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立白日化智云CDO郑远鸿:数字化是为业务服务的,不能忽略业务本身|2022全球数字价值峰会

韩敬娴

韩敬娴

· 2022.10.01 10:30

数字化是新物种,具有新时代的使命,我们需要用新的认知去认识它、了解它、熟悉它,最后成为它。

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立白日化智云CDO郑远鸿:数字化是为业务服务的,不能忽略业务本身|2022全球数字价值峰会

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9月27日-28日,由钛媒体与ITValue共同主办的2022全球数字价值峰会深圳站在深圳星河·领创天下举行。此次峰会以“复苏与可持续发展”为主题,聚焦“数据”议题,从数据驱动业务转型、数据交易、数据营销、产融结合、供应链创新等多方位探讨数字化经济大潮下, “数据掘金”的新突破口。

会上,立白日化智云CDO、中国信通院技术专家郑远鸿做了主题“数字化业务项目管理方法论”的主题分享。郑远鸿表示,数字化是新物种,具有新时代的使命,因此需要用新的认知去认识它、了解它、熟悉它,最后成为它。
立白

立白日化智云CDO、中国信通院技术专家郑远鸿

那么,如何在数字化背景下形成一套行之有用的方法论呢?郑远鸿在会上也介绍了立白作为一家传统行业企业的实践做法:

第一,成立一个只属于数字化的新组织。郑远鸿表示,数字化是新物种,新物种就要有全新的组织、全新的能力去承接它,不然再牛的方法论,再厉害的工具也是白搭的。

第二,设定一个共担的数字化考核指标。“作为数字化团队,必须要扛业务指标,否则做数字化营销团队就是伪团队。”

第三,形成一个可以达到的激励方案。

第四,使用一个快速迭代的数字工具。“一个快速迭代的数字工具,最长不要超过三个月,特别是数字化营销,三个月黄花菜都凉了。”

最后,找到一个科学正确的试运营方法。“从丰富数据开始,会做基础的统计分析,会结合现在业务基础的逻辑,去推出基础的解读。“

以下为郑远鸿演讲实录,经钛媒体编辑:

大家晚上好,今天给大家带来的分享主题是数字化业务项目管理方法论,也是我从2014年开始就一直研究的数字化转型,从技术到数字产品到业务运营,我是喜欢折腾的人,所以在不少的知名企业践行过,也成功过。

今年大会的主题是数字营销,我这几年在做的也是数字化营销,而且还是最难的线下渠道数字营销,要从线下走到线上去,通过数字化的手段,连接上千个的渠道经销,连接几万名的业务员,连接几十万的终端门店,过程经历了非常多的心酸故事,不断的创新尝试,才得到了整个经销体系、集团及社会的认可,IBM也将其纳入数字化转型成功的案例作为研究的对象。

通过数字化我们发现了第二增长曲线,开始探索,将成功的经验通过平台赋能整个行业,让大家知道数字化是什么,应该做什么,不用在摸着石头过河,也让更多的品牌企业少走些弯路,用更少的投入得到更多的回报,少些忽悠,多些靠谱。

今天给大家分享的将是我从数字化到平台化过程中,提练的一些成功的必要的要素,希望能给大家带来一些思考、一些帮助。

数字化工程

首先拉齐一下跟大家对数字化的认知,便于大家对我后面分享内容的理解。数字化是新物种,它具有新时代的使命,需要用新的认知去认识它、了解它、熟悉它、最后成为它。为了更好的承接新时代下数字化的使命,就必须设计好、配备好相关的组织、运营管理机制、数字产品、流程政策等,建立起属于企业的数字化运营管理体系。

所以我们需要一个大家都共识的方法论。立白作为传统企业连接的下游渠道的生态很大,在传统下游企业里,很多认知的水平都是相当低的,如果用高维的方法论来传播做数字化的话很可能会失败,因为这么多企业到今天失败的原因就是方法论太高大上,无法落地。

