中国骨科往事

八点健闻

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· 2022.12.02 08:25

新生代的本土企业走上台前,老一代的跨国公司渐渐后退,共同撰写和见证了中国骨科往事。

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中国骨科往事

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图片来源@视觉中国

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钛媒体注:本文来源于微信公众号八点健闻(ID:HealthInsight),作者 | 严胜男、陈鑫,钛媒体经授权发布。

2022年9月底,伴随着骨科耗材集采“收官之战”——脊柱耗材集采的落定,中国骨科市场的产业格局经历了又一轮清洗。

国产第一,国内前五,在医院、医保与企业订立的骨科耗材供货合约中,站在峰顶的本土企业威高骨科被冠以“集采的最大赢家”。两次集采报量,颠覆了过往市场分析的常识固见,国产龙头“搏一把”站上C位,反倒是进口厂家“输不起”落了下风。

2022年10月,一个秋季的早晨,当我们来到山东威海市张村一隅的威高骨科工厂,工人的讲述让骨科集采的故事有了更生动的版本:2021年上半年,关节、创伤类骨科耗材集采正式执行,曾出现产能青黄不接的局面;在今年脊柱耗材集采开标后做足了准备,南北厂房经历一番重整,清出三个消毒车间让渡给脊柱。

一位骨科生产车间工人眼中的二十年变迁是:摆满了100台3X3米机床的5000平车间,替代了过往密密麻麻局促的布局;手工抛盘砂轮消失,五轴十轴机床上阵,工序被压缩;髓内钉、钢板、脊柱螺钉、融合器……螺纹细密、大小排布、种类多元。

进口是守擂人,国产是追随者。一直以来,处于全球霸主地位的进口厂家,从来都没有被人打下来过,直到在中国式集采的大刀阔斧下,行业的命运才发生了转折。如同一个人去买车,发现吉利汽车卖1万,而奥迪和宝马也只标价1.2万,反倒不知所措。

本土企业的盛世图景,其草图擘画于上世纪八十年代的草莽时期,并在九十年代初显产业轮廓。进入新世纪,中国骨科市场迎来了黄金二十年,本土企业在与国际巨头的合纵连横之中,逐渐走向舞台的中央。进口和国产吸纳了彼此的基因,国产品牌从学习到模仿,连营销推广都强调“跟强生的一模一样”,当中的海外人才回流也给本土发展创造了新的土壤。

当时间来到2021年,本土和外资站上了同一条起跑线,骨科耗材集采一声令下,本土从追随者赶超成了攻擂者,在中国版图上越来越大,甚至扬言成为航海家。

一路寻访之下,这个行业,如同中国所有的制造业一样,是一个中国式乡镇发家的故事。只是当事关民生,衔接医患,这个冷冰冰的行业,才开始从幕后走到台前,成为公众关注和热议的焦点。

像是翻开一部重写的剧本,新生代的本土企业走上台前,老一代的跨国公司渐渐后退,共同撰写和见证了中国骨科往事。

草莽年代

如今国内扬名立万的骨科耗材公司,大多都有一个标准的起源故事。

故事的开场,无一例外都是上世纪八十年代。故事的主角,通常都是在一个籍籍无名的乡镇小作坊起家:半手工半自动加工出来的板钉棒,被用三轮车晃晃悠悠拉到了城里的医院。

随着时间的推移,故事的元素越来越多,色彩也日益丰富:走乡串镇的“星期日工程师”给这些小作坊带来了国营大厂的技术,乡镇企业改制将一批草根创业者推向了所有者的位置,日益红火的市场令这些企业走出乡镇跨过省界迈向全国,投资者的热情和不断涌入的热钱,拱托起一家又一家声名远播的民营企业……

苏南和京津,中国骨科耗材的两大产业带,在八十年代挥笔写下第一章时,截然不同的地域特质已暗合了日后的走向。

千丝万缕的苏南企业背后离不开一个叫蒋德成的退休工程师,为一个个设备陈旧、力量薄弱的基层医疗器械厂带去了“点石成金”的技术与思路。

1988年,在蒋工辗转常州武进、常州康华大刀阔斧的那段时间,不惑之年的威高集团创始人陈学利还在低值耗材输液器里摸爬滚打,而后来威高骨科的掌门人弓剑波彼时刚进入武进厂,只是一名普通的技术员。

