制品则要简单得多,而且它是相对稀缺的,因为正常的电商平台面向的是大众销售,对于非圈内用户来讲这些附加信息没有价值。

这种由圈层文化信仰所附加的商品价值,不仅能够制造很大的稀缺性,还能满足供不应求的圈层用户需求,更重要的是:溢价巨大。

如果,我们再加入一个条件,让圈层内的核心UP主来附加这个“圈层文化属性”呢?这样就进一步形成一个良性循环,圈层稀缺、圈层用户刚需、圈层UP主参与、平台提供标准化流程的商业模式。

当然,这也只是举例。我相信像这样的圈层文化属性,还隐藏在非常非常多细分的领域当中(比如得物、比如潮玩族、比如棉花娃娃),具备巨大潜能。一旦B站开始深入开发,至少是有机会点燃许多个全新市场的。

老苏的第二个假设是,如果B站在圈层文化下孵化了诸多实体或虚拟的衍生物,这些“商品”具备稀缺属性。那么,B站只能靠自己的流量来消化这些独特商品么?

为什么不能授权到更多主流电商平台或内容平台售卖?版权属于平台共同开发,创作者或平台售卖所得依然需要与B站分一杯羹。借助抖音、快手直播等方式,理论上变现更加可观(比如卡牌、盲盒)。

换句话说,B站商业化将可以借用任何大流量平台的“势”,发展自身的圈层“文化”和稀缺“商品”。

我们再做进一步推演,这种圈层文化商品一定要是手办、手工、手账或绘本头像等等么?如果将创作者的创作能力和圈层文化属性附加到一个大众主流的商品之上呢?

比如二次元画手与阿迪共同推出手绘版运动鞋?

比如国风绘画UP主与优衣库推出国潮T恤?

比如把顶流的名字缩写印制到口罩上?

老苏的第三个假设是,如果以上都是可行的,那么未来社区商业化,核心比拼的到底是什么?

老苏认为,还是创作者本身的创造力、产能,以及用户圈层文化的粘性。这两者将分别决定社区可开发“商品”的产能,以及溢价空间和可命中的用户规模。

准确来说,创作能力和商品开发之间的关联度越高,越容易实现真正深度的商业模式开发。这种关联度如果是能和越大众的商品结合,那么可拓展的商业规模也就越大。

同样按照这个假设,对B站来说,即使是游戏的未来,也绝对不仅仅是依靠B站精准人群所带来的游戏营收突破;而是真正将社区融入到游戏的开发和全网营销中,让UP主利用自己的推广能力、创造能力对游戏施加圈层文化属性,提升溢价和稀缺性,才是真正的想象空间。

这也是为什么我们总认为,小红书的商业化更容易。因为小红书的创作者离生活更近,离商品更近。但按照以上的假设,小红书的这种“近”只是基于内容创作推广能力的另一种“流量变现”,而还没有像李子柒这样IP和商业产能结合。

所以从这点来讲,手握诸多类型创作者(包括但不限于绘画、手工、音乐等等),且创造力远优于小红书和抖音的B站,未来的商业空间,或许拥有更多可能性。

B站抵达超级社区的障碍

当然,假设只是假设。B站要真正抵达一个具备更高商业价值的超级社区,仍有着许多需要艰难逾越的新门槛。

1、社区商业化的落地执行难度大

如何让整个团队对社区的理解,保持和CEO相同的方向,保证执行过程中不走样,而是能与社区生态紧密融合?这可能是B站最大的痛苦。社区与其他产品不同,它很难像一般商业产品一样,按照模块拆得清清楚楚。牵一发而动全身,任何一个调整都会传导到创作者、内容、用户等各个生态环节,需要有更全局的视角和理解。

2、社区的商业模式只是蓝图,B站需要和时间赛跑

目前,没有任何一家公司彻底跑通社区的商业模式,在一个新事物诞生过程中还有着无数的弯路要走。B站需要和时间赛跑,在资本失去耐心,用户被竞品吸引走之前,快速跑出来,无疑先要从游戏入手。但即使陈睿亲自带队,胜负尚未可知。

3、真正深入UP主和圈层构建商业模式,效率低

术业有专攻,任何垂直领域的商业模式都早已有相关公司深入,论聚焦和专业度,往圈层纵向发展,一定打不过真正做这块生意的公司。而万千圈层,如果真的都要纵向深入,资源如何分配又将成为一个致命问题。

所以,到底什么是最合适的切入方式,还是个未解的难题。

不过,这些并不妨碍B站商业收入的持续稳定增长,即使没有创造出全新商业模式。凭借1亿DAU和长达96分钟的用户时长,B站本身已经拥有比较足够的商业空间。要知道,B站的广告依然是极其克制的,内容付费也是极其克制的。

最终,B站到底是否能成为全国甚至全球独一无二的超级社区产品,能否走出一条属于B站自己的商业路径,开创全新的社区商业时代?

终点尚未可知,但今天的B站,已经从“风陵渡口”启程。

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