到底该如何践行方法论呢?我们借鉴了很多很高大上的方法论,比较典型的是数字化业务项目管理方法论,强调的是业务,它是基于IBM、华为的IPD作为基础的优化版本。现在这套方法论还不是它的终点,还在不断的迭代、进化,现在已经迭代到3.0版本,它会因市场环境的变化而变化,因产业规模的大小的变化而变化,因企业发展情况变化而变化,所以数字化它肯定不是一成不变的东西,需要不断的给企业经营作修正、作提升、作业务的重构、系统的重构、思想的重构、关系的重构、认知的重构等等。

时间的关系就不过多的介绍了,我在之前的一些分享里面有详细介绍过这4个重构,大家有兴趣可以去查阅一下。

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一个只属于数字化的新组织,既然是新的物种,那就需要新的组织、新的能力去执行,才能行之有效。这是最关键的一步,所有都需要人去做,这一步走错了,那就全错了,再厉害的方法论,没有合理的、合适的的团队,没有匹配合适能力的人,那所做的一切努力都将是徒然。

数字化作为新物种,必须创立既有传统企业的实干精神,又有互联网创新思维的数字化转型团队去承接落地,不然所有的东西都是空中楼阁。

经过长时间对多家知名企业的研究、践行及对相关的调研,得出践行的组织架构,数字运营与管理部,是对企业的所有数字化转型及经营改善负责,通过数字化的手段帮助企业夯实核心竞争力,越大的企业就越需要通过数字化去夯实。

区别于企业现有企业的组织架构去独立运营,类似于一个事业部,独立经营独立核算。由业务老兵+业务新兵+IT老兵+技术新兵组成,作为公司的一级部门,也是数字化的业务部门,对公司的业绩KPI也需要共同负责。

我们经常说数字化可以给企业赋能,降本增效,但往往只停留在说的层面,不用对结果负责,反之,业务部门也是一样,经常嘴上说支持支持,最后也是不用对数字化的结果负责,所以必须大家共同来对数字化、对经营的结果负责,目标一致,大家的行动才会一致。
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在这个部门,会有PMO的团队去为数字化的项目保驾护航,适当的时候作一些适当的敲打,或鼓励。

下面设立数字产品模块,只有管理与设计资源,项目经理、产品经理、技术架构师+外包开发,因为我们要做的不是IT公司,我们的目标是搞好数字化经营,不是为卖软件为生的,所以我们的开发资源都会通过外包资源去做,但具体的业务与产品设计、技术设计由我们负责,保留核心的数字化咨询解决方案资产,我们的数字化工具都是优先找合适的供应商来合作,因为优质的供应商会带给我们专业的顾问与我们共创适合我们的解决方案,这点很重要,而不是有什么功能就照搬。

有了工具就需要有人去推广,所以就有了运营推广模块,则重于我们数字产品工具的使用,让整个生态的上下游企业的从业人员都使用起来,让业务在线,让业务数据在线。

有了数据自然就要有数据运营与策划模块,通过数据及时的发现问题,去甄别市场一些不良的情况,策划数字产品工具与业务的结合市场的活动来,来达成经营改善的效果,

最后是转型支持模块,也是成功比较重要的、关键的模块,它会由服务中心统一去处理整个数字化运营的问题,不只指是业务问题,还有数字产品的使用问题等等,它是所有问题的归口,及时发现及时解决。

机制流程上,将数字化运营过程贯穿的业务行为形成审批流,让机制更好的去运作,也会有相关的激励机制去激发数字化团队及业务方,让大家的目标一致。同时模式培训,将试运营后成熟的运作模式进行固化,持续巩固成熟的数字化。

一个共担的数字化考核指标

数字化团队与业务方的核心业绩指标,会有项目执行层面的年度规划项目立项完成率、业务线上化率、项目交付时间、目标用户覆盖率、用户活跃度等等,还有业务方承接指标,目标用户覆盖率、用户活跃度等等,详细的就不一一展开发,业务目标,是需要共同承担数字化业务运营执行过程结果,一起为数字化经营的结果负责。

重头戏,激励方案的设计,聊点实在的,别天天喊口号,古话说得好,重赏之下必有勇夫,既然大家都说数字化转型这么难,成功率这么的低,又是企业重要的变革项目什么的,对于改变企业命运的东西,如果没有重赏,谁又会真心实意的去干呢?谁敢去当炮灰呢?当然,激励也必须与业绩挂钩,以一定的比例,按阶段的成绩发入给团队,让大家都有盼头。

一个快速迭代的数字工具

经过长时间对多企业的调研发现,大多数都没有做数字产品及技术的沉淀,都是按项目来做,我调研听过最不负责任的一句话就是“没事,这个工具不行,再换个厂商的工具,再上线一次。”,那就以味着一直在折腾我们的业务方,业务方对满意吗?