年资稍长的骨科医生对那个物资匮乏时代都有一些共同记忆:不锈钢材质的植入钢板等到取出时,却滴着锈水;单一型号的螺钉,需要靠手术台前临时大力钳断……

蒋工给苏南企业带来的“遗产”不可谓不丰厚,从材料替代到产品研发,苏南企业向来走在医疗需求的前面。而其中最富有远见的举措,是一改过往骨科耗材企业被动地向医院“交货”的方式,转而依靠全面、前沿的市场信息,以耗材创新推动医院的骨科手术、耗材使用大步向前。

而在京津地带,产品技术选型从一开始就制约了当地骨科耗材企业的发展。这些企业大多选择以生产关节耗材起步,而事后证明,这恰恰是一条最难的产品技术路线——比之创伤、脊柱这两大类骨科耗材,人工关节的技术要复杂得多。

作为一个器官,人工关节的耐磨和贴合是绕不过去的技术门槛。一旦植入体内,日后若因质量不过关而导致的修补,必然伤筋动骨,不但给患者带来了巨大的生理痛苦和经济负担,也让医院和医生受累。与之相比,创伤类、脊柱类耗材即便安装后出现问题,也相对便于修补。

不过十年,苏南和京津的差距已经逐步拉开。而当新世纪的钟声敲响,业已跌打滚爬了十余年的草莽时期的骨科耗材创业者们,分野渐次明显:仍坚持做骨科关节的企业仅剩下8家;而在创伤类耗材领域,每天都有高楼拔地而起,武进和康华率先突破了亿元销售大关,走到了本土骨科耗材企业的前列。

在下一个风云激荡的10年,它们更为人熟知的名字是创生与康辉。

三大家分野

速度与激情源于2000年初,那是被骨科人称为的“注册证时代”,只要有一张骨科耗材的注册证,就意味着源源不断的财富。

这是一个低水平竞争的混乱时期。国家药监局的官网每挂出一张新的注册证,各地加工厂的小老板们便伺机而动驱车千里,甚至都来不及打个电话提前通知对方,蜂拥而至刚获得注册证的大厂,抵达后简单粗暴地一顿“100万卖不卖”的说服,恨不得立刻开始承包生产。而生产本身并无技术难度,业内常用“五金厂”来调笑一众骨科公司的起步。

“倘若有机会看过那个时间段中国骨科行业的状况,你会发现当时的骨科产业非常无序,甚至无法判断哪一家企业有机会成为行业领头羊。”大博医疗董事长林志雄曾对媒体回忆道。

骨科耗材产业狂飙突进的背后,是2003年全民医保体系的初步建立和极速扩张,中国的医疗市场上,有史以来最为强大的支付方正在形成。

当获得一定的支付保障之后,中国患者的医疗需求被极度释放,人们如潮水般涌入处于金字塔尖的三甲医院,希望由最好的医生看病,用上最好的耗材,但同时——花最少的钱。

这也是中国大型公立医院的黄金十年,医院疯狂扩张、床位数与住院率双双激增,被抛向市场的公立医院努力开辟各种营收方式,手术越做越多。诊疗端的上游,嗅到商机的企业们快马加鞭赶来共享这份饕餮大餐,但没有创新基因的中国骨科小作坊,只会模仿。

能够自主研发设计的国产品牌少之又少,彼时的国产骨科“三大家”——创生、康辉和威高占有一席之地。

比起前两家苏南企业,成立于2005年的山东企业威高骨科生来也晚。创始人陈学利一直在谋求一个跳板式的起点,看中了骨科耗材的巨大商机。他率团去韩国寻找机会,对方出价两个亿转手。陈学利咨询当时还是武进厂总经理的弓剑波,弓回答说,“2000万,十分之一,我给你建一个更好的”。

就这样,蒋工“黄埔军校”毕业的学生弓剑波,将经验从苏南带到了齐鲁大地的威海,缔造了与城市相连的工业血管。时至今日,年薪千万的弓剑波常登上鲁商首富榜首,是时代对于那代创业者的嘉奖。

前人踏过的路不会湿脚粘鞋,成立三年来威高骨科发展极为迅速,继创生和康辉之后,一跃跻身国产骨科“三大家”。旋即又被国际医疗器材巨头美敦力看中,双方于2007年12月成立合资公司,美敦力占53%的股份。

合同一签就是五年,这五年是“甜蜜的负担”。

故事的A面,是从美敦力拿到了18个亿,威高用来买地建厂投设备;帮美敦力加工手术工具,外资的产品实力也着实让威高的上上下下开了眼界。

故事的B面,无论是产品布局还是销售,威高都要听命于外方股东,宛如失去了自我。从业16年的骨科产业老人王小兵惋惜道,没有那五年,威高骨科将会是国内最早一批上市的骨科耗材企业。

按照原本的规划,五年期满,威高的命运是被美敦力收购,但是故事却发生了戏剧性的转变——两者分家,美敦力收购了康辉。

“三大家”的故事在2012年开始分野。8.16亿美元估值的康辉,59亿港元估值的创生,相继被外资巨头美敦力和史赛克收购。黄金降落伞的加持让两家公司平顺地隐入尘土,人才的四散哺育着医疗器械的枝蔓。

于开疆拓土的跨国企业而言,收购本土企业是获取当地销售网络、资源渠道最便捷的手段。而每一个被收购企业背后都有各种各样的考量,有人对骨科赛道发展心灰意冷,有人迫于经营困境而进行资源置换。

留在行业里的人回看当初的抉择仍心有戚戚焉。“我觉得太早了,我们还在很高速的成长阶段……”宽岳医疗创始人、康辉医疗前CFO王俊文说道,但不可否认的是,这是一场多方共赢的游戏,投资人、创始人、每个人都赚到了。

每一个机遇的背后,都有代价;每一条路径的选择,在迈出的那一刻都笼罩在晦暗不明之中。然而回望新世纪的头一个十年,在一众骨科企业不确定的运命之中,中国骨科市场的演进逻辑也隐约可见。

在本土骨科企业的第一个狂飙突进期,技术和产品的差距,令跑在前线的企业纷纷选择了门槛相对较低的创伤类耗材产品。在一轮迅猛的奔跑中,产业同质化的天花板迅速降临,全行业注定要面临洗牌和整合。于是,外资巨头适时地出现了,康辉和创生们率先走完了创伤类耗材的发展道路,投入了外资的怀抱。

站在2012年的关口,或许没有多少人可以预见,在下一个十年,中国骨科产业将迎来更加复杂的市场和政策环境。在看似广阔却又晦暗的骨科市场图景中,本土企业的新征程起步了,这一次的路径选择,正是在上一个十年被淡忘的人工关节。

第二次生命

一名80年代毕业的山东二甲医院骨科主任记得,2011年去上海进修髋膝关节置换术时,教授传授给他的经验:不要用国产关节。在老教授的观察里,来医院翻修的患者几乎全用的是国产,5年就不行了。

2011到2017的六年里,他没有用过一个国产关节,连样貌也描述不出,倒是对进口关节如数家珍,“捷迈的粉陶,史赛克的黄陶”。

技术含量低且竞争者众的创伤,不再是行业目光停留的焦点,脊柱和关节,是新生代本土企业试图攻占进口厂家的擂台赛。

关节企业同样经历一番洗牌,国产关节第一蒙太因、北京钢研所的普鲁士被外资收购,这也给了后来的关节龙头春立和爱康一个机会,而航材院出来的北京亚华则掉进了威高的口袋。

2012年是一个节点,人们形象地将这喻为“第二次生命”,更有人戏谑地说“感谢外资的不收之恩”。紧接着的两年也是人事地震的两年,完成了资本积累的本土企业也想“干点正事”,从拼价格到拼工艺、拼技术再到拼学术,新生的赛道被完全换了一波。

接受外企系统培训的职业经理人们待价而沽,总能获得一个不错的去处,也为骨科公司的产品插上了一双翅膀。比起集采后的这波回流潮,彼时的回流还是一个需要很大勇气的决定。

本土企业在越过了合规与制造的小丘后,临床终端认可这座大山成了摆在面前的新问题。

一位40多岁的经销商回忆起那时“进院难”的光景:各大品牌早就覆盖了各级医院,连二级医院都成为兵家必争之地。同样型号的产品放在医生面前,不考虑价格,医生一定会不假思索选进口的。对于经销商们而言,哪怕国产品牌让利多、回款快,经销商们也更青睐进口的,“因为使用量有保证”。