做数字产品需要的是螺旋式的迭代,持续的优化提升,而不是一味的重头再来,数字产品是由N项目不断的打造而成的,数字产品不等于项目,项目是有周期性的,而数字产品是持续性的,侧会一直伴随着企业的发展而不断升级迭代,以满足企业经营管理的需要。

市场变化是很快的,所以项目周期最长不超过3个月上线,如果超了,那就切版本上,优先设计好MVP,也避免做大而全的系统,因为很多都是伪需求。

一个科学正确的试运营方法

如何试运营:拍脑袋(经验主义)的。这个公式相信在坐的很多企业都在天天面对的,一堆数据+带着光环的大神=牛逼哄哄结论,这种结论往往就是前人挖坑后面填的结果,结果就是越填坑越大,因为我们也是这么走过来的,所以深有体会。

我们看看正确的试运营思路是怎么样的,科学的、真实的、深入的、有效的,也是从一堆的数据开始,经过统计分析后,套上具体业务的逻辑,推出基础的解读,加上业务问题进行框架性的分析,一是丰富数据,如果我们在试运营的过程中,发现样本量是支撑不了所有场景或有些场景验证不了的,就需要加大试点的样本量去丰富数据,二是待解假设,有了丰富的数据再推演假设的方案,去验证它的对错,三是流程优化,数字化肯定会带来流程上的改变,结合实际情况来去做适当的调优,这就是常说的“大胆假设、小心求证”的过程,得到初步的结论,根据推演的试验情况,推出具体落地的策略,初步结论+策略验证,两者相结合,得到最后的正确结论。

补充说一下如何选择试点?

1、选择试点,从移动端的使用流量多少来判断地区的使用移动互联网成熟度,流量越高成熟度越大。

2、早期的试点,不能选择业绩不好的客户进行试点,数字化不是为了雪中送碳,而是要锦上添花,去做样版,去做标杆,这样大家对数字化才会有信心,前期信心的建立非常重要。

3、一定要到业务线参与体验与调研业务,哪怕你对业务再熟悉,也要去。业务调研的传达会失真,就算是业务的老大,如销售总公司的负责人、渠道市场部的老板大跟你说的,都不要信,因为他们往往都有职业病,会夸大一些来跟你讲,只有自己亲身去体会业务,才能真正的理解业务为什么要这样做。的确是需要这样的,我非常认可一位销售老大跟我讲过的一句话,“销售人员脱离了市场,我们就会像鱼离开了水失去生命”。多么有哲学的一句话,我们不去水里看看,你哪知道他是淡的,还是咸的,说不准他变甜的呢?

一个平台思维

最后给大家分享的一个成熟方法论,我个人认为最最最容易成功的,让我们都可以少走一些弯路的方法论,特别是龙头企业,有一定规模的企业,有上下游的企业,非常适合,也是我践行了这么多年的数字化转型才身心体会到的,也是我现在在做的。

降维打击往往更容易成功,从更高的维角度(产业)思考企业数字化的建设需要,更容易看清楚企业所在行业的位置、所缺乏的能力、所存在的问题及所需要努力的目标。

依据数字化转型管理方法论,践行了企业内部的数字化转型的成功,今天我们将站到产业,行业更高的维度思考,从产业价值-商业服务价值-平台价值-数据价值-数字工具价值,产业平台将引领行业数字化运营,实现产业互联的集约化管理降本增效。

最后还是我的那句老话,不管是甲方、乙方、还是投资方,都要服务好业务方,他们好了,我们才有故事讲,才有东西给大家去分享。

好,我今天分享就到这里,希望能给大家带来一些思考,谢谢。

本文系作者韩敬娴授权钛媒体发表,并经钛媒体编辑,转载请注明出处、作者和本文链接
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