行业品牌多了,也推动着骨科会议和培训的机会变多,原先只有主任级别才有机会参与的行业交流机会,如今在科室里排都排不过来。从空心螺钉两三年迭代一批,到手术室设备和级别的提升,骨科床位大量扩张,科室收入在医院独占鳌头。

市场白热化之下,一些代理进口耗材的经销商出来自立门户,只能从伴随服务做得不太好的同行手上,抢到一些本土品牌的机会。当他们带着外企训练的学术推广模式,才有机会把国产耗材推到了医院里。

在一线城市,进口品牌的认知根深蒂固且手术量饱和,国产想要弯道超车,很难。中心与边缘是两幅天地,当进口的医生已经在用最前沿的进口产品时,如毛细血管般分布在广袤大地的边缘城市,只能用已经被头部医院淘汰的落后产品,或是沿用原始的治疗方式。

如同过往许多行业“农村包围城市”的逻辑一样,在价格敏感高的边缘地带,国产品牌拿出最好的产品,培育和教育了边缘城市的医生,用“田忌赛马”的战术开始攻擂。

同时发轫于2009年的新一轮医改信誓旦旦提出的分级诊疗目标,也给予了威高和大博一众企业信心,以为医疗资源会快速下沉,开始迅速行动起来。蚂蚁搬家式的自建仓在各个地市落地,配送消毒回收的双向物流、货物量小到几个纸箱还有与跟台员的距离,一整套下来复杂又烧钱,但还是勉强做下来了。

当别人都争着去抢一二线城市的“西瓜”,威高、大博从一个个偏远省份开始“捡芝麻”。这些广袤偏远、手术量只占0.5%的偏远省份,从来不在外资企业的视野。而当量有了保证,国产龙头们正在想办法挤进头部医院——通过医工转换的方式,和骨科医生一起,设计出更符合亚洲人体型的产品。

尽管后来的经验证明,医疗资源的下沉没能如期而至,但“农村包围城市”的逻辑已经悄然奏效。

五年一个周期,这是医药行业每个细分领域都无法逃脱的规律。冰期不会太长,春天也不会永续,接下来又是一波轮回。

2016年两票制出台,中间渠道被极大压缩。打个巴掌给颗枣,政策也在进步,与药审一起,2015年底器械的审批也加快了。对于一些新入局者,可以先申请注册证再拿企业生产资质,节约了大概三四年的时间;另一方面,三类医疗器械不再必须提交临床数据,经人授权做同品种比较通过也能拿证;更不要提创新医疗器械审批“绿色通道”的设立和诸多鼓励国产化的顶层设计。

原本的经销商或合纵或连横,企图抵御危机。值得称道的是一个叫河北瑞鹤的经销商,1998年开始涉足医疗器械代理,在华北大区鼎鼎有名,两票制落地的第二年,便成功转型,在骨科公司洼地的河北收获了一轮大满贯。

国内骨科的细分龙头大在这个时间段完成了上市,中小板、创业板、科创板……排队上市的主板之外,企业们也亲历了一轮国内资本市场的“松绑”。

2021年,六年内四站IPO后,威高骨科终于登陆科创板上市。不论是陷入现金贿赂问询风波,还是和大博的军备竞赛,这位老大哥属实起了个大早,赶了个晚集。

一位从业十年的销售代理感叹道,这将会是骨科上市企业里的最后一家,带量采购之后,很难再有资本向传统骨科行业倾斜了。

新一代擂主

正当骨科一路高歌猛进着黄金20年的神话,新冠疫情与骨科耗材集采两大“黑天鹅”悄然而至,为过往写下一个欧亨利式的结局。

国家层面的骨科耗材集采自2021年秋启动,率先被“开刀”的创伤、关节两类耗材遭遇“膝盖斩”,均价3.5万元的髋关节降到7000元,膝关节均价从3.2万降至5000元。2022年9月的脊柱集采,最终结果是整体84%的降幅。

骨科耗材的两次国采报量,颠覆了过往市场分析的常识固见,国产龙头“搏一把”站上C位,反倒是进口厂家“输不起”落了下风。威高骨科关节需求量4.6万,距离第一梯队春立、爱康、强生的6万,仅1万之差;脊柱14个产品排名第一,占总需求35%,接近强生、美敦力之和。

疫情是不可改变的大环境,耗材集采则是一张入场门票,究竟能走多远考验着下一轮的谋篇布局。

过去,医疗器械是一个无需与公众对话的封闭领域,谁的产品好、谁能说服医生,就掌握了患者、监管者、乃至市场的话语权。在一场场政策厮杀里,如今厂家们不分进口和国产,都开始如坐针毡了。

行业的心态有了微妙的改变。比起于以往的不屑一顾,跨国企业开始说,“我们的份额被local抢了”,国产企业中也出现了外资的身影,他们不仅只知道自家情况,也开始谈一些趋势洞察了。以往只关注宏观策略的外资们,开始点名医药咨询公司留意起本土龙头乃至初创公司了。

一位广东的脊柱外科主任说,最近科室想筹备市里年度的骨科学术会议,企业赞助的积极性明显下降,受会议预算影响,参会人数也从往年的200多人控制在50人内。

几个月前,强生开始裁撤骨科人员,创伤裁掉所有一线销售,关节裁撤1/3,只保留少量管理层。比裁员更狠的裁撤,代表整个管线都没有了,几乎等同于退出中国市场。这位脊柱主任,在最近两个月里,眼见着强生的代表接连换了三个人。

外资在中国的好日子一去不复返了,但留给本土的生意也不好做。

美敦力最新公布的2022年年报显示,曾经在中国口碑和销量都大好的美敦力,如今中国收入只占全球市场8%,且因为中国的带量采购政策产生了实际下降。而威高骨科公布的三季度报告显示,2022年前三季度净利润4.42亿元,同比下滑10.53%。

从行业弥漫着的负面情绪中冷静下来,整个行业都在思考未来的方向。

今天我们常常讲国产替代,在威高骨科的一位高层看来,几乎是一个伪命题。那些令人敬佩的外资对手们提供给国产后辈们很多学习的材料,一个重要的理念即“全球化组装”,就像强生使用怎样的零部件、材料供应商是谁,找到这些进行中国式的组装。他将这视为国内关节企业快速崛起的支撑,如华强北等诸多“春天的故事”一样。

威高OEM负责人曾最引以为傲的地方在于,产品质量远超行业水平,财务总监则会泼一盆冷水“但你的成本是国内平均的三倍”。在高暴利时代,三倍成本也许不足为奇,因为层层加码的流通环节,总能留有利润空间。而现在,通过降本增效、精细化管理,在10-15%的利润空间中存活下,是众多骨科厂家的当务之急。

创新的定义有很多,是me too,me better,还是first in class,已经在创新药中被讨论过无数次。医疗器械行业里悲观的人认为,比起心脏瓣膜、神经介入,骨科难见创新,就像人工关节,四代陶最后的更新时间是2003年;务实派的人本着精益求精的工匠精神认为,一个工具的细节更新帮助手术时间缩短10分钟,能够提供解决方案的“1-100”,也是创新。

这一次,行业里需要真正的创新。产品迎来了新一轮时间竞赛。标外产品,越快上市利润越高;标内产品,快速更新迭代赚足口碑,以便再下一轮集采中更具优势;产品矩阵要全,以防集采之后没有退路。

在中国,每一家企业都在被动接受政策的洗礼,在同质化竞争中活下来很难,想做创新则更难。作为人工关节B组的宽岳医疗选择“两边兼顾”,在髋关节中标、膝关节丢标7天后火速并购了一家中标公司,一边坚定走向创新出海的道路。

平台型的医疗器械商往往能活得更久,但骨科往往“水大鱼小”,掌握单一产品者众,但布局全产品线者少。即便产品线齐全如威高骨科,与同集团下的威高血液对比,仍存在天然差异。

白手起家的威高一路见证着中国骨科的成长,在这个传奇故事里,唯一有点遗憾的是“这个强大的生产企业为何没能长成迈瑞那样的大白马”?起步晚,中途耽误了五年,没能赶上一轮医改的红利……这也是留给骨科企业的共同难题。